企业并购后母公司与被收购企业财务整合的问题研究

摘 要：本文主要简单介绍了企业并购后整合母公司与被收购企业财务的必要性，阐述了企业并购后财务整合的原则和内容，分析了企业并购后面临的风险类型、风险形成原因及企业并购后财务整合中存在的问题，探讨了企业并购后母公司与被收购企业财务整合的有效措施，旨在提高企业运营的稳定性，迎接企业并购后的财务挑战，加强并购后的财务风险防范工作，从而扩大企业经营规模，实现企业经营效益最大化。

关键词：企业并购;财务整合;母公司;被收购企业

随着我国社会主义经济体制的不断完善，企业迎来了新的发展机遇，越来越多的中小企业飞速发展，扩大经营规模，在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。企业在向外扩张的过程中并购活动必不可少，为了指导企业贯彻落实并购策略，保证自身在市场竞争中的优势，应对新的并购环境，则应当重视企业并购后母公司和被收购企业的财务整合工作，需严格把控并购后的财务风险，确保并购成功，完成预期目标。企业并购后必须优化资源配置，加强财务整合，从各方面审视财务资源，从而推动企业的长远发展。

一、企业并购后整合母公司与被收购企业财务的必要性

企业并购后整合母公司与被收购企业财务很有必要，具有重要意义。一方面，不同公司在资金管理方面存在着一定的差异性，所制定的财务管理制度也有所不同，并购的时候会遇到许多问题，面临着一定的财务风险。只有通过整合财务才能解决这些问题，处理好各公司之间的关系，提高资金利用率。另一方面，有效的财务整合，有利于集中管理母公司和财务公司的财务情况，明确财务岗位职责，界定好责任和权限，为企业带来更多的经济效益[1]。

二、企业并购后财务整合的原则和内容

（一）企业并购后财务整合的原则

企业并购后整合母公司与被收购企业，应当遵循一定的原则，其原则主要有：一是遵循灵活性原则。企业并购后的财务整合工作十分重要，而且每一个企业的并购情况不同，所以在财务整合方面也存在着差异，无模板可以照搬，需要根据实际情况进行灵活调整。财务整合工作需要考虑并购的行业类型、企业所处发展阶段等各项因素，制定科学的财务整合目标，完善相关财务管理制度，从整体上进行统筹管理，以便于母公司、被收购企业尽快适应并购后的运营环境，充分发挥企业的市场竞争优势。二是遵循协调性原则。企业并购是为了进一步扩张企业的发展规模，各被收购企业、各部门之间存在着一定的关联性，彼此之间需要协调配合才能完成财务整合工作。财务整合工作涉及多方面内容，需要理清内在逻辑，从组织架构、人员、资源等各方面进行协调管理，如此才能打破公司、部门之间的信息壁垒，做好全面整合工作[2]。三QlfwU3Md5HEBSfZQqU8+X1SUXeDC5TNx1WVMjihBafk=是遵循及时性原则。企业并购完成后母公司和被收购企业的并购工作迫在眉睫，各级管理人员都应当充分认识到该项工作的重要性，需要及时整合处理财务信息，加强对企业投资、融资方面的管控。财务人员要熟悉被收购企业的实际财务情况，了解其内部和外部财务的关系，同时还要明确并购被收购企业之间的差异性，结合实际情况制定完善的财务管理制度，从而为财务整合工作奠定基础。四是遵循成本效益原则。企业在完成并购之后整合母公司和被收购企业财务时，要充分考虑成本问题，尽可能降低整合成本，提升企业的经营效益。企业应当制定科学的财务整合方案，不可脱离企业的战略方针，尽可能在保证财务整合目标的前提下，减少成本，从而实现企业效益最大化。

（二）企业并购后财务整合内容

企业并购后财务整合内容主要包括以下几点：

一是整合财务管理目标。企业的属性具有一定的特殊性，其不仅需要营利，还需要承担社会责任，助力国家实现经济调控目标，具备公益性。基于此，在进行企业并购后的财务整合时，不仅要考虑利润问题，还要规范被收购企业的财务活动。也就是说，企业并购后的财务整合目标包括了社会责任和经济价值两个方面，需有明确的财务战略目标，为被收购企业的发展奠定基础。

