高校教育经费预算绩效管理的研究

高等学校是国家教育经费使用的主体，对其进行科学的预算绩效管理具有重要的现实意义。尽管各地高校已经开始实施预算绩效管理，但在实践中仍然面临着一系列挑战和困难。因此，深入探讨高校教育经费预算绩效管理的现状、问题及解决办法，以期为高校财务管理提供有益的参考和借鉴。

高校预算经费绩效管理现状

随着财政部颁布《行政事业单位内部控制规范》（2012）和财务部会同教育部对《高等学校财务制度》的修改，全国各地的高校也相继开始了相应的改革。在制度建设上，绝大多数高校都按照这一要求，制定了相应的政策文件。即使一些高校没有制定具体的预算绩效管理体系，也是在地方财政部门和教育部门共同组织下，严格贯彻执行。从管理机构来看，由于地域不同，预算绩效管理开始的年代不同，各高校也有自己独特的管理体制。从整体上看，推行得越好的高校，其组织与管理模式也就越趋于一致。如云南大学建立了三级预算绩效管理体制，即预算管理领导小组、预算管理中心、预算管理机构三个层次。它涵盖了高校预算管理的各个环节，为高校的绩效管理提供了保证。在内容建设方面，目前我国所有高校都已基本实现了经费预算的全覆盖，并且确保了项目预算的绩效目标能够与预算同时上报、批准。从技术手段上看，一些地方正在积极地运用信息技术，提高高校的预算绩效管理效率，减轻高校内部业务及财务部门的工作负担，促进预算和绩效管理的有机结合。目前来看，江苏、上海、江西的一些高校已经开始使用信息技术，极大地提升了高校预算绩效管理的数字化水平，为高校的绩效管理工作提供了更为便捷、精确的数据支持，进一步提升了高校绩效管理工作的科学性。

高校预算绩效管理主要问题

一、绩效管理意识淡薄，重视程度有待提高

长期以来，我国高等院校的教育经费都是依靠国家财政拨款，高校根据国家的预算拨款，可以任意使用。但是在社会主义市场经济的推行和预算改革的深入推进下，高校逐步推行部门预算管理，把自己和下属单位的教育经费都交给高校来进行管理，增强了高校的财务管理能力。尽管2014年新预算法将绩效管理作为一个完整的系统加以进一步规定，但在传统预算理念的影响下，依然没有引起各个高校的高度关注，也没有树立起以绩效为导向的预算管理思想，一些高校依然存在“重支出轻绩效”“重投入轻管理”的惯性思想。此外，在实际操作过程中，有些高校还存在着“业绩考核是财务的事，我们只要配合好就行”的误区，各部门忽略了自身的预算管理作用。在教育经费运用方面，各部门在业绩管理方面存在着较大的不足，只把业绩作为一个财务层次的问题来看待，忽视了与资金运用紧密联系的核心管理活动，导致对教育资源的低效使用和浪费。

二、绩效管理机制不健全，业财绩融合不够紧密

部分高校在编制预算时，没有经过足够的调查与测算，而是采取了直接套用上一年同类工程概算的方法。这样虽然可以减少教师的工作量，但也会影响到高校预算的准确性。还有一些高校存在“两张皮”现象，即按照财务规定编制“财政预算”和“校内预算”安排，没有做到统筹安排，致使预算之外的经费没有被列入预算绩效管理。此外，由于没有结合高校预算特点，使得有关的规定很难在教育系统中得到有效的贯彻。绩效管理的频率需求与高校绩效呈现的周期性有很大的差别，且具有投入大、回报慢的特性，使其难以开展。

