以麦肯锡的方法论解读曾国藩的成事学

曾胡左李，中兴四大名臣。曾国藩和李鸿章之间，先是上下级，后是师友，然后是同事。两人都是翰林，既饱读诗书，又带兵打仗，有理论有实践，能密谋能周旋。以上级和老师的身份，曾国藩教给李鸿章的大白话：讲信用，不说假话，极难！

为什么曾国藩要教育李鸿章这个“大道理”？

一、李鸿章太聪明。聪明的人容易机巧、权变，有利益就占，讲信用却是个笨功夫。

二、李鸿章办外交。中国近代的外交事务，实力不如人，遭受百般屈辱，李鸿章身在其中，深谙三昧。但外交的核心，一方面讲实力，另一方面讲信用。

弱国也有外交。实力不如人，更要讲信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要讲理”，讲道理，讲信用，不说假话，遵守规则，遵守合同。弱者不讲理、说假话、不讲信用，损失更大，承受不起。

李鸿章是得到国际社会承认的外交家。中国近代，另一个得到国际承认的外交家是曾纪泽，曾国藩的儿子。办外交，讲信用、不说假话而已。办外交，如此；做人、做事、做生意，亦如此。

我在一个叫麦肯锡的管理咨询公司做了近10年。如果用大实话讲，这个公司的商业模式是一小撮极其聪明、教育背景极好的人服务于大公司的CEO们，让这些大公司更大更强更牛，同时让这一小撮人解决商业问题的功力在极短的时间内迅速提升，并过上体面的生活。麦肯锡管理极度扁平，各个合伙人共用管理平台，有很大的自主权。这种商业模式最重要的基石是“信任”——CEO们对麦肯锡合伙人的信任，合伙人之间的信任，合伙人和项目团队经理、咨询顾问之间的信任，咨询团队成员之间的信任。“信任”极难建立，又极其容易被破坏，特别是CEO和合伙人之间的信任。

关于信任，麦肯锡有个公式：

信任=（可信度×可靠度×可亲度）／自私度

可信度：这个人（及其团队及其能调动的资源）是不是这方面的顶级专家？

可靠度：这个人（及其团队及其能调动的资源）是不是全身心扑在这个项目上？是不是能够保质保量、按时按价把答应的事情完成？

可亲度：这个人（及其团队及其能调动的资源）是不是和我很亲近？没具体事儿、没具体生意的时候我愿意不愿意见他？愿意不愿意和他喝杯茶、喝杯酒？

自私度：在多大程度上，这个人（及其团队及其能调动的资源）会把自己的利益放在我的利益之前？

这个人（及其团队及其能调动的资源）的可信度、可靠度、可亲度越大，自私度越小，能获得的信任就越大。

中国历史漫长，但是充满起伏轮回。相比诚信，很多人更推崇权谋。“成王败寇”，不计来世甚至后半生，先计当前和眼下，不计手段，只图结果，不顾真假，在乱世和末世尤甚。

在我眼里，曾国藩最了不起的是在风雨飘摇的晚清还能反复强调诚信的至关重要，还能以身作则。从这点看，成事之神曾国藩还是坚信诚信是成事的第一要素的。

曾国藩在潜意识里把麦肯锡的诚信公式简化成了“信，只不说假话耳”。还强调，就这么一个“不说假话”，也是“极难”，常常“今日说定之话，明日因小利害而变”。而且，这句话还是和自己的亲密战友李鸿章说的。

在曾国藩看来，管理的难度有几个层次：

第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非难辨。而在成人的真实世界里，绝大多数管理决策似是而非、似非而是，绝大多数人似奸而忠、似忠而奸。每个成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能从不同角度去解读。

第二，知人最难。只面试半小时，怎么知道这个被面试的人能否胜任某个工作？怎么知道他有潜力成为10年后的领袖？平时老实勤谨，怎么知道在危难时刻、关键时刻此人还是能老实勤谨？怎么知道此人在连续胜利后能继续老实勤谨？怎么知道此人在手握重权后不起杀心？

第三，晓事也难，但比知人容易一点点。两难择其轻，晓事是更好的着力点。努力多读书，努力多做事，阅历多了，徐徐开悟，也就多少明白事儿了，商业判断也就多少平和公允了。

第四，不晓事，君子也没用。错就是错，好人也做错事：“挟私固谬，秉公亦谬，小人固谬，君子亦谬，乡原固谬，狂狷亦谬。”

第五，对事不对人。综合第三和第四，还是以对事不对人为妥，以成事为第一。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的小人，也没有一成不变的君子。简单处理，看人先看事儿，看他成事的能力：“今日能知人能晓事，则为君子，明日不知人不晓事，即为小人，寅刻公正光明，则为君子，卯刻偏私晻暧，即为小人。”

以上五点推演之后，曾国藩开始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致骂某人，绝不附和。

居高位者，做管理的人，职责就是两个：第一，知人善用；第二，懂得做事的规则和逻辑（晓事）。“晓事”，更是管理的根本——不讲规则，不讲逻辑，无论怎么做事，都是错。能够做到这两点，就是好的管理者（君子）；做不到，就是坏的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到；早上在董事会上能做到，下午到工地上可能就做不到。

曾国藩对“居高位者”可谓深有体会——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少数，实际发生的事情更多处于灰色领域，实际做事的人面对诸多困境，是非成败，都在变化。

在成事这个领域里，我在很大程度上认同曾国藩所有重要观点。我也理解曾国藩的苦衷，知人难，人心变得快，老实和尚不老实，正人君子办傻事，特别是在末世。但我还是反对他“对事不对人”的这个观点，此观点突破了他成事方法论的底线，是他的污点。

我还是坚定地认为：人先于事，宁用朴拙君子，不用聪颖小人。当然要有业绩文化，但更要先讲价值观文化，业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。否则，一个团队里必然有相当比例的小人。小人不惜使用降维攻击，业绩文化越强，小人使用降维攻击的可能性越大，小人胜出君子的概率越大，小人在团队高层中的比例越大。这样的团队，成就的事功越来越大，控制的难度也越来越大。战车被能干的小人们绑架，时间变成我们的敌人，翻车的风险与日俱增。

在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略对朴拙君子的培养，容易向聪颖小人和降维攻击低头。这种心态和实践也加速了末世的败亡。曾胡左李的晚清中兴之后，再也没出现过像样的成事人，大清很快就在内忧外患中烟消云散。

这条用人原则或许对曾国藩去世之后晚清的速朽做出了重要贡献。

（摘自《成事：冯唐品读曾国藩嘉言钞》）

我想起现实世界是多么广阔，充满了纷繁的希望与恐惧、刺激与兴奋，就等那些勇敢的人踏入这片天地，在生活的危险中寻找真知。

——夏洛蒂·勃朗特《简·爱》

你房子里的每块木头，从窗台到家具再到椽子，都曾经是一个生命的一部分：在野外繁荣过，被树汁充盈过。仔细看看这些木头部件的纹理，你也许可以追溯出几圈树轮的边界。如果你懂得聆听，那么每一圈树轮都会向你讲述：那一天雨怎样落，风怎样吹，太阳怎样升起。

——霍普·洁伦《实验室女孩》