新常态下酒店成本管控优化研究

摘 要：在新常态背景下，消费者需求日益多元化、个性化，酒店经营成本不断攀升，传统的管理模式已无法适应新形势下的发展需要，要在保证服务质量的同时，实现成本管控的优化。本文从新常态下酒店成本的类型与特点入手，剖析酒店成本管控中存在的主要难点，并提出优化策略，希望能为新常态下酒店成本管控实践提供参考。

关键词：新常态;酒店;成本管控

成本管控是现代酒店管理的重要内容，对酒店的生存发展和竞争力提升有决定性影响。长期以来，酒店业主要依靠规模扩张和价格竞争取得发展，成本管控相对粗放，无法支撑酒店在复杂多变的市场环境中实现可持续发展。党的十八大以来，多次强调加强成本管控、坚持精细化管理的重要性，为新时期加强和改进企业成本管控指明了方向。在当前错综复杂的经济形势和行业竞争态势下，酒店必须审时度势，与时俱进，实现长期稳定发展。

一、新常态下酒店成本类型

（一）人工成本

人工成本有员工工资、奖金、福利费用、社会保险费用等。新常态下，人力资源市场竞争加剧，员工生活水平提高，酒店人工成本逐年上涨。为吸引和留住优秀人才，酒店需要投入大量资金用于员工培训和职业发展，加大了人工成本的压力。加之旺季和节假日期间，酒店需要大量的临时工和兼职员工满足客户需求，也会增加人工成本。

（二）物料成本

物料成本是酒店运营中仅次于人工成本的第二大成本，有客房用品、餐饮原材料、办公用品等各类物资的采购支出。新常态下，随着消费者需求的日益多元化和个性化，酒店物料种类不断增加，采购量和采购频次也在不断提高，导致物料成本呈现上升趋势。同时，由于酒店物料的特殊性，其采购渠道相对分散，供应商管理难度较大，容易出现采购价格偏高、质量不稳定等问题，加大了物料成本管控的难度。此外，不合理的库存管理和使用方式，会造成物料的浪费和损耗，也会占用酒店的资金和空间，增加运营成本。

（三）能源成本

能源成本涵盖电费、水费、燃气费等。随着能源价格的不断上涨和酒店业务规模的扩大，能源成本在酒店总成本中的占比不断提高，直接影响酒店盈利能力。新常态下，节能环保是社会发展的主旋律，绿色低碳理念深入人心。传统的能源利用方式效率低下，浪费现象严重，增加了运营成本，也不利于酒店的可持续发展。为有效解决这一问题，要选择安装智能化设备，实现对照明、空调、电器等设备的远程控制和实时监测，减少能源浪费，提高能源利用效率。

（四）营销成本

随着互联网和移动互联网的快速发展，消费者的信息获取方式和消费习惯发生了深刻变化，传统的营销模式无法满足酒店发展的需要。酒店必须加大营销创新力度，利用新媒体平台和技术手段，精准触达目标客户，提高营销效果。但是，新媒体营销的投入成本较高，酒店需要投入大量资金开发官方网站、移动APP、微信公众号等线上平台，提高品牌曝光度和客户黏性，还需要通过搜索引擎营销、社交媒体营销、口碑营销等方式，提高转化率和销售业绩。以上都需要专业的策划和执行团队完成，还需要大量的资金支持，导致营销成本不断攀升。随着在线旅游平台的兴起和第三方销售渠道的多元化，酒店需要支付高额的佣金和推广费用，加大营销成本负担，压缩了酒店的利润空间。

（五）固定资产折旧及维修成本

固定资产折旧及维修成本涵盖房屋建筑物、设备设施、装修装饰等固定资产的折旧费用和维修费用。酒店是资本密集型行业，固定资产投入大，折旧及维修成本在总成本中占比较高，直接影响酒店的盈利能力和现金流状况。为满足消费者日益提高的住宿体验需求，酒店需要不断更新硬件设施，提高服务品质，需要大量的资金投入。为扩大市场份额，提高品牌影响力，酒店还需要加快扩张步伐，开设新店，也需要大量的固定资产投资。加之过度的资本开支会加重酒店的债务负担，导致折旧及维修成本的上升，影响酒店的盈利能力。

二、新常态下酒店成本管控特点

（一）复杂性

酒店成本的构成涵盖了人工、物料、能源、营销、固定资产等各个方面，成本结构日益复杂。各类成本之间存在着相互影响和制约的关系，单一成本的变动会引起连锁反应，导致总成本的波动。酒店成本还受到宏观经济环境、市场供求关系、政策法规等外部因素的影响，使得成本管控难度进一步加大。因此，酒店经营者需要全面分析成本构成，深入研究成本驱动因素，综合运用多种管控手段，应对成本管控的复杂性挑战[1]。

