价值链视角下小熊电器营运资金管理研究

摘 要：营运资金管理是企业在激烈的市场竞争中保持生存与发展的核心要素，对企业日常的生产与经营活动具有举足轻重的影响。将价值链理论整合入营运资金管理，可以增强企业运营模式的协调性，提升其持续性。本研究以小熊电器为研究对象，从价值链视角深入探讨了其在采购、生产、销售以及与供应链上下游关系的各个环节中的营运资金管理现状，并揭示了小熊电器在营运资金管理中存在的问题，针对性地提出了一系列优化策略，以期为同类企业提供参考和借鉴。

关键词：价值链；营运资金管理；小熊电器

一、引言

营运资金，作为企业资金流动中不可或缺的“生命线”，对企业的持续成长与发展起到了至关重要的支撑作用。价值链涵盖了内部与外部价值链的多个环节，每个环节均能为企业创造独有的价值，尽管这些价值的表现形式不同，但都是公司附加值的重要体现。以价值链视角分析营运资金管理，是指围绕企业价值链，对企业生产经营周期内各个阶段的营运资金管理状况进行评估和优化。

对小家电企业来说，采购、生产和销售是其获得价值的重要环节，而这些环节的顺利运行依赖于充足的营运资金。从价值链视角出发对营运资金进行管理，能够更精准地把握资金状况，并有效地调配使用，从而帮助企业做出更明智的经营决策，真正提升企业竞争力。本文以小熊电器为例，基于价值链视角探讨该公司营运资金管理情况。

二、小熊电器营运资金管理状况

成立于2006年位于中国电器生产中心广东顺德的小熊电器股份有限公司，拥有以“小熊”品牌为核心，专注于创意和有趣的小型家电产品，主要通过网络销售渠道对外销售。最初，公司通过提供ODM服务起步，逐渐推广了如酸奶机、电炖壶及养生壶等有特色的小型家电，利用电子商务渠道快速推广这些产品，成为小型家电领域的知名品牌。

1.流动资产总体分析

2019—2023年，小熊电器的流动资产规模经历了显著增长，这一时期内资产总额增加了近两倍。由表1所示，流动资产在总资产中的占比连续五年超过70%，流动资产的持续高占比不仅仅体现了公司资产的高流动性，同时也暗示着公司的资金使用效率有待提升。

在小熊电器的流动资产构成中，货币资金占比最高，随后是存货。年报数据显示，小熊电器货币资金波动相对较大，尤其是在2022年，由于公司发行可转换债券筹集到的资金而出现大幅变动。与此同时，存货占比维持在20%左右，说明小熊电器存在存货占用过多流动资金的问题，可能会对公司营运资金周转效率产生影响。而应收款项占比相对稳定，且维持在相对较低水平，显示出公司对经销商及客户采用的信用政策效果相对稳定。

2.流动负债总体分析

流动负债占比可作为企业日常运营资产风险与收益的衡量指标，流动负债与流动资产共同影响企业的营运资金。由表2可知，小熊电器流动负债总体呈递增趋势，2019—2023年增长超三倍，且2019—2021年占比均在99%以上。这种高比例的流动负债对小熊电器意味着其偿债压力随之增大，公司必须具备强大的流动资产变现能力，以确保资金链的稳定性，避免因流动性不足而引发的财务危机。值得关注的是，2022—2023年，流动负债的比例有所下降，这表明小熊电器已经开始采取行动，减少对流动负债的依赖，以降低因高负债而带来的财务风险。

2019—2023年，应付账款及应付票据占比最大且波动较小，二者合计平均约占流动负债的75.5%，反映出小熊电器在与供应商的交易中有效地利用了商业信用，通过延长支付周期来优化资金流，从而在一定程度上占用了上游供应商的资金资源；此外，小熊电器在这段时间内没有产生任何短期借款，这一点凸显了公司稳健的经营策略和良好的财务状况。公司管理者意识到短期借款会导致公司的偿债风险加大，会影响到公司资金链的安全性以及营运资金的流动性，从而减少了财务杠杆的使用。

3.小熊电器营运资金管理状况

如表3所示，2019—2022年，小熊电器存货金额总体不断增加，存货周转率维持较低水平波动，存货周转天数均长于90天，说明小熊电器存货积压严重，存货管理能力较弱，存货管理效率仍需进一步提升。小熊电器作为一家专注于小家电领域的企业，其销售模式主要依赖于线上渠道，然而，近年来线上市场的竞争日趋白热化，众多竞争对手通过各种营销策略和价格战争夺市场份额，这对小熊电器构成了巨大的挑战。同时，原材料价格上涨，家电行业市场低迷，产品销售放缓，使得公司的存货周转更加困难。这些因素叠加，导致了小熊电器在存货管理上的效率不高，存货积压问题日益凸显。

应收账款周转率是企业在一整个经营周期内赊销净收入与应收账款平均余额的比值，应收账款周转率越高，说明企业资金回收期越短，资金利用效率越高。由表4可知，2019—2023年，小熊电器应收账款率有所波动，应收账款周转期维持在15～25天，2019—2021年应收账款管理水平较低，2022年由于客户回款使得应收账款下降，相应地，资金回收速度有所提升。但是在加速应收账款收回的过程中，应当注重与下游的关系，若是采用过于严格的应收账款管理政策，可能会引起下游经销商及客户的不满，对企业的长远发展产生不利影响。

