以业财融合推进精细化财务管理促进国有企业良性发展

国有企业业财融合的背景与意义

国有企业业财融合发展概况国有企业业财融合的发展历程可以追溯到上个世纪末。当时，随着市场经济体制的不断完善和企业体制改革的深入推进，国有企业开始逐步认识到财务管理对企业运营的重要性。与此同时，不少企业纷纷开始尝试将财务管理与业务运营相结合，以提高企业整体效益和综合竞争力。

进入21世纪，随着信息技术的快速发展，越来越多的国有企业开始利用信息技术手段将财务管理与业务流程进行融合，实现数据信息的实时共享和协同处理，从而实现财务管理的信息化。这种融合发展的新思路不仅进一步提高了国有企业的运营效率，还有助于企业更加从容地应对市场变化和潜在风险。

近年来，随着数智化技术的迅猛发展，国有企业的业财融合也进入新的阶段。部分国有企业开始运用大数据、云计算、人工智能等先进技术进行财务管理的数字化、智能化升级，这不仅提升了财务管理的高效性和精确性，还通过对数据资源的深度挖掘与利用实现了业务创新和价值创造。

国有企业实施业财融合战略的必要性国有企业是我国国民经济的重要支柱，而财务管理则是确保企业稳定运营的核心要点。随着市场环境的不断变化和商业竞争的逐渐白热化，国有企业亟须更灵活、更高效的财务管理模式来应对挑战，以适应新时期企业高质量发展的要求。这其中，业财融合作为一种创新性、前瞻性兼具的财务管理模式，能够将业务运营数据与财务数据紧密结合，打破部门壁垒，联动聚合发力，实现资源的共生、共享，且能够把握事前、事中、事后管理，有效提升国有企业财务管理的深度、广度和速度，为企业决策提供高质量的数据支持；其次，它以数字化、智能化技术为基础，实现了对关键指标、资源配置、风控规则的硬约束。此外，该模式通过业务流程中各个环节的全程参与，不断监督、提高国有企业的运营效率，加快企业精细化管理的发展步伐，并合理规避各类经营风险，从而提高企业市场竞争力，为国有企业提质增效保驾护航。

国有企业业财融合实施现状与存在的问题

国有企业业财融合的现状分析在市场经济不断深化、国企改革不断推进的情况下，业财融合已成为国有企业提高综合竞争力、实现可持续发展的关键路径。但在实际操作中，国有企业业财融合仍面临诸多挑战和困难，例如，部分国有企业在融合过程中遇到了诸如财务管理体系与内控不完善、信息化水平不高、人才短缺、业财“融而不合”等问题，这些问题的出现不但影响了业财融合的整体效果，也制约了国有企业的进一步发展。

国有企业业财融合问题成因分析一是部门间的业财融合意识还不够强。在部分国有企业中，业务部门、财务部门往往因为职责和考核目标的不同，导致两者的工作目标呈现一定程度的差异。通常情况下，业务部门更加关注业绩指标是否达成，而财务部门更侧重于风险控制和财务管理；同时，受传统观念及体制的影响，各部门在企业运营过程中更倾向于“守好自己的一亩三分地”，造成对彼此的工作内容及管理职能的理解程度不足，造成信息无法顺畅流通，最终使得业财融合战略难以得到深入实施。

二是内部管理体制与业财融合的具体要求并不适配。部分国有企业的业务流程设计得过于冗长，不是很高效，或在设计业务流程时未充分考虑业财融合的具体要求，导致各部门业务流程存在显著差异，进而造成业务、财务信息的脱节；同时，部分企业制度规范建设尚不全面，未全面融合业务与财务信息，且缺少针对市场变化的调整与创新，使得管理体系缺乏合理性、针对性，从而导致业财融合的效果大打折扣，无法充分发挥其对企业平稳运营的强力效能。

三是数据融合方面存在难点。虽然当前信息技术在财务管理中的应用已愈发广泛，但部分国有企业仍存在诸多数据融合难点。例如，业财管理要求与数据需求不匹配、关键数据质量较低、数据标准存在壁垒、数据应用场景单一等，均有可能影响财务管理的高效性和准确性。

四是复合型人才短缺问题尤为突出。业财融合战略的实施需要一批既懂业务又懂财务的复合型人才，但在实际工作中这类人才往往供不应求，且部分国有企业对员工培养、发展重视力度不够。在培养这类人才的过程中，往往由于财务专业与业务、信息化专业的不对口，需要较长的时间来完成相关职业技能的培养，导致受训人员无法在短期内形成即战力，迅速解决实际问题。同时，由于财务工作本身已消耗财务人员大量时间和精力，基本无暇顾及其他专业知识的学习，导致企业员工较难在短时间内快速成长并支撑企业业财融合的推进。

五是考核激励机制尚需完善。每个人都有自己的舒适区，要想打破舒适区，就需要有较强的自觉性和自驱力。业财融合的推进极为需要的就是业务与财务的协同配合，这其中存在较多需要业务、财务打破舒适区，甚至牺牲处理自身岗位任务的工作时间、绩效去推进业财融合。具体来说，从业务角度看，财务部门涉及的指标较多，专业性较强，倘若参与其中，将影响其本职工作进而造成自身业绩水平的下降；从财务角度看，财务部门对数据处理能力比较在行，但在对业务痛点、业务推进力度的把控上存在跨专业困境。同时，由于财务工作对数据时效性的要求较高，因此倘若参与其中，将严重影响本职工作完成的效率和质量。

