物业公司精细化成本管理的路径研究构架

摘 要：对于物业公司来说，想要在激烈的行业竞争中脱颖而出，就需要采取有效的管理措施提升自身的竞争优势和实力，这样才能推进公司的长远健康发展。而精细化成本管理的实施，不仅能避免公司各项资源的不必要浪费，还能让公司的竞争实力大幅提升，使公司获得更多的经济效益。本次研究中对精细化成本管理在物业公司中的应用现状与路径进行探讨分析。

关键词：物业公司;精细化管理;成本管理

前言

成本管理在物业公司发展中发挥着重要作用，有助于提高企业的盈利能力与市场核心竞争力，对物业企业战略发展目标的实现也有着重要意义。但是目前很多物业企业在成本管理中还存在管理粗放化的问题，资源限制与浪费问题频频发生，对物业企业的经营效益也造成比较大的影响。因此物业企业要树立良好的精细化成本管理意识，实现企业成本全过程与全方位的精准把控，为物业企业的可持续发展提供助力。

一、精细化成本管理概述

新时代背景下，公司的成本管理模式发生了新的改变，传统的粗放式管理已经无法满足现代公司的发展理念和需求，因此，可以通过精细化管理模式的应用，优化和创新成本管理，以此加强对公司成本的管控，为公司的长远健康发展提供重要支撑和保障。对此，企业可以从精和细两个方面来实施精细化成本管理，从而确保管理工作的有效性和科学性。第一，公司需要对成本管理工作的流程环节进行梳理和分析，并通过对各环节要点的准确把控，选取合适的管理指标，从而建立长效、系统的成本管理体系，突显成本管理中的“精”。第二，公司可以在具体的实践环节中，分析管理工作的组织结构，并据此进行管理目标的明确确立，使其能够与自身的战略规划相适应，具备一定的可行性与操作性，进而指引成本管理工作的有效、顺利运行[1]。

二、物业公司实施精细化成本管理的现状

（一）成本管理标准缺失

从现阶段物业公司成本管理的实施情况来看，大部分公司在制定管理方案时，都未能组建一支专门的管理小组对其进行深层次的研究、分析和探讨，使得方案往往缺乏实用性与可操作性。再加上管理指标体系的缺乏，使得成本管理工作未能形成一套行之有效的管理标准。在成本管理工作中，部分物业企业因为传统管理观念影响，认为成本管理只是财务部门的工作，只是简单地进行成本预算与资金拨付，其他业务部门参与到成本管理工作中的积极性欠缺，影响到成本管理工作的开展质量。部分物业企业也没形成良好的成本管理标准体系，在成本管理活动中容易受到外界因素影响，成本管理的应用价值难以发挥出来。

（二）成本控制执行不力

物业企业在成本管理执行中涉及了多个流程和业务部门，在具体管理工作中也会受到多种因素的干扰，并容易出现成本管理执行不到位的问题。表现在部分物业企业没有形成完善的成本管理制度体系，在管理工作开展中的随意性比较大，并存在管理工作形式化与表面化的问题，也就难以取得理想的成本控制与管理效果。此外部分物业公司在完成成本预算编制后，因为陈旧管理观念与管理手段影响，无法实现业务工作流程和成本管理的融合，难以满足物业企业成本管理工作的具体开展效果。

（三）核算管理机制不健全

核算管理作为企业成本管理体系中的重要组成，核算结果的准确性关系到成本管理工作的开展质量。但是很多物业企业没有形成健全的成本核算管理机制，核算结果的全面性与准确性难以保障，导致成本管理人员无法全面掌握企业的经营管理情况。此外在成本核算工作开展后，一些物业企业对成本核算结果的应用水平有限，无法基于核算结果动态优化成本管理体系，成本管理工作在开展中还存在一定的滞后性。比如部分物业公司在采购完所需的物料后，就会将其存放于使用部门的仓库内，让部门进行物料的自行管理和使用。由于物资的出入库、库存审核等工作都是由业务部门全权负责，使得该过程中的违法违规行为频频出现，如监守自盗等，进而导致物业公司遭遇风险的概率大幅提升。也就是说，物业公司在开展成本管理工作时，未能在事后阶段建立长效、系统的管理机制，使得业务和财务工作缺乏有效、深度的融合，进而导致精细化管理迟迟得不到推进。

