改革“兴港”

从思想观念、管理机制、激励导向等方面入手，兴港加油站推行职业经理人试点。

福建古雷港，形如钥匙，临近台湾海峡，是全国七大石化产业基地之一、大陆唯一的台湾石化产业园。中国石油福建销售漳州分公司兴港加油站，就坐落在古雷港经济开发区。2024年前11个月，兴港加油站利润总额同比增长89.26%，其中2024年11月油品销量增长60.78%，非油收入和非油利润分别增长133.6%和178.44%，实现了量效双增。

这亮眼的成绩，源于一场全方位的变革。2022年6月开始，兴港加油站推行职业经理人试点，从思想观念、管理机制、激励导向等方面入手，全力推动阿米巴经营管理，结出了丰硕成果。福建销售公司以“兴港”之变为发端，继续求变、谋变、应变，推动高质量发展。

思想之变

近年来，兴港加油站油品量效连续2年、非油量效连续3年保持2位数增长。兴港加油站经理陈庆寿说：“这些成绩的取得，一部分是因为抓住了古雷港大开发的机遇，但更多地应归功于内部变革。”

2022年，为落实中国集团公司《关于职业经理人制度试点工作的指导意见》和中国石油销售公司深化阿米巴经营的部署，福建销售公司在兴港加油站所在的漳浦县推行加油站团队职业经理人试点。

当年6月23日，团队竞聘后，职业经理人林明木召集包括陈庆寿在内的6名团队成员开了第一场会，从早开到晚专门研究“人的事”。当时，漳浦团队共有14座站，其中8座为“双低站”。站多量少亏损大，业绩上不去、员工收入低、干劲起不来。

“我们逐个分析每个人的优势，重新整合。”林明木回忆道。团队花了一周时间完成排兵布阵，统一思想，明确了当务之急是把人用活。

团队的优势兵力优先考虑汽油潜力站，同时兼顾“双低站”。团队用工数量减少，富余人员待公司重新调配，公司保持团队工资总额不变。队伍的优选和薪酬的提升，切实触动了员工的思想，“我能干”“我想干”的想法越来越强烈。

漳浦是中国石油在福建的缩影。身处竞争异常激烈的深度“红海”市场，唯有依靠改革闯新路。福建销售新班子上任以来，把改革创新列为“三大任务”之一。2024年10月以来，公司复制漳浦模式、借鉴兴港经验，全面启动了片区经营管理，推动骨干往一线走。目前，公司8家地市（区域）公司片区经理竞聘进入了尾声，一个个新团队正掀起新的创业热潮。

分配之变

改革之后，兴港加油站包括经理在内仅有5人。随后，陈庆寿把老员工林永田请了回来，担任值班经理。人少活多，林永田和营业员们的工作时长平均拉长了两三个小时。他们不仅没有怨言，反倒乐在其中。

员工积极性从何而来呢？秘诀就藏在一张表格里。这张表格把工作加以量化，把工资的二次分配算得明明白白的。每个人只要填入工作量，就能计算出当天的工资。特别是值班经理和营业员的工资实行联时联量，上班时长、加油升数、发卡数量、非油销售都对应着相应的收入。所劳即所得，有效抵消了工作时间拉长的负面效应。

推行新的分配机制后，员工的积极性被充分调动起来了。

兴港站进站加油的重型车辆多，现场通行率低。2024年年初，陈庆寿和林永田反复推演，每天分析站前车流及进站率，精准把握高峰时间点，提前安排员工错峰就餐，确保加油高峰期全员在岗。同时，强化员工之间的配合，开展跑动、举手等服务，引导客户线上支付，减少等待时间。经过半年的磨合，员工们摸透了车辆加油升数和充值时间，掌握了规律，大大提升了现场加油效率。

在封闭的园区内，兴港站便利店始终难以打开销售局面。抓住货车司机多的特点，员工们从“泡面+香肠”入手，发展出“柴油+润滑油”“柴油+车用尿素”等多种组合，再借助司机们打开了周边车队、单位、居民们的市场，建立起了自己的微信“朋友圈”。

