基于战略视角的国有企业全面预算管理问题及对策探讨

摘 要：全面预算管理是国有企业强化资源配置能力的重要途径，对国有企业的长远发展也有着重要意义。但是很多国有企业因为陈旧预算管理观念的影响，多是基于短期财务目标开展全面预算管理工作，还容易产生短视效应。因此现代国有企业还要在基于战略视角下，持续优化国有企业的全面预算管理体系，推动国有企业的健康与可持续发展。

关键词：战略视角;国有企业;全面预算管理

在经济发展新常态背景下，国有企业发展中面临的内外部环境变得更加复杂，对财务管理工作也提出了更高的要求。因此国有企业在全面预算管理工作中，还需做好财务预算管理与战略发展的衔接，并要在战略发展导向下持续优化全面预算管理工作体系，提高企业的资源配置效率，推动企业的可持续发展。

一、全面预算管理概述

全面预算管理作为财务管理工作中的重要内容，也是现代企业用于优化自身预算管理体系的重要理念。在全面预算管理工作中，除了最初的预算计划、协调与控制工作外，还包含有评价与激励等多种管理职能。随着我国市场经济的快速发展，财务预算管理体系的应用变得更加成熟，通过强化企业的资源优化配置水平，帮助企业实现战略发展目标。因此国有企业要加强对全面预算管理工作的重视力度，加强全面预算管理与战略发展的关联性。这样能通过全面预算管理模式实现企业内部资源的合理配置，保障各项业务活动的顺利开展，帮助国有企业实现自身的战略发展目标。目前国有企业在全面预算管理中存在比较多的问题，需要在基于企业战略发展方向基础上，将企业的战略发展目标融入预算管理的顶层设计与规章制度中，让全体成员都能落实战略管理的具体要求，推动战略发展目标的顺利实现。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）与企业战略发展脱节

部分国有企业在业务考核过程中，并没有做好考核指标的顶层设计，多是将短期内的经济效益指标作为业务考核的重要内容。在这一错误管理观念下，很多国有企业在全面预算管理工作中注重短期内的主营业务收入和主营业务成本等方面的指标，并没有站在国有企业战略发展的层面上设置预算管理指标，对一些非财务指标达成情况的重视度不足。在这种全面预算管理模式中，企业的全面预算管理工作与战略发展目标脱节，影响到全面预算管理工作的开展质量[1]。

（二）组织架构不合理

国有企业的业务活动开展情况比较复杂，在全面预算管理工作中涉及了多个部门与业务内容，只有具有完善的全面预算组织架构，才能推动预算编制与执行工作的顺利开展。但是目前很多国有企业在全面预算管理活动中还有着组织架构不够合理的问题，在预算管理活动中主要是由财务部门负责该部分工作，各业务部门与领导层参与到全面预算管理工作中的积极性不足。其次部分国有企业也没有设立预算管理委员会，各部门在参与到全面预算管理中，对自己的职责缺乏正确的认知，影响到全面预算编制方案的执行效果，阻碍了国有企业全面预算管理职能的发挥。

（三）预算激励无法助推战略目标实现

进行预算考评与激励的目的在于激发员工达成既定的预算目标，促使员工努力工作来实现企业的战略目标。但是很多国有企业在全面预算管理中，还没形成良好的预算激励制度，导致预算管理效果不佳。对国有企业预算激励工作的开展问题进行分析，还存在平时激励不足与事先激励不足的问题。多数国有企业都是在年末的年度预算指标核算完成后，结合预算指标执行情况采取激励措施，并没有制定阶jooCpqjgN0cBGd9PBKA6XA==段性的预算执行考评制度，在过程反馈中缺乏必要的预算执行偏离目标问责体系和预算完成激励体系。在国有企业战略发展目标的实现过程中，除了事后的奖惩激励外，还要有完善的事前激励制度，才能保障企业战略目标的稳步推进。但是很多国有企业在全面预算的考评与激励中，存在事前激励制度制定不完善的问题，也没有良好的预算考评体系作为支撑，对国有企业战略发展目标的实现也造成了较大阻碍。

