谈财务管理工作“双循环”新发展格局构建

摘 要：本文立足于“双循环”的战略视野，从提高本单位精细化管理的角度出发，结合财务管理的实际情况，探讨内部大循环、内外双循环的建设模式，以促进本单位高质量发展。

关键词：双循环;财务管理;发展

前言

随着社会经济的飞速发展，人民群众对健康的需求也在不断提高，传统的财务管理缺陷也越来越突出，这也促使管理者们对现行的制度进行更深层次的改革和发展。本文旨在研究并探讨建立单位财务管理工作双循环新发展格局，期望管理者们能在新的形势下，对内部、外部环境的改变给予足够的重视，从而建立一种新的财务管理模式，以适应日趋复杂的发展态势，为人们提供更为全面、科学的服务，为我国财务管理制度的发展与完善提出更多的建议。

一、“双循环”新发展格局的构建背景

（一）管理工作现状

“十三五”期间，随着政府对机构的大力扶持和资金投入，我国各行业步入了快速发展的轨道。然而，伴随着服务需求的增长，经济活动的复杂性和收入的增长，服务价格、绩效考核、经营管理等方面的不断深化，随之而来的是供给侧服务能力不足、治理机制不完善、运行管理效率低下等问题日益突出。

（二）财务管理困境

在目前的制度下，“重管理、轻财务”的观念比较普遍。大部分的财务部门都是直接向管理层汇报，只是在执行上级的管理命令，进行的都是比较简单的数据处理和汇总分析工作[1]。在预算管理、成本控制、绩效考核等方面，都没有相关的经济管理理念。由于单一的部门工作方式，使得财务部门和行业部门之间的融合程度不高，很可能会出现信息孤岛，很难将机构的未来发展计划和外部环境的变化相结合，从而给出有效的信息支持和操作建议。

二、“双循环”发展战略对财务管理的影响

（一）战略管理

“双循环”的发展策略给各行业带来了全新的机遇，只有及时做出调整，才能更好地适应时代的发展潮流。因此，国内需求的高效使用应该被列入各行业的经营策略之中。在“双循环”的背景下，以本土为基础的行业将受益，因此，如何更好地拓展国内需求，应该成为经营的一个重要方面。

（二）投资

在国内外双重资源环境下，我国各行业面临更多的投资机会，而我国新兴产业的发展和新兴市场的出现，更加剧了投资风险。在进行资本运作时，应充分利用资本的优势，协调好融资与运营的杠杆作用。在已有的和正在形成的投资中，未来的市场利率变化对各行业未来的发展会造成怎样的冲击，这就成为投资决策时需要注意的一个问题。

（三）风险管理

由于各行业在不同的市场环境下进行不同的投资决策，从而加大了投资风险。在其回报率中包括了所需的回报率，而其所承担的风险与回报几乎是成比例的。在“双循环”发展格局下，面临着新型资本的吸引力，同时也面临着新兴资本和已有资本的风险和回报问题，这是当前各行业发展的重要问题。

三、“双循环”新发展格局的构建内涵

以国内大循环为主，就是要将国内经济体系中的每一个环节都定位、贯通起来，充分利用巨大的市场优势，以满足内需为经济发展的起点和归宿。而国内国际双循环，就是通过利用国内外经济两种不同的方式，将内需的潜能完全发挥出来，将国内外两个市场连接起来，从而达到对经济资源的高效均衡和合理使用。在“双循环”的战略视野下，应该以大循环为主线，双循环为动力，以信息技术为基础，以改革发展为核心，以发展为中心，以内部大循环为核心，通过内部的“双循环”驱动。通过优化顶层设计，增强内部动力，汇聚起推动高质量发展的合力，建立一套“采集—决策—反馈”的循环机制，将单位的财务管理和业务管理之间的信息隔离开，加强各部门之间的协作，并探讨单位治理和社会责任的创新性结合，从而推动各行业的发展。

