战略成本管理在企业的应用思考

摘 要：随着市场经济的发展，企业的经营环境发生巨大转变。企业在当前市场竞争日趋激烈的背景下是否能够获得进一步发展，取决于内部管理水平。若企业在发展过程中忽视成本管理要求，很可能产生亏损。为了适应时代发展要求，企业要从长期战略视角出发，关注全局的工作要求，实现对成本控制的目标。本文对战略成本在企业中的应用进行分析，在探讨当前战略成本管理问题的基础上重点探讨改进建议，认为企业在实施战略成本管理环节要全面关注不同工作流程的管理，借助科学的成本控制措施让成本能够得到规范化管理，促进企业借助先进的管理方法做到对不同类别成本的有力控制，实现降本增效的目标。

关键词：战略成本;成本管理;应用

引言

在经济全球化发展背景下，越来越多的企业在运营过程中形成了先进的管理体系。企业在成本管理环节，通过建立低成本、高质量的管理模式，促进企业抓住市场机遇，适应时代发展要求。在成本管理环节，企业要全面关注战略成本要求，形成以战略为导向对各环节成本进行充分控制与管理的模式。战略成本管理借助先进的成本管理体系，以战略目标为导向做到对各环节成本的控制，有助于促进企业适应时代发展要求，让企业提高自身竞争力的同时，保障企业实现发展的目标。

一、战略成本管理在企业应用中的问题

iyaLD0WinzR5GGBURuNhaw== 第一，战略定位不科学。部分企业在战略成本管理环节，没有结合企业长期发展方向确定战略定位。由于企业对战略方向分析不到位，未合理分析企业自身工作要求，产生成本管理环节管理目标不清晰的问题。

第二，基础管理活动存在不足。部分企业在战略成本环节中，未让各级人员认识到成本管理工作要求，也未通过建立完善的信息系统对成本管理工作各环节要素进行合理控制，无法及时掌握成本相关信息，难以实现对成本的有序管理。

第三，价值链管理不当。实施价值链管理环节，要通过优化内部价值链和外部价值链的管理方式，让成本得到严格管理。但是部分企业在实施价值链管理环节中，在内部没有通过优化管理活动及改进管理流程实现对成本的控制，在外部没有和供应商、客户之间建立完善的合作机制控制成本。

第四，未建立标准成本管理体系。标准成本法的应用要求企业在成本管理环节，以成本控制标准对各类成本支出进行逐一管理。但是部分企业未落实标准成本管理要求，无法提升成本控制活动合理性，不利于形成对不同管理流程成本的全方位控制，可能发生成本超支的问题。

第五，成本动因管理不当。成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。部分企业在成本动因管理环节，没有对二者要求进行分析，也未合理优化成本动因管理体系，不利于从本质上控制成本。

二、战略成本管理在企业应用的建议

（一）明确企业战略定位

战略是企业实施成本管理的切入点，通过分析战略能够掌握企业扮演的角色。企业需基于自身发展战略，确立中长期的战略成本管控蓝图，包括但不限于对成本结构的深度优化、成本效益的显著提升以及成本控制的长远布局。企业应将战略成本管控目标与各业务单元紧密结合，确保成本管理工作的每一个环节都与整体战略方向保持一致，形成企业内部广泛认同且执行力强的成本控制共识，帮助企业达到维持竞争优势的目标。第一，合理确定战略定位[1]。战略定位环节要通过SWOT分析的方式，关注企业发展方向与管理目标，掌握内外部情况，了解企业在市场中获得竞争力的方法。第二，合理确定战略类型。战略类型包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略是企业通过加强内部成本管理，让企业研发、生产等各环节成本降至最低，以促进企业成本具备优势，让企业满足消费者对价格的要求，以促进企业实现规模经济以及提高生产效率，降低各类成本。差异化战略是结合各类客户的特点提供差异化的服务，通过提高研发能力、加强人才培养等方式形成技术壁垒。集中化战略是企业在特定市场实施低成本战略或差异化战略，从而让企业能够在特定领域获得竞争优势。