三、物业公司精细化成本管理存在的问题

（一）思想认知存在偏差

对于物业公司来说，精细化成本管理之所以会是上述的现状，主要是因为高层领导对于该项工作存在错误、片面的思想认知，不仅缺乏对成本管理作用和意义的认识，也未能意识到精细化模式在成本管理中的应用价值，进而导致他们对成本管理缺乏应有的重视，更有甚者觉得公司只要拥有不断增长的营业额即可，其他方面并不重要[2]。在这样的背景下，业务部门往往只考虑绩效的达成情况，对于成本的控制和管理则会完全忽视。可以说，物业公司对于成本管理工作的思想认知偏差，使得成本管理在制度、队伍等方面的建设存在着诸多的不足和问题。因此，在具体的管理实践中，物业公司需要采取有效手段改变管理人员及普通员工的观念和想法，这样才能推进精细化成本管理的有效实施。

（二）预算不合理

部分物业公司在开展精细化成本管理工作时，并没有让各部门对自身的工作内容、职能等进行精细、全面的分析，也没有结合部门的实际情况对各项支出和成本费用进行有效、严格的管控，再加上成本管理工作在绩效评价中缺乏规范、统一的考核标准，导致管理工作存在形式化和表面化的问题，进而难以取得良好的管理效果。此外，在预算编制和执行工作时，由于采用的增量预算编制法比较传统、落后，主要是根据前期的预算数据推演出来的，没有对部门当前的成本需求进行科学分析，使得编制出的预算数据与公司的实际情况存在较大差异，进而导致成本的不必要浪费，阻碍公司的长远稳健发展。具体来讲，物业公司需要对自身的业务工作进行深入、仔细的分析和研究，以此为精细化成本管理建立长效、系统的管理程序、制度标准等，让精细化成本管理能够在严格、规范的约束下高效、有序的执行。

（三）信息化水平的低下

随着互联网时代的来临，信息技术在公司管理工作中的应用愈发广泛，各公司的信息化建设水平也在不断提高。但是部分物业公司为了尽可能地节约成本，在信息化的建设进程中缺乏充足的资金投入，使得成本管理工作的信息化水平比较低下，无法与公司的实际需求相适应。此外，有的物业公司虽然建设了信息化管理系统，但是由于成本管理人员自身信息化素养的有待提高，导致他们难以在实际的工作中发挥出系统的功能效用，进而造成业务工作与财务工作融合的不顺利，使得精细化成本管理无法得到有效、切实的落实。

四、物业公司精细化成本管理的路径

（一）完善管理制度，优化管理方式

第一，物业公司需要做好管理制度的建设和完善。在具体的管理实践中，物业公司可以通过对工作程序、成本预算、员工配置三方面的精细化管理，构建系统、规范的制度要求，使各项工作能够严格依照相应的标准开展，这样才能确保成本管理的精细化。也就是说，物业公司在开展成本管理工作时，可以结合业务项目的成本需求，整理、汇总各项支出成本，如燃料、电力等，并通过对成本结构的分析，精确、仔细地编制出科学合理的成本预算，然后对预算的执行过程进行全方位的监督和跟进，以确保对成本的有效管理和控制，进而让资源实现优化配置，增强对公司资金的合理把控，让公司能够在规范、标准的制度约束下获得更多的经济和社会效益。与此同时，物业公司还需要做好管理流程的设计和优化，让员工能够依照流程高效、便捷地进行成本管理和控制，并通过对岗位工作的人性化设置，让业务前端的一线员工具备一定的自主权，进而让物业服务更加个性化和多元化，避免业主因为服务僵硬、程序死板等问题而投诉，影响公司的对外形象。总的来说，物业公司可以通过队伍、流程、预算三方面的建设和管理，构建精细化管理制度，以此为成本管理工作的高效运行提供有力的制度保障[3]。