在管理、建设、执行三个方面进行努力，用规范促管理，用管理强执行，用执行求发展。在整个过程中，要坚持精细化管理和高质量发展的理念，使财务管理流程更加优化，权责关系更加明确，各部门的运转效率更高，员工的履职更好。在组织建设方面，要以机构的发展战略为基础，与科室的组织管理结构相适应，严格执行“三定”制度，完善工作任务和权力清单，建立长期的管理制度。在运作执行方面，还将加强制度建设，提升执行能力，对信息系统进行优化，将全面预算管理、全成本管理、内部控制管理和经营管理等重要工作落到实处，构建四大管理系统互联互通的全新局面。在科室运作层次上，要扩大财政管理范围，打通部门与部门之间的各种“梗阻”，构建协同协作机制，强化对功能运作的监督，促进功能和业务的结合、岗位和人员的结合[2]。

实现双循环机制的核心是交流与合作。充分调动员工的积极性，通过创新合作形式，拓宽合作渠道，深化合作关系，充分发挥行业的优势，将外部资源进行最大限度的整合与利用。在网络信息和信息技术的帮助下，不断地探索专业化、复合型人才的培养方式，不断地推进现代化机构的建设，加速弥补自己的不足，形成一种内生的力量，从而全面提高单位的财务管理质量、能力、管理水平和管理效益。

四、“双循环”新发展格局的构建模式

（一）单位内部循环体系的构建

1.落实全面预算管理，提高经济运行质量

对预算管理的有关规定进行了修订，为全面预算管理奠定了坚实的基础。通过对各部门、科室工作实际情况的深入了解，逐渐将预算管理与业务实际结合起来，同时达到对各种经济资源高效配置和合理利用的目的，加强对各部门的宣传和培训，为形成全员参与、部门协同的全面预算管理的良好环境奠定良好的文化氛围。在进行预算编制、预算执行、完善绩效考评的时候，预算管理部门要跟各个部门和科室保持紧密的联系，将部门的经营管理需要和企事业单位的今后发展规划结合起来，根据预算工作指南的规定，确定预算管理的目标，加强对预算的执行监督。在对预算管理系统中的各个功能模块进行配置和完善的时候，还需要跟其他信息管理系统进行很好的连接，让各个部门之间的数据信息能够互通、共享，这既可以有效地降低人为干扰，也可以让各个部门对整个预算管理工作的操作门槛变得更低，对整个过程中各个环节的监管进行有效的规范，为提高预决算编报质量和落实预算绩效考核评估提供数据依据。

2.规范全成本管理，优化核心资源配置

从系统的角度来看，应该建立一个成本核算工作领导小组，由成本核算部门负责管理，健全成本核算制度，设置成本核算人员岗位，按照规定进行数据收集、成本核算、报告编制和成本分析等工作，使成本管理、成本控制和绩效评估作用得到最大程度的发挥。在管理层次上，把人、财、物等各个方面的因素都纳入成本核算体系中，达到了成本核算的全部覆盖。在此基础上，构建了成本核算的激励和约束机制，对绩效考核目标进行了补充，标准化了成本核算的采集和使用战略，极大地促进了成本核算的信息化建设。在实施层次上，要按照业务特征，并按照有关的文件要求，对科室、项目进行分类并设定相应的分类标准、参数指标及分摊方式，通过合理计算各个操作步骤和费用等效，提高成本核算的准确性和可靠性，达到对可用资源的精细化管理，对服务质量和安全进行精细化的控制[3]。

3.加强运营管理，提升精细化管理水平

充分发挥总会计师的作用，将专业的财务管理知识，如预算管理、资产管理、成本管理和内部控制等，融入运作管理系统，以教、学、防等为中心，建立一个核心的管理系统，打通财务、人事、资产等部门的沟通壁垒，打通部门间的信息渠道，充分利用运营绩效评价机制，达到部门间两级协同发展的目的。创新财务、资产、后勤等功能部门与业务部门的协同运营管理方案，对资源进行优化分配，持续加强业财融合，降低经营风险，加强绩效考核，推动信息化建设，使之与单位的建设和中长期发展计划相适应。建立了一个运行管理信息整合平台，将事前、事中和事后的各个方面都进行了连接，将各种数据资料都加以利用，从而提高了对资源利用效率的分析与跟踪评估，并将其运用到各个部门的运作中去，使其经营管理更加高效。