（二）改进基础管理活动

第一，让全体人员形成战略成本理念。实施战略成本管理需要企业各级人员都充分认识成本管理工作要求，形成各级员工之间通力配合的工作模式和思维理念，以确保战略成本管理要求得到落实。企业应大力倡导“过紧日子”的成本管理理念，培养全员的成本节约意识，持续压降非生产性支出和各级管理性费用。通过文化塑造与制度创新，企业要形成全员参与、上下同心的成本控制氛围，确保各项成本控制措施得以扎实落地，转化为实实在在的成本节省。在企业实施战略成本管理环节中，管理层要高度重视成本控制要求，并督促基层员工掌握战略成本管理相关要求，为成本管理体系开展奠定基础。首先，管理层要重视对战略成本理论的研究，主动学习战略成本相关要求以及学习成本管理技能，将战略成本要求深入具体管理环节。通过主动学习成本管理理论及行业内先进的做法，保障成本管理工作要求有序推行。其次，让基层形成战略成本管理意识。在执行战略成本环节，各基层要形成良好的工作意识，了解战略成本相关工作方法及要求，能够在日常工作环节掌握与战略成本相关的要素，并主动提高自身工作积极性，改善自身管理水平。

第二，加强对信息系统的管理。随着信息技术高速发展，在当前企业实施战略成本管理的环节，应该采用先进的信息技术开展各类成本管理活动。例如通过建立ERP等信息系统，让企业及时掌握与成本相关的各类信息，并了解各环节工作的状态，实现对成本管理全过程各环节工作的统计。借助信息系统对采购、生产、销售等各环节成本信息进行全面记录以及统计，追踪各节点的成本控制情况，并借助信息系统全面、动态掌握成本状态，为企业提供强有力的成本管理支持。

（三）完善价值链管理

1.优化内部价值链管理

第一，优化研发管理。企业应将成本管控的触角延伸至投资成本、研发投入产出管理、新能源和新业务成本等领域，着力减少无效和低效资源的占用。特别是在研发投入上，企业应密切关注产出效率，对新能源和新业务的成本结构进行前瞻性的优化设计，以适应市场变化和未来需求。通过在研发环节重视产品生命周期，对不同生命周期产品形成差异化的研发机制。例如新产品研发成本通常较大，但是收益较小，前景不够稳定。对新产品研发环节，要充分关注市场反馈。若新产品在研发之后产生良好的市场反馈，企业就要通过进一步提高研发投入的方式，促进产品得到市场认可。当产品进入成熟期，产品在市场上有了稳定的客源以及良好的市场反馈，此时通过缩减研发投入，获取足够利润。同时在研发过程中，企业要高度关注研发人员的价值。

第二，改进采购管理。企业在原材料采购方面，通常材料采购成本较高，对供应商要求较高。在采购环节只有形成完善的采购管理措施，充分关注供应商选择，选择质优价廉的供应商形成战略合作伙伴关系，才能有效降低成本[2]。同时企业在采购环节要形成完善的采购审批机制，根据不同采购项目金额大小明确具体的采购要求。例如对日常小额经济业务事项，可以由部门负责人完成审批，简化审批程序。对重大采购事项要进一步优化采购审批程序，做好对采购流程的严格检查，防控采购环节中发生风险的问题。

第三，改进库存管理。在库存管理环节，企业要继续采用ERP等系统完善库存管理模块，要求销售部门每月上报销售计划，明确具体采购周期及生产周期，合理确定各类材料最低库存和最高库存。对低于最低库存的材料由系统自动给出采购提示进行采购;高于最高库存的，对销售人员发出预警信号，督促其积极消化多余库存。通过形成对库存的动态管理机制，将库存保持在合理范围内。

第四，优化生产工艺。首先，企业在开展生产之前要合理考虑生产工艺对产品质量的影响，在保障质量的基础上开展生产，以避免生产的产品不符合要求导致成本失控或丧失市场的问题。其次，在生产环节，企业要合理确定单位材料消耗定额和使用量，帮助企业在生产过程中节约材料及成本，避免材料浪费等问题。通过建立定额领料计划等举措，明确各生产阶段材料使用定额，确保生产成本得到严格控制。

第五，改进销售管理。在销售管理环节，企业要优化销售人员的管理及销售费用控制，明确各级销售人员负责销售的区域及销售费用控制要求，做到对销售活动的严格管理，以避免不必要的支出。在销售环节通过建立完善的销售网络体系，确保所投入的各类销售费用能够发挥应有的价值。对于销售业绩突出的人员，还要通过经验分享等方式，为动态优化销售活动提供支持。