国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的相关策略

建立科学的财务管理体系在国有企业推进业财融合的过程中，建立科学的财务管理体系是助力企业推进精细化财务管理至关重要的一步。首先，它不仅要根据上级或总部的要求健全和完善预算管理、成本管理、内控管理、财务信息管理和财会队伍管理体系建设，更需要根据企业的实际情况和市场需求采取先进的财务管理理念、方法和工具来制定与企业战略目标相契合的财务战略，以助力企业财务活动的精细化、全局化和高效化，最终实现财务资源的优化配置，提高资金使用效率，降低财务风险，从而为国有企业的可持续发展提供有力保障。其次，在建立科学的财务管理体系时，国有企业应借鉴海内外先进的管理经验和技术手段，例如，可引入平衡计分卡（BalancedScorecard）这一战略管理工具，通过对财务指标与非财务指标的考量来综合评估企业的运营绩效；同时，还可将大数据分析和云计算技术相结合，实现对财务数据的实时监控与预测分析，从而为企业的决策提供有力支持。

创新制度体系和流程管理创新制度体系与流程管理是推进业财“融”而“合”，进而不断强化财务管理不可或缺的一环。首先，国有企业应明确以实现业务与财务的协同互补为目标，整合、创新制度与流程。在此过程中，要注意将相关风险控制关键节点嵌入财务信息的管控，并要加强对关键业务环节的监控，例如预算管理、资金管理、成本控制等，确保各项经济活动的合规性和效益性。其次，要将改进服务流程及制度上的不合理障碍作为一项长期工作，形成一套独特性、实用性兼具的制度体系，包括职责分配、流程、措施、监督、警示、追责等方面，以提高国有企业在业财融合背景下的风险防范能力。同时，应注重扫除“信息壁垒”，对不涉密信息或相关资源实现企业内共享，以提高统筹协作效率，并不断推进业务与财务的对接质效，使其能更好地发挥财务服务职能，激发业务潜力。

推进数字化转型与智能化升级数字化转型的核心在于数据的收集、整合与分析，为此，国有企业应建立统一的数据平台。一是要提升财务核算的标准化程度以及财务数据采集、处理效率，进一步提高会计信息质量。二是要实现对财务数据的实时采集、存储和处理，更好地实现业财数据融合，以提高数据挖掘和分析能力，为决策制定提供有力支持。例如，通过大数据分析，企业可以精准预测市场需求，优化产品结构和销售策略，从而提高市场竞争力。三是要助力公司内部管理理念与管理流程的优化统一、完善升级。例如，通过将平台底层逻辑设置为“立项—合同—核算”，以制约、规范业务流程，并增强刚性约束，实现闭环管理。在建立数据平台的过程中，应事先布局，并以提高数据可靠性和及时性为基本原则，避免繁杂冗余的平台“堆砌叠加”的情况出现。

智能化升级要求国有企业利用人工智能技术，实现财务管理的自动化和智能化。通过引入智能财务系统，可以令企业拥有自动化记账、智能分析、风险预警等功能，从而激活数据价值、提高财务管理效率。同时，智能化升级还有助于提升财务管理的精准度和决策水平。例如，通过对智能分析工具的合理运用，企业可以及时发现潜在的运营风险，并制定有针对性的应对措施，确保企业稳健发展。

完善人才梯队建设一是应通过构建、落实培训机制提升业务人员对业财融合的重视程度，进而掌握一定的基础财务知识，不断引导业务人员深入参与。在培训过程中，应充分考虑业务人员对财务知识的接受程度，合理设计课程内容，通过生动的案例讲解来帮助受训人员迅速理解复杂的学术概念，以提升培训成效。二是应加快财务人员转型步伐。由于业财融合理论要求财务人员从理念上要积极融入对业务的处理、从技能上快速掌握并开展工作、在沟通上能实现信息的互联互通，因此着力从思维方式、专业技能、沟通能力等方面对财务人员进行专项提升就显得尤为关键。通过制订系统的培训计划，并结合企业的实际需求，为员工提供有针对性的培训课程，这些课程不仅应涵盖财务知识，还应包括业务技能、市场分析等多方面内容，使得员工能够深入了解企业日常经营和管理的方方面面，全方位、多角度思考企业的财务状况和经营成果，主动将二者有机结合，成为能灵活借助数智化工具进行管理决策的高附加值复合型人才。同时，国有企业可以引进拥有信息化、数字化背景的专业人才，打造具有多元化能力结构的财务队伍。

优化企业考核评价体系绩效考核对激励员工完成绩效考核目标能起到一定的督促与激励作用，因此在国有企业实施以业财融合推进精细化财务管理的过程中，不断优化考核评价体系是确保实施效果的重要手段。首先，国有企业可以通过考核评价体系的优化，将业财融合应用水平与员工的绩效挂钩，并将员工切身利益与企业整体利益紧密相连，鼓励员工走出舒适区、打破惰性，以提高全体员工参与业财融合的主观能动性。同时，应结合企业实际情况，对考核制度、执行目标等进行针对性的设计，充分调动员工的工作热情，不断增强部门间的协作，为业财融合管理模式下的精细化财务管理提供坚实保障。

作者单位：中交上海港湾工程设计研究院有限公司