三、绩效指标及标准体系建设不完善，绩效管理结果流于形式

当前，部分高校在建立绩效指标时存在理论与实践脱节的情况。有些指标设计过于宏观抽象，难以具体操作，导致无法准确反映高校的实际运作情况。缺乏可操作性的指标使得绩效管理无法深入各个层面，影响了管理者对高校运行状况的全面了解。此外，绩效标准的不足也是制约高校绩效管理的重要原因。绩效标准的缺失导致对绩效的评价缺乏客观性和一致性，容易受到主观因素的影响。在缺乏明确标准的情况下，绩效评价往往变得主观片面，难以客观公正地反映高校的实际表现。

四、信息化发展滞后，基层绩效工作效率不高

目前，我国高校预算绩效管理面临着资金规模巨大、科研项目多、数据关联复杂等诸多问题，且缺乏统一、集约化的信息平台。部分高校在实施预算绩效管理时，仍沿用传统的线下表格传输和审核方式，导致材料的重复报送、内容的重复提交以及工作环节的多次重复，构成了烦琐的流程。这种模式不仅浪费了大量的人力和时间资源，还限制了高效管理的实现。信息流程的不畅通不仅阻碍了高校内部各部门之间的协同合作，还使得数据难以及时准确地汇总和分析，影响了绩效管理的科学性和全面性。在当前信息孤岛的背景下，为了推动高校预算绩效管理的现代化升级，亟须加强信息技术支撑。

五、预算绩效执行缺乏动态监控，影响绩效评价结果

一方面，我国高校普遍重视预算业绩的编制工作，而忽视了预算实施过程中的具体实施。他们把注意力集中在预算的实施上，而忽视了其他业绩指标的实现。这就造成了“高执行进度，低利用效率”的问题，即在实施过程中，一旦出现了与最终目标的偏差，学校很难及时察觉和修正，从而使绩效目标得不到满足。另一方面，高校在预算实施过程中，往往会根据环境、政策、现实状况等因素，对预算资金的使用、方向、金额等进行整体安排与调整。但是，与之形成鲜明对比的是，目前高校预算绩效目标的调整相对滞后，导致预算执行偏离了最初制定的业绩目标，进而影响到业绩评估的精度。

六、预算绩效评价结果未在实践中得到有效应用

目前的状况是，绩效考核的效果还没有完全发挥出来，使得预算绩效的激励和约束功能没有得到很好的发挥。这就产生了两个方面的问题。虽然评估的结果较为客观，但其在实际中并没有得到有效的应用。首先，预算中缺少与绩效评估结果相联系，导致预算资金安排上的绩效导向不够突出。其次，缺少与业绩考核结果相联系的奖惩制度，比如对员工的考核、薪酬的考核，没有起到积极的激励作用，致使预算绩效评估结果难以在实践中得到运用。

七、财务管理人员业务能力不足

在部分高校，常常是由部门领导指派工作人员来完成预算相关工作，但这些人员缺乏专业培训和指导，对预算工作的了解程度较低，业务能力不足以胜任相应的工作职责。在编报本部门年度预算草案时，他们表现出不够规范，收支预算编制的质量也相对较低。由于在预算收支方面的执行不到位，对预算管理和预算绩效管理的效果产生了明显的负面影响。这种业务能力不足的情况直接影响了整个预算管理体系的运作。

高校实施预算绩效管理的路径

一、筑牢预算绩效理念，建立健全绩效管理组织架构

以高质量发展为引领，强化基层绩效管理理念。通过对绩效管理的政策、方法途径进行经常性的宣传，不断突出高校的预算绩效管理与提高高校办学质量之间的内在关系，使员工更加清楚地意识到，正确地使用经费、优化学校资源是非常重要的。另外，高校还应该大力推行绩效评估，以评促改、以评促建，在实际工作中培养员工的绩效管理意识和专业技能，让员工担负起“我要有绩效”的主体责任，从而调动员工的积极性和主动性。在组织结构上，要根据权责一致的原则，把每一项工作都细化到每个具体的预算绩效管理步骤上，实现领导小组负责整体决策和工作组织，财务管理部门负责日常管理和监督，而基层部门负责具体实施和执行，形成健全的预算绩效管理架构体系。