2.改进外部价值链管理

第一，完善供应商管理。为确保企业各类供应商符合要求，在管理环节要建立供应商库，制定供应商准入机制，确保供应商的质量、价格、服务、供货及时性等符合要求才能将相关供应商列入供应商库中。企业在与供应商进行合作环节，要由采购部、质检部、财务部等各部门共同对供应商进行评分，关注供应商的多方面因素，形成综合性评价标准，对各类供应商进行系统性评价，以确保各供应商符合企业要求。

第二，优化与下游客户的合作。企业在发展过程中要通过优化与客户的合作，建立现代化网络销售渠道。在与下游客户合作过程中，企业要合理实施赊销，并建立对客户的沟通和评分标准。对信誉条件好、资信良好的客户，可以通过加强合作的方式形成战略合作伙伴关系。

（四）制定标准成本体系

第一，实现源头管理。为实现战略成本的目标，企业要通过标准成本法的方式开展管理。在开展成本管理之前，从源头就要降低标准成本。企业产品设计阶段，基本确定了后续成本。企业要做到在源头对价值链成本的有效管理，对管理流程中各项作业成本进行监控，实现零浪费的目的。在确定标准成本环节，要分析价值链各项作业，明确各环节的成本控制要求。企业要在发展过程中合理确定成本情况，若在研发环节预期成本降低至目标成本之内，就可以将该研发方案予以确定，并确定标准成本。在完成研发后，将标准成本进行分解的方式，落实到各流程节点，做到对成本的严格控制。

第二，基于成本动因实施标准成本管理。首先，绘制作业流程图。作业流程图能够分析前后作业的关联，并通过对类似的作业进行合并，对各项作业活动进行系统性分析和管理，确保所制定的成本管理方案尽可能合理。其次，关注各项作业中心的资源耗费情况。企业要对不同作业分析成本动因，并应用标准成本法计算出预期成本，选择科学的成本控制策略。通过对成本进行分析，找到作业流程中成本管理环节中的问题，并对问题的节点形成相应改进策略。

（五）优化成本动因管理

成本动因控制能够帮助企业降低不必要的耗费，促进企业创造更高价值，达到发展的目标。实施成本动因控制的环节，要加强结构性成本动因和执行性成本动因的控制。

第一，控制结构性成本动因。首先，促进企业实现规模效益。企业在追求规模效益的同时，要结合自身所处的行业、生产结构、管理规模等要素，合理确定最佳的生产规模。若企业盲目扩大生产规模，会导致企业成本上升，给企业发展带来不利影响。企业只有结合客户需要合理确定具体生产方式，并通过整合上下游产业链，让企业最大限度优化成本管理流程，才能全方位改进管理水平，规避不必要的耗费，促进企业实现发展的目标[3]。其次，采购先进的设备。企业在生产过程中，先进的生产设备有助于提高生产效率，降低废品损失的概率，并提高材料使用水平。企业要通过积极引入先进设备，保障企业生产环节降本增效。

第二，加强执行性成本动因的控制。首先，实施全面质量管理。全面质量管理要求企业从产品材料采购、生产、检验到售后等各环节都落实质量控制标准，对质量问题进行统计以及分析原因，做到对质量问题的自查，确保企业质量能够符合客户需要。其次，合理安排生产流程。在生产过程中通过优化生产计划，改进生产排产方案，合理利用企业各类设备，并在生产过程中加强对设备的管理与维护，保障企业生产目标顺利达成。

结语

本文对企业战略成本管理进行分析，认为战略成本管理以企业长期战略方向为核心，能够给企业带来竞争优势。通过以客户为核心对内外部环境进行分析的基础上实施成本管理，有效解决传统成本管理环节中忽视企业长期发展方向的问题。实施战略成本管理能最大限度地帮助企业实现降本增效，企业要全面关注战略成本要点，以确保战略成本能够为企业发展提供支持。

参考文献：

[1]董碧涵.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].现代营销（经营版），2020（03）：138-139.

[2]许艳军.浅析企业战略成本管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技，2021（04）：1-2.

[3]刘俊鹏.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].经济师，2021（05）：64-65.

作者简介：杨宇（1973.03-），男，白族，云南鹤庆人，本科，会计师，研究方向：战略成本管理。