三、在战略发展视角下国有企业全面预算管理的强化策略

（一）基于战略发展方向确定预算目标

在国有企业的预算目标确定中，要围绕企业的战略发展方向，将战略目标分解成具体的经营计划，做好全面预算管理与战略发展的紧密衔接。这样才能保障企业全面预算管理工作的编制与执行合理性，推动战略发展目标的有序实现。在确定国有企业的战略目标时，可以应用SWOT分析模式判断企业的战略发展情况，在基于战略规划系统化研究结果基础上，制定合理可行的战略发展目标。

在预算目标的确定中，要在结合战略目标基础上，通过平衡计分卡的维度分解预算指标体系，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度优化全面预算的指标。在财务维度上，需要将股东利益的最大化作为重要目标，通过强化收入与成本管控的方式，帮助国有企业实现经济效益的最大化，在降低运营成本基础上，提高国有企业的资产配置和应用效果。在客户维度，要通过加强与客户沟通交流，为客户提供更加人性化增值服务的方式，强化客户对企业的认可度，扩大国有企业在经济市场上的客户份额以及市场占有率。在内部流程维度中，要求国有企业基于自身业务活动的开展情况，进行内部流程的持续优化，通过进行产品创新与服务优化等方式，提高国有企业的市场核心竞争力。在学习与成长维度中，则需要基于全面预算管理工作的开展需求，培养出一批创新型与实用型的预算管理人才，提高国有企业的全面预算管理工作开展水平[2]。

（二）将战略作为基础开展预算执行

预算执行是全面预算管理的中心环节，在基于战略导向下开展预算执行活动时，首先应做好基础管理环境的优化工作，推动全面预算管理的顺利开展。为了营造良好的全面预算管理基础环境，要先形成全面预算的组织架构。国有企业还要设置独立的预算管理委员会，由企业领导层与各部门负责人主动参与其中。随后在预算管理委员会下设预算管理办公室，负责开展全面预算管理的相关活动，并且要完成预算目标的分解、编制以及考评等管理活动。其次，国有企业管理层需要加强对全面预算管理工作的重视力度，将全面预算管理放在战略执行的高度，促进战略目标的落地，优化配置国有企业的内部资源。战略委员会要在立足于企业长远发展规划基础上，明确国有企业的战略发展重点，再基于战略规划与经营管理需求，提高全面预算管理工作的开展质量。再次，国有企业要主动优化全面预算管理的相关制度体系，在全面预算管理活动中，需要主动遵循国家层面上的法律法规以及公司层面的公司章程，然后根据国有企业业务活动的具体开展情况，细化全面预算管理的工作流程，为相关管理人员的日常预算管理工作起到良好的指导作用。通过规范化预算管理制度的方式，可以实现预算编制、监督以及调整全过程的优化，让全面预算管理的价值充分发挥出来，实现对国有企业预算活动的系统化管理，也是实现全面预算管理与战略发展的协同进行。最后则需全员参与到战略目标的落实中，在国有企业管理层确定战略发展目标后，及时召开管理人员会议，对下一阶段的工作方向与重点详细说明，动员所有员工在全面预算管理工作中落实战略目标的要求，实现预算目标与战略目标的有机结合。

（三）强化全面预算管理的执行过程

国有企业在全面预算管理工作中，目前在预算的编制和执行中还存在比较多问题，无法发挥出全面预算管理的应用价值。在战略发展导向下优化全面预算的编制流程时，需要遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理要求。首先，国有企业可以在每年9月的董事会召开的战略管理会议中，详细分析国有企业的战略目标，在制定了企业发展总体规划之后进行发展规划的细化处理，将战略发展规划和预算管理规划细化到具体的业务部门中。其次，在9月～11月期间对预算草案编制汇总，让各业务部门结合自己实际情况编制预算草案，随后将编制好的预算草案递交给预算管理办公室进行初审。预算管理办公室要结合战略发展情况与部门业务的具体开展情况，仔细审核预算草案的内容，在初审并修正通过之后递交给预算管理委员会进行审核。最后，要经过国有企业的董事会进行终审，在审核通过之后将修正后的预算方案下达给各业务部门。