（二）内外体系的构建

1.深化合作交流，提高管理实效

随着近些年来的不断发展，各行业在成本控制、业务发展水平、资源分配方式等方面均有较大的需求。首先，拓宽校企合作的内涵。通过组建校企合作，组建专科联盟，组织协作论坛等方式，在教、研、管理等各方面进行全方位的协作与帮扶，逐渐构建一张多形式、多层次、多渠道的服务网络，使数据共享和资源互补的优势得以充分利用，服务品质得到持续的提升，从而减少了经营费用，提高了经营管理的效率。其次，在协作观念上进行创新。一方面，要与相关的主管部门进行合作和沟通，积极了解最新的政策和相关规定，学习有效的经验，了解最新的管理动态，为提前进行预算管理、全面核算、精细化运作奠定良好的基础。另一方面，建立政企合作架构，吸收先进的经营理念，强化政府的政策引导和支持，深化其与政府战略性合作，使人、财、物、技术等核心资源的管理方式得到充分的提高，财务管理水平提升到一个新的高度，为其发展提供一定的帮助。最后，加强资料和信息的应用。在构建信息系统内部循环的过程中，要积极推动“互联网+”工程的建设，利用大数据、人工智能、物联网等技术，建立一个数据终端界面，让信息数据能够进行互联互通，共建共享。通过加强与外界数据的互动应用，扩大了信息的上、下游通道，逐渐打通了采购部门和供应商、财务部门和财政局、物价部等相关部门和单位之间的信息屏障，为实现价格透明交易、财务数据指标横c3ba757a0fc9fe1db0b7d2904a94a1cd向对比分析、服务价格动态调整机制等运行管理工作提供了可靠的数据支持。

2.有效加强外循环体系的构建和协同

首先，管理者应该对财务管理团队的人才培训和员工素质给予充分的关注，这不但可以全面地扩充本单位的工作职能，还可以覆盖预算、成本、效益等多个方面的集成管理功能。同时也可以通过引入更多全面的人才来提高自己的竞争力，为建立一个更为科学、合理、全新的财务管理系统做好准备。其次，管理者也要加强合作和沟通，通过对多部门、多主体协作的改革发展理念的充分运用，既可以促进本地区其他单位进行更多的合作和交流，也可以与教育系统、研究系统的有关组织建立一个更为完善的服务网络，极大地弥补单位在数据分析与资源上的不足，提高其自身的专业水平与服务水平，进而建立一个涵盖范围更大的财务管理制度框架，强化其运作品质。

3.全面加强内循环体系的构建

为了有效提升内循环体系的构建质量，首先，管理人员应当全面落实预算管理的相关制度，与预算管理委员会的相关岗位人员进行沟通和交流，打通各个部门和科室的协同性，为提升综合预算和经济资源的分配质量奠定重要基础。其次，管理人员应当全面落实预算管理的相关目标和执行监督体系，为各个部门落实预算指标起到重要的指导作用，降低制度和工作内容落实过程中可能存在的人为干扰因素。再次，针对企事业单位的核心资源配置，管理人员应当进一步规范全成本的管理体系，成立成本核算工作领导小组，针对核心资产和相关核算制度进行有效的环节细化，从而将人、财、物和设施等相关因素全部纳入成本核算体系，加强纪检监察机关对于廉政风险的全面防控，从而有效提升监督执行岗位的工作职能[4]。最后，管理人员还应当健全内部控制的相关管理制度，成立独立的风险防控运营小组，针对内部控制工作的相关审计工作和风险评估内容进行监督，有效构建内部控制的相关目标和岗位对象，从而针对采购预算管理以及资产运营等方面的工作规范性和合理性进行风险评估。

结语

总之，在当前国家和社会对各行业今后深化发展核心要求的指引下，有关部门要切实改变自己的工作思路，解决并优化当前各行业内部财务管理中的有关问题，以应对公众日益增长的服务需求。通过建立“双循环”的财务管理工作发展模式，既可以掌握我国各行业制度发展的新阶段，又可以为坚持“健康中国”的发展战略提供一定的帮助，推动各行业财务管理走上可持续发展之路。

参考文献：

[1]李春霞，李晶，王岩，等.“双循环”战略视角下传染病医院高质量发展的思考[J].中国医院管理，2021，41（07）：1-3.

[2]农雯琦.公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策[J].会计之友，2019（06）：144-147.

[3]周广波.公立医院全面预算管理存在的问题及对策探究[J].财会学习，2021（12）：57-59.

[4]王瑶.基于COSO框架的公立医院全面预算管理内控建设研究[J].经济研究导刊，2021（27）：76-78.