（二）动态性

随着市场环境和消费需求的快速变化，酒店经营策略也需要随之调整，导致成本管控目标和重点的动态变化。在淡季和旺季，酒店的成本管控侧重点会有所不同。原材料价格波动、人工成本上涨、能源价格调整等各类成本要素本身也处于动态变化之中，都会对酒店成本管控造成影响。

（三）精细化

传统的粗放式管理模式已经不适应日益激烈的市场竞争需求，酒店经营者必须通过精细化管理来挖掘成本控制的潜力，提高运营效率和盈利能力。酒店需要建立完善的成本核算体系，对各项成本进行精确归集和分析。同时，酒店还需要优化业务流程，细化管控措施，对各个环节实施精细化管理，减少浪费和损耗[2]。

三、酒店成本管控中的难点

（一）缺乏长期成本管控规划，与酒店发展战略脱节

酒店成本管控中，很多酒店的成本管控工作仅局限于短期的财务核算和控制，缺乏与酒店整体发展战略相匹配的长远规划。此种脱节现象导致成本管控工作无法有效支撑酒店的可持续发展，与酒店的发展目标产生冲突。酒店在制定发展战略时，会确定市场定位、品牌建设、业务拓展等长期的经营目标，需要相应的资源投入和成本支出，二者如不能很好地协调，就会出现资源配置失衡、投入产出失衡等问题，影响战略目标的实现[3]。酒店为了追求短期利润，过度压缩成本开支，导致服务质量下降，损害了品牌形象，或者为了扩大规模，盲目扩张，导致成本失控，影响经营效益。

（二）能源利用效率低，客房与餐饮服务成本高

能源消耗主要体现在照明、空调、热水等设备中，但由于酒店能源管理意识薄弱，设备设施陈旧老化，能源浪费现象严重，导致能源成本持续攀升，会直接影响酒店盈利能力。同时，客房和餐饮服务在实际运营中成本管控难度较大，客房服务涉及大量的物料消耗，管理不善容易造成浪费。餐饮服务对食材新鲜度和菜品质量要求较高，采购、储存、加工等环节管控不当，容易导致成本上升。加之客房和餐饮部门人员流动性大，培训成本高，也加大了人工成本管控的难度。

（三）缺乏先进的成本管控技术

传统成本管控方式依赖于人工经验和手工操作，效率低下，无法适应新常态下酒店经营的需要。随着酒店业务的不断发展和成本结构的日益复杂，仅凭借传统的管控模式已无法实现精细化、动态化的成本管控，需要引入先进的技术手段提升管控水平。酒店在成本管控过程中面临着数据收集难、数据分析难、数据应用难等问题。传统的数据收集方式存在滞后性和不完整性，无法全面、及时地反映成本动态，数据分析主要依赖于人工处理，缺乏专业的分析工具和模型，更无法深入挖掘成本影响因素和优化潜力，导致酒店成本管控决策缺乏科学性和针对性，无法有效指导经营实践[4]。

（四）员工成本意识淡薄

员工是酒店运营的主体，其成本意识和行为直接影响着酒店的成本管控效果。在实际工作中，很多员工对成本管控认识不足，责任意识淡薄，不能主动参与到成本管控中来，导致管控措施难以落实，管控效果难以显现。部分员工只关注本职工作，缺乏主人翁意识，习惯于按老办法工作，对新的节约措施和优化流程抱有抵触情绪，消极应对，给酒店成本管控带来严重隐患。

四、新常态下酒店成本管控优化策略

（一）制定长期成本管控规划，深化供应链管理

面对新常态下成本管控的复杂性和动态性，酒店需要制定长期的成本管控规划，并深化供应链管理，实现成本的最优化和价值的最大化。酒店要以发展战略为指引，结合自身业务特点和市场环境，制定三到五年的成本管控规划。在规划中，要明确成本管控的总体目标和阶段性目标，细化各项成本的管控措施和优化路径，保证成本管控与酒店发展的协调统一。同时，要建立健全的成本预算体系和绩效考核体系，将成本管控目标分解落实到各部门和各岗位，强化成本责任意识和管控能力[5]。同时，酒店要深化供应链管理，建立战略采购体系，与供应商建立长期合作关系，借助集中采购、批量采购等方式，争取更优惠的价格和更有利的付款条件。加强供应商管理，建立供应商评估和淘汰机制，保证供货质量和供货及时性。优化库存管理，合理确定安全库存和再订货点，提高资金周转率和库存周转率。建立采购信息平台，共享供应链数据。