二是整合财务组织机构。企业在完成并购后，应当整合财务组织结构，需明确各机构的职能作用，划分财务岗位职责，以免出现层级冗余问题，影响财务管理工作的开展。财务组织结构必须清楚明晰，要有科学的沟通机制，加强各部门之间的交流与合作，如此才能提高财务信息传输效率。同时，企业还应当调整并购的业务结构，根据实际情况来合理配置相关人员，统一管理财务资源。

三是整合财务管理制度。企业完成并购后实施财务整合的时候，需要注重财务管理制度的整合，要有明确的财务整合目标，识别出并购后的财务风险，为提高企业运营的稳定性，则要全面梳理母公司、被收购企业的财务管理制度，严格按照国家会计准则要求来完善财务管理制度，规范财务会计工作，选择适宜的会计核算方法，转变落后的财务管理模式，加强预算管理、核算管理、资金管理。

四是整合资金。企业完成并购之后整合被收购企业、母公司的财务时，需要有效整合资金，加强对资金账户的管理，不仅要关注于被收购企业的专项资金，还要重视对外投资、融资资金的管理。母公司应当充分了解被收购企业的资金情况，加强被收购企业内部管理。

三、企业并购后面临的风险类型及其成因

企业并购后面临着一定的财务风险，主要类型有：一是财务整合风险。企业并购之后需要严格审查被收购企业的财务情况，发现被收购企业中的不良资产并予以处置。但实际审查过程中面临着许多不确定性因素，如若出现问题，便会导致处理不及时，影响企业的资金，造成负债压力，给企业带来财务整合风险。二是目标估值风险。企业在进行并购的时候会对被收购企业进行价值估算，如若最终的资产含量比预估的高，则表明此次并购价值超高，但若是被收购公司估值并未达到预期，存在隐藏债务，则可能会影响企业的经营，带来重组风险。三是支付风险。企业并购通常采取分期支付方式，这会给企业带来利息负担，一旦资金流过大，还可能影响企业自身的资金链，存在财务危机[3]。

企业并购后面临的财务风险成因在于：一是企业经营环境存在着不确定性，如社会政治不确定、政策不确定、自然环境不确定、宏观经济不确定。二是企业主观认知不完整，如市场体制还不够完善，企业身处其中容易影响。企业运营过程中各环节可能出现问题，一旦未及时解决便会影响运营结果。三是企业的资金控制能力有限。企业无论规模大小，对于资金的控制能力都有限，如若无充足资金很容易陷入危机。四是其他因素，如商品双重性、市场经济运行复杂性。

四、企业并购后财务整合中存在的问题

企业并购后财务整合中存在着一定的问题，有待于进一步解决，其问题主要有：一是企业在进行并购后财务整合时，忽视了风险管理工作的开展。其未能有效识别出并购后的财务风险，被收购企业没能根据母公司的指导策略和方针来制定完善的风险管控体系，相关人员缺乏良好的风险意识。同时，在资金管理方面也有所欠缺，母公司未能合理分配资金、资源，缺乏对被收购企业资金流向的监督，对被收购企业的资金情况不够了解。二是企业在进行财务整合的时候，忽视了预算管理和核算管理工作，未根据国家相关政策制度的要求来进一步完善被收购企业的核算、预算管理体系，以致没能实现财务管理的统一化、集中化，责任分配不够清晰。三是企业忽视了对人员的管理，未重视对财务管理人员的培育，缺乏对财务管理人员的了解，没能根据其特点和能力将其安排到适宜的岗位中。财务管理人员的岗位责任意识不强，未能全面履行自身工作职责。四是企业在完成并购之后，未针对财务整合工作制定完善的保障制度，没能充分发挥信息技术的作用，组织结构、管理制度等方面需进一步完善。