第二，物业公司需要结合行业动态和自身现状进行管理方式的创新改进。随着时代的发展进步，物业公司需要与时俱进，通过对以往粗放式管理方式的摈弃，采用精细化管理模式对成本管理工作进行细化和完善。一方面，公司的各职能部门需要依照制定好的预算方案进行成本的管理和控制，避免对成本预算的随意使用，从而造成预算执行过程中预算数据与实际情况的较大差异。此外，当成本预算在月末还有剩余的预算资金时，要避免部分员工以其他的方式花费或支出剩余预算，从而导致成本的不必要浪费。比如，物业公司在采购好清洁剂、消毒液等清洁材料后，需要改变以往一次性整体发放的方式，结合保洁部门的工作内容、清洁区域等进行合理规划和配置，以此提高管理工作的精细化程度，让成本管理更具效率和针对性。在此过程中，部门的管理人员能够更加准确地把控保洁工作中各项环节的成本支出情况，了解员工是否存在浪费行为，然后通过对员工的绩效评价，让员工能够在绩效激励下主动改正和约束自身的工作行为，提高对成本管理的重视程度[4]。另一方面，公司需要根据各部门的成本结构，将成本预算分解、细化至每一位员工身上，并通过对预算执行过程中成本的实际支出情况的了解，对员工个人进行相应的考核评价，然后将考核结果与激励、薪酬、奖惩等机制相结合，以提高员工的工作热情和积极性，让员工能够主动参与到成本管控工作中。

（二）实施全面预算，加强过程管控

第一，物业公司需要做好全面预算管理，以此提高成本管理工作的效率，确保精细化管理的有效落实。在全面预算管理工作的开展中，物业公司需要将预算的重点放在各业务项目上，通过对项目情况的分析和研究，如规模、位置等，划分不同的大区进行集合管理，让大区内的员工、设备等各方面管理工作得到有效、高效的规划、统筹和组织，然后通过相应的责任中心进行预算指标的选择和确立，使其能够符合各区域的实际情况。这样物业企业可以实现对各部门成本预算编制、执行全过程的监督管理，及时发现预算执行中的问题并加以处理，保障成本预算方案的落实效果，达到预期的成本管控目的。

第二，物业企业在精细化成本管理中，需要强化成本管理实施全过程的监督控制，保障各项管理工作的顺利开展。物业企业要构建全过程的预算管理执行过程，完善预算管理工作体系，将全面预算管理的责任落实到具体的业务部门与负责人。通过加强全面预算执行的监督管理，能让各管理工作严格遵循相关管理规范进行，实现全面预算管理体系的持续优化与完善，避免物业企业出现成本超支的一系列问题。与此同时，管理人员需要对成本管理的现场进行严格监管，通过对不合规行为的及时发现和纠正，结合后续的改善情况，生成相应的事件分析报告，让员工能够在实际案例的教训下强化自身的成本管控意识。公司除了要在成本管理的事中阶段进行行为的管理和约束，还要在事后阶段对管理工作的过程和结果进行分析和考核，并通过对其中问题的及时治理和解决，提高成本管理的有效性，确保精细化管理的落实[5]。也就是说，公司可以通过对管理实践中经验教训的总结，摸索有效的管理方法，并通过对不足之处的及时处理和弥补，推进精细化管理工作的长效、有序运行。

（三）做好绩效考核，完善评价体系

在精细化成本管理工作的开展中，物业公司可以通过绩效考核机制的完善和健全，对成本管理工作进行客观、全面的评价，以此了解目标的达成情况、工作的不足之处，这样才能更好地把握管理工作的执行和落实情况。因此物业企业要优化成本管理工作的考核和评价体系，通过细化考核目标的方式，让物业单位所有员工都了解到成本管理的重要性，并主动承担自己在成本管理中的相关责任。要完善成本管理的沟通反馈机制，认真听取员工对成本管理工作提出的具体意见，并根据企业实际业务活动，持续完善成本管理评价体系。这样有助于发挥出绩效考核在物业企业成本管理中的应用价值，而避免员工的懈怠、敷衍和违规行为。

结语

综上所述，物业公司在开展精细化成本管理工作时，需要认识到该项工作的作用和重要性，并通过对自身传统观念的改变、管理制度和体系的建设、员工队伍的强化等，提高精细化成本管理的质量和有效性，从而促进公司的长远稳定发展。

参考文献：

[1]陈文惠.物业管理公司精细化成本管理对策分析[J].商业2.0，2023（09）：37-39.

[2]王瑾.精细化成本管理模式在物业公司中的应用[J].中国市场，2024（11）：101-104.

[3]陈文惠.物业公司成本管理的现状及优化策略[J].商业故事，2023（16）：52-54.

[4]刘云.精细化控制物业管理成本的有效途径研究[J].经济与社会发展研究，2021（22）：160-161.

[5]李翠红.探讨物业公司企业财务成本核算控制的方法[J].企业文化（中旬刊），2019（01）：252.