（二）提高能源利用效率，精细化管理客房与餐饮服务

针对能源利用效率问题，酒店要加强能源计量和监测，安装智能电表、水表等设备，实时掌握能耗数据，完成节能管理。同时，要选用LED照明、变频空调、热回收系统等节能型设备和系统，从源头上降低能耗。要优化能源使用流程，合理设置空调温度、照明时间等，减少浪费。还要加强员工节能教育和宾客节能引导，增强全员的节能意识和行为习惯。借助技术改造、流程优化、教育引导等措施，从管理和执行两个层面提高能源利用效率。针对客房和餐饮服务，酒店要推行精细化管理。在客房管理上，要建立房态实时监控系统，动态优化房价和房态，提高出租率和平均房价。优化客房布草和易耗品配置，降低损耗成本，并加强客房清洁和维修管理，延长固定资产使用寿命。在餐饮管理上，要优化菜品设计，控制原材料成本，加强采购控制，严格执行验收和储存程序，保证食材新鲜度和质量。

（三）引入智能化管理系统，推广绿色技术

在智能化管理上，酒店要大力推进信息化建设，引入先进的管理系统和数字化工具。在前台部门，可引入自助入住、移动支付等智能化系统，提高服务效率，减少人工成本。在客房部门，可应用物联网技术，实现灯光、空调、门锁等设备的远程控制和智能调节，提高能源利用效率。在餐饮部门，可采用智能点餐、菜品管理等系统，优化厨房运作流程，减少食材浪费。在采购部门，运用大数据分析技术，实现需求预测、供应商评估等功能，提高采购的精准性和及时性。通过全面信息化和数字化改造，实现酒店运营的智能化管理，降低运营成本，提高管理效率。

在绿色技术上，酒店要积极推广节能减排、环保低碳的新技术、新设备、新材料，降低传统能源消耗，并积极推广使用节水型卫浴设备、雨水收集系统等，提高水资源利用效率。选用低挥发性的环保型涂料、地板等装修材料，减少室内污染，创造健康舒适的居住环境。在餐饮服务中，要积极推广使用可降解的环保型一次性用品，减少塑料垃圾的产生。

（四）优化组织结构，加强员工培训与激励

酒店要根据自身业务特点和发展战略，优化组织架构设置，理顺管理职责和流程。设立专门的成本管控部门，负责制定成本管控政策、建立成本核算体系、监督成本管控执行等。业务部门要设立成本管控岗位，主要对本部门成本预算编制、成本统计分析、成本控制进行优化。酒店要采用多样化的培训方式，讲解成本管理基本知识和制度规范，提高员工的成本管理知识和技能，并开展案例培训，剖析成本失控的典型案例，总结管控经验教训。同时，酒店还要建立健全的绩效考核和激励机制。制定科学的考核指标和标准，将成本管控绩效与员工评优、晋升、薪酬挂钩，调动员工参与的积极性。设置合理化建议奖、节支创效奖等，鼓励员工主动优化成本。借助考核激励的方法，将成本管控外化为员工的自觉行动。

结束语

综上所述，新常态下加强酒店成本管控已成为业界共识。酒店要立足自身实际，综合运用战略规划、技术创新、流程优化、文化引领等手段，构建全要素、全过程、全方位的成本管控体系，将管控重点从单一的成本节约转向成本结构优化、价值创造、动力激发等方面，将管控对象从单一的财务成本延伸到时间成本、机会成本、环境成本等方面，推动成本管控与酒店发展战略、业务布局、组织文化深度融合，真正实现从“要我管”到“我要管”的思想转变和行动转变，推动酒店行稳致远、基业长青。

参考文献：

[1]徐祥升，李璐.基于成本控制视角探究现代酒店业财务管理对策[J].现代商业，2022（09）：157-159.

[2]罗杰，杨宁霞.疫情防控常态化下酒店财务管理困境及对策[J].技术与市场，2022，29（05）：189-190.

[3]吴新红.酒店成本管控的精细化设计与实施[J].神州，2020（29）：167.

[4]胡海芳.加强酒店业低价值物品成本管控的有效措施探讨[J].企业改革与管理，2022（01）：141-143.

[5]侯春阳.经济型酒店成本管控模式研究[J].理财周刊，2021（10）：2.