二、完善顶层制度设计，推进业财绩一体化融合

高校财务人员应牵头各部门负责人开展预算编制培训，详细讲解预算编制的要求和重点，提出统一的规范性要求。高校要高度重视预算编制工作，避免直接使用上一年度预算，建立以目标为导向的预算编制路径。同时，财政部门要加大对预算的审核，发现不合理的地方要及时收回，进行修订。构建项目分类体系，促进业财绩一体化，为保证高校实施预算绩效管理，必须对教育经费进行分类，并以此为基础，对各类项目进行有效的管理。对短期工程，应按正常的财政要求，按年度、季度、月度申报和管理，并与预算绩效管理相配合。针对长期项目实施过程中出现的“无物可评”现象，建立与之相适应的财务管理与绩效监测体系，解决绩效管理中与高校经营目标不一致的难题，促进预算绩效管理更好地服务于教育目标，提升绩效管理的实践价值。

三、优化指标及标准体系

高校应保证指标的科学性、合理性、可量化和可测量性。在设定绩效目标时，各个院校和部门可以按照教育经费的类别，在统一的业绩指标体系上做一些针对性的调整，这样既可以增加业绩目标的科学性，又可以方便地进行类似项目的横向比较。在此基础上，高校应建立明确、科学的绩效考核指标及经费标准。通过对各个指标的分解，使之由“认为判断”走向“数据分析”。通过绩效考核、横向比较、纵向对比等方法，对财政支出标准与目标标准之间的匹配性进行评价，以达到最优配置，从而使高校的绩效评估更加客观、准确。

四、加快信息化建设

高校应积极筹建全面预算绩效内控一体化管理系统及数据分析平台，为预算绩效管理提供必要的技术支持。高校应将“内控”“高质量发展”“现代化治理”等理念融入学校的具体工作之中，使之与学校的具体工作相结合。同时，运用信息技术，实现高校业绩目标与指标的智能化管理，便于高校设定业绩目标，提高工作效率。此外，通过大数据分析，实现高校绩效“全景监控”和“智能诊断”，提高高校绩效管理结果的科学性和合理性，为后续研究结果的实际应用奠定基础。通过系统整合，促进高校的财务系统、预算系统、资产系统等各大系统的有机结合，打破信息孤岛，构建高校业财绩一体化的管理支撑平台，实现各个系统之间的无缝连接，提高信息共享和业务协同的效率。

五、加强预算绩效监控

高校要建立对预算实施全程监督的制度。各部门在系统内进行预算申报，并通过信息化系统实时申请、审核、监督预算执行情况。对于预算执行缓慢的部门，利用预警机制，可以让管理人员及时干预，改善执行缓慢、年底突击花钱和预算闲置等问题。另外，高校也要定期对预算的执行状况进行评估。要重视资金的使用效率与效益，特别是对于某些重点教育经费的开支，要根据绩效考核指标，检验成果的成效，以确保预算执行的顺利进行，保障资金使用的合理性和合法性，并由财政部门负责对相关部门进行定期检查。

六、提升财务管理人员业务能力

高校应建立一套完善的培训体系。同时，还应根据学校的具体情况，对其进行适当的调整，使其具备较强的综合能力和较强的专业性。通过让财务管理人员亲自参加项目，让他们亲自参加项目的制定和实施，增强他们的实践技能，开阔他们的眼界，锻炼他们解决问题的能力。

综上所述，当前，我国高等教育资金预算绩效管理还存在着认识不足、顶层设计不到位、工作机制不健全、信息化应用不到位等问题。高校应该把教育资金预算绩效管理放在首位，并且密切地与学校的实际情况相结合，通过强化预算绩效观念，健全顶层制度设计，优化指标和标准体系，强化预算绩效监督，提高预算绩效管理的质量，保证教育资金的合理分配和有效使用。（作者单位：青海民族大学）

（责任编辑：赵新江）