同期，小熊电器应付账款金额逐步上升（见表5），仅在2023年有小幅下降，由2019年的1.91亿元上升至2022年的4.02亿元，说明其对供应商营运资金的占用程度有所提高。但是，应付账款周转率和周转期维持在相对较低水平，呈先降后升趋势，也就是说，虽然小熊电器对供应商营运资金的占用程度有所提高，但是其还款周期较短，说明其对外支付压力较大，也就是说，其在与供应商的还款谈判方面存在一定缺陷，无法有效占用上游的资金。

三、价值链视角下小熊电器营运资金管理存在的问题

1.与供应商关系不紧密

供应商作为外部价值链的重要部分，维护好与上游供应商的关系对采购环节营运资金管理起着重要作用。根据公司采购情况，2019—2023年前五名供应商合计采购金额占年度采购总额的比例分别为15.71%、15.05%、11.76%、11.96%、10.86%，其中2022—2023年还存在关联方采购，占比分别为3.98%、5.35%，同时，小熊电器应付账款周转率较高，周转天数较短。由此可知，小熊电器在供应商网络的构建上显得较为松散，其与供应商的关系并不紧密。一方面，供应商管理不到位会使得企业以偏高的价格采购原材料，影响其生产成本、存货管理等方面；另一方面，与供应商的关系不紧密会使得企业应付账款还款压力大，无法很好地利用上游供应商采取营运资金管理。

2.占用上游供应商资金少，融资压力大

小熊电器的应付账款周转率一度高于行业平均水平，且应付账款占负债比重较小，说明其对于供应商的资金占用少，会影响到企业的融资项目以及对于成本的管控。应付账款本身带有一定的融资性质，占用比例太低，就会使得企业资金不能得以更好利用，无形之中又增加了资金成本，不能最大限度地发挥资金价值。反之，如果将资金的使用投入产品制造、商业宣传等，将会发挥更大的作用。

3.采购生产环节未能灵活调整导致存货积压

存货周转效率能够反映企业资金周转的状况，进而揭示企业运营效率的高低。因此，优化存货管理不仅对提升价值链效率至关重要，也是提高企业资金利用效率的关键途径。在价值链中，采购和生产环节占据着核心地位，而存货作为其中的一个关键因素，其周转效率直接决定了价值链的整体流转效率。目前，小熊电器原材料采购主要采取“以产定购”的模式，即根据预测的销售量来预测生产量，进而由预测的生产量计算原材料的采购量。从前文分析来看，存货周转速度已放缓，而采购环节承受的原材料价格上涨压力越来越大，但是小熊电器并未灵活调整采购与生产计划，而是继续采用“以产定购”的采购模式，造成大量库存积压，导致资金占用过多、效率低下，不利于整体营运资金管理效率的提升。

4.销售环节对应收账款管理不到位

销售是价值链中的最后一个环节。小熊电器的应收账款周转期相对较长，收账速度较慢，企业不能迅速将其变现，导致下游分销商资金更加紧张。2022—2023年，小熊电器缩紧信用政策，收回大量应收账款，提高了应收账款周转率，但是另一个问题又产生了，资金回笼时间短也造成下游分销商和客户资金紧张，不利于与下游的长期合作。

四、价值链视角下小熊电器营运资金管理优化建议

1.重视供应商的关系管理，优化原材料采购

由上述可知，小熊电器与供应商之间的关系不够紧密，导致公司在原材料购买过程中议价能力不高，容易受到原材料价格波动的影响。为了解决这一问题，小熊电器可以采取供应商分级管理策略，与部分关键供应商建立长期的战略合作伙伴关系。此外，为了增强与供应商的协作效果并提升应付账款的管理效率，小熊电器需要引入价值链管理观念，避免无节制地占用对方资金，也应当通过有效的商业信用管理，适度延长应付款项的支付周期，以此降低公司的融资成本。

2.加强存货管理，实施高效生产

鉴于存货周转期延长，小熊电器需要转变生产模式，实现产销平衡，从而避免资金被存货过度占用的问题。小熊电器可以利用信息化技术，建立信息化的存货管理系统，该系统能够实时监控库存情况，包括数量、质量及存放地点，实现信息、物流和资金的高效融合，准确预测所需库存量，有效预防误差的发生，并减少商品库存。此外，可以选择采用适时制的存货制度，对存货进行精细的分类管理，通过精确评估市场需求和预测未来销售趋势，在满足客户需求的前提下避免过量存货导致的积压风险。

3.拓宽销售渠道

拓宽销售渠道，可以采取诸如价格折扣或者发展实体门店等措施，构建一个既能在线上下单又能线下近距离配送的多元化销售网络。通过整合线下旗舰店、连锁店铺和线上电子商务平台的“三核心”销售渠道，实现线上与线下的全面覆盖，拓展客户群体，利用品牌力量，提高企业的市场地位，从而在渠道管理上赢得更多控制权，同时，通过实施有效的收款策略，加快应收账款的流转速度，提升资金效率。

4.维护与下游分销商及顾客关系

管理应收账款时，应当建立账本和信用评估系统，依据客户的信用等级和重要性进行信用管理，创建顾客信息档案以掌握其财务状况、交易记录及信用情况，针对不同类型的客户实施分级管理，挖掘有潜力的客户以拓展市场，同时淘汰信用不佳的客户以最大限度地减少坏账风险，增加营业收入。同时，制定合理的收款策略，并加强与下游分销商及客户的联系，掌握资金回收的主动权，提升款项回收效率。

参考文献：

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[4]王贞洁，王竹泉.基于供应商关系的营运资金管理——“锦上添花”抑或“雪中送炭”[J].南开管理评论，2017，20（02）： 32-44.

作者简介：刘海菲（2001— ），女，汉族，湖南郴州人，中南林业科技大学，研究生在读，研究方向：内部控制与风险管理。