这几天，营业员刘贵玉刚寄走一箱酒，是老客户在微信下的单。她手上的客户已小有规模，工资连续三个月保持增长，偶尔收入甚至超过了站经理。粗略统计，兴港非油店销中，员工主动推销达成的销售额接近2/3。

仅凭5个人，兴港加油站实现了业绩节节攀升，2024年年初以来的日均销量提高了8吨，日均店销额提高了1400元。

以兴港的量化薪酬为范本。2024年7月以来，福建销售依托加油站3.0系统，打造阿米巴核算工具，初步实现了薪酬量化、即时核算，并着手优化加油站薪酬分配机制，进一步推动收入向一线倾斜，释放“挣工资”的激励作用。

人心之变

改革后，兴港加油站全员收入增长了。绩效如何考核？漳浦团队每月根据市场变化情况向加油站下达业绩目标，任务量化到天，按月考核。加油站整体绩效工资与之关联，加油站经理、值班经理绩效工资与之直接相关。员工业绩提升、工资增长，继而推动全站业绩提升，全站业绩提升更能增加工资总额，形成正向循环。

接手兴港站后，陈庆寿最常待的地方有三个。一是边检站。园区新车队进驻，能在这获得第一手信息，第一时间建立联系。二是园区高架桥。在这搜寻陌生车牌，给车队打电话，拉业务。三是油站泡茶室。他在站房背后腾出小房间，自掏腰包添置茶桌茶具，既让货车司机有处歇脚也方便谈业务。茶室挂着一块合同客户履约看板，每日更新客户加油量，发现异常，马上补救。

2024年，兴港站新开发的合同客户达31家。客户数量增加，申报材料随之增加，开票数量也多了；销量增加，接卸油频率也提高了。林永田的工作量与日俱增。但再忙，他都会抽空观察员工：看员工现场接待客户情况，帮忙支招；看员工每天的销售数据，根据数据波动情况及时疏导员工情绪。

这些，员工们都看在眼里，潜移默化地主动开口、主动清洁、主动服务、主动订货、主动分享，更主动分担卸货、摆货、盘点等工作。久而久之，大家从算个人小账慢慢开始算全站的大账。员工刘贵玉说：“站里好，大家才能好。大家都在琢磨怎么把油加好、把货卖好、把客户服务好，干起活来特别带劲。”

目标导向由一座站推及整个公司。2024年9月以来，福建销售全面攻坚本质扭亏，倒算每月毛利、费用指标，以天保周、以周保月，挂钩各公司、专业线绩效兑现，推动全员铆足干劲、拼抢量效，10月当月净利润转正。

“兴港”之变

2024年年初以来，福建销售在漳浦县的相对市场份额提升了近2个百分点。兴港加油站一个站就拉升团队市场占有率1.5个百分点，成为福建销售的创效生力军。

效益是如何创造的？这背后是市场化营销的回归。兴港站聚焦加油站本质功能，专注零售、专注服务、专注效益。

兴港站将柴油客户开发重心向中小型客户转移，提升柴油效益。兴港站将现场空间优先让给汽油车辆，协调车队错峰加油、避免扎堆，方便汽油车辆进站，把站前车流转化为进站率，带来汽油量效双增。兴港站将 考核向非油店销倾斜，营业员、值班经理非油销售奖励均以纯店销计算。

随着销量的持续增加，增员的话题被提上了日程。增加人手意味着摊薄工资，但是现场排队、服务质量下降会造成客户流失，最终会影响到全站业绩。于是，兴港站利用与相邻加油站并站管理的优势，每天傍晚高峰期调人增援。

“兴港”还在继续呼唤“炮火”。漳浦团队正在争取更大的经营自主权，计划开展流动性促销，连点成片，扩大“兴港”等核心站点的辐射作用，带动整体量效再上新台阶。

落一子，而满盘活。以“兴港”之变为发端，福建销售继续求变、谋变、应变，推动整个公司由坐商向行商转变，由管理思维向经营思维转变，由卖产品向卖服务转变，由价格营销向价值营销转变，由油品销售商向综合服务商转变，由注重内部指令向强化外闯市场转变，推动高质量发展。

责任编辑：齐铁健