在全面预算的执行优化中，要做好预算执行情况的全过程监督与控制，并且要及时反馈各部门的预算执行情况，明确全面预算方案的编制效果，并及时发现实际支出与预算不一致的问题加以处理。国有企业要结合自身发展和外部环境的动态变动情况，动态化调整自身的资源配置情况，让预算执行环节能紧密关联预算目标，实现事前、事中、事后的全过程管理，确保应用到预算控制方式和预算控制手段能满足企业的具体发展需求。在全面预算执行控制中，要主动分析每个周期内预算指标的具体达成情况。如果存在某一周期的预算目标未达成的问题时，要在下一周期进行动态调整，确保各部门均能达到年度的预算目标。

（四）改革全面预算管理考核体系

预算考核作为全面预算管理体系中的重要环节，通过预算考核分析的方式，能帮助国有企业的预算管理部门分析预算工作的完成情况，及时发现预算管理活动中存在的问题加以处理，提高预算管理工作的整体开展水平。首先，在全面预算管理工作中要涉及经营管理工作的各个环节，还要将预算考核与员工的工资考核进行挂钩，在公平公正原则下设立预算考核指标，并对员工在预算考核中的表现情况进行评分，提高员工对全面预算管理工作的重视程度，提高全面预算管理工作水平。

其次，在优化全面预算的考评指标时，要确保考评指标能承接企业的战略发展目标，落实战略管理工作的各项要求，提高战略管理工作的开展质量。在全面预算考评指标的制定中，要从财务维度与非财务维度等多方面入手，构建以平衡计分卡为核心的考评指标体系。对员工在财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度这四个维度的目标达成情况进行分析，还要针对各部门和员工实际情况进行调整，最终确定企业内部各层次人员的整体奋斗目标。在对全面预算运行的效果进行考评时，要综合分析各部门预算编制方案的运行情况，帮助企业快速发现预算执行中存在的不足之处，进行问题的反馈修改。对全面预算执行中存在的问题要及时反馈，并采取对应的修正措施，形成良性的预算执行优化机制。国有企业在预算考核指标设定中，也要基于自身业务活动的具体开展情况，综合分析预算与战略发展之间的关联性，通过将预算与战略关系开展综合考核的方式，在全面预算管理编制基础上，推动企业战略发展目标的有序开展[3]。

最后，要持续优化全面预算管理的激励措施。完善的激励措施是帮助企业顺利推行全面预算管理的重要机制，可以促进企业内部全体成员主动参与到全面预算管理活动之中。因此企业在全面预算管理活动中，需要采用奖惩并重的方式对考核指标进行细化，还要提高全面预算管理中的考核频率，发挥出整体激励作用。在国有企业的全面预算管理工作开展中，要主动应用奖惩并重的原则开展绩效考核，对完成预算指标的员工要给予一定的奖励，对在全面预算管理中表现不佳的员工也要采取对应的惩处措施，帮助企业人员推动全面预算管理工作的开展质量。要细化预算考核的频率，因为很多国有企业主要是以年度为周期开展综合考评工作，不利于提高全体员工参与到预算考核工作中的积极性，也无法及时发现国有企业全面预算执行中的问题并进行处理，因此在国有企业的全面预算管理工作中，需要主动开展月度、季度的考评体系，采取对应的考评奖惩措施，提高国有企业的全面预算管理工作水平。

结语

在国有企业自身发展中，还需要从战略导向的角度出发，对国有企业现有全面预算管理工作的开展情况进行分析，随后在战略发展角度，进行全面预算管理体系的持续优化。从确定预算目标、预算编制、执行与考核全过程进行系统优化的方式，能正确协调战略目标和全面预算管理目标之间的关系，保障战略导向下的全面预算管理模式能有序执行。因此国有企业的领导层要加强对全面预算管理工作的重视度，注重协调战略管理和预算管理两者的关系，做好各管理活动的统筹兼顾，提高全面预算管理的系统化程度，最大限度地发挥出全面预算管理在国有企业战略目标实现中的价值，帮助国有企业实现自身的战略发展目标，对国有企业的可持续发展也有着重要价值。

参考文献：

[1]孙鹏.基于战略视角的国有企业全面预算管理问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2023（05）：90-92.

[2]刘栋.基于全面预算管理视角的国企内控管理优化路径探讨[J].财经界，2024（02）：45-47.

[3]王敬宗.国有企业全面预算管理问题及对策[J].财会学习，2020（05）：97-98.