五、 企业并购后母公司与被收购企业财务整合的

有效措施

（一）加强风险管理和资金管理

企业并购后整合母公司与被收购企业财务时，应当加强风险管理。并购后企业应当科学识别存在的财务风险，结合过往的历史数据来进行全面分析，根据分析结果制定完善的经营决策。并购财务风险具有一定的不确定性和客观性，为了有效预防这类风险的发生，则要求母公司制定正确的财务决策，被收购企业听从母公司的财务指导，贯彻落实债权处理准则规范，做好融资管理工作，同时还应当编制财务风险警示文件，以便于有效管理被收购企业的财务。企业应当制定完善的统一财务管理机制，被收购企业在经营过程中必须遵循相关规章制度的要求，不可违背母公司的战略发展策略。针对隐藏的财务风险，要充分考虑不确定性因素带来的危机，企业应当做好会计核算工作，规范业务决策程序，统一公司财务报表口径。被收购企业所实施的财务制度应当符合其发展特点和经营需求。

除此之外，企业应当做好资金管理工作。可建设完善的资金结算平台，有效清算所有成员单位的内部交易款项，进行结算，以便于优化企业的组织架构，调整好各项目的资金、资源投入，灵活流通款项。良好的资金管理，能够监督管控母公司、被收购企业的经济状况和经营实况，有利于及时发现其中存在的风险因素，提高资金利用率。被收购企业需要结合自身特点来明确资产管理目标、内容，严格按照相关制度要求执行资金管理文件，可适当调整文件中有关于支付方面的内容。

（二）加强核算管理和预算管理

企业并购之后，在整合母公司与被收购企业财务的时候，应当加强核算管理和预算管理工作。一方面，企业要根据实际情况重新修订会计核算办法，重视会计政策、内容的变更，贯彻落实相关法律法规的要求，提高核算管理水平。这有利于为被收购企业开展核算管理工作提供依据和基础，能进一步健全财务工作体系。被收购企业应当遵循财务管理原则，学习新的会计准则，了解母公司的财务制度，明确预算管理工作的重要性，强化经营过程中的成本管控，保障会计核算质量。所获取的核算数据必须真实、完整，不可脱离母公司的财务管理工作要求。

另一方面，还应当加强预算管理。企业要创新传统的预算管理模式，基于企业的实际情况来制定科学的预算管理制度，采取有效的预算管理方式，使预算管理工作更加规范，要求相关人员严格遵循预算流程。被收购企业在实施预算管理的时候，需以母公司的战略方针为依据，优化公司资源配置。国企应当实施两级全面预算管理，构建完善的预算管理架构，这有利于从整体上进行全面管控，把控好被收购企业的实际情况，为被收购企业的预算绩效考核提供保障，从而加大预算管理执行力度。母公司应当将预算管理目标责任分配给被收购企业，要求其贯彻落实相关政策，执行总公司的决策，降低国企并购后的财务风险。

（三）加强人员管理

企业并购后整合母公司与被收购企业财务的时候，应当重视人员管理工作。为了使被收购企业贯彻落实母公司的政策方针，执行各项财务制度，则要求其维护与母公司的共同利益，并针对被收购企业的实际情况提供科学的财务指导，向被收购企业领导人明确财务管理要求和目标。这一切都离不开人员的作用，企业要加强人员管理，合理分配人员岗位工作，制定适当的规范，明确人员的自身职责，界定权限范围，从而推动财务监督工作的开展。母公司在制定财务决策目标后，被收购企业的财务人员应当准确理解和分解任务，建立健全的财务指标考核体系。需设立科学的奖励机制，激励和约束财务人员的行为，激发其工作积极性。

（四）完善财务整合保障制度

企业并购后应当加强母公司与被收购企业财务整合工作，在这个过程中需要完善相关保障制度，可从以下几个方面着手：一是完善管理制度保障。企业应当设立科学的管理机制，为财务整合管理工作提供重要的制度保障。明确和子公司的资本关系，规范化管理财务资源，可设立科学的法人治理机制，提高国企财务控制水平，降低财务风险发生概率。二是要完善组织结构保障。企业在完成并购后，需要对被收购企业的财务进行有效管控，这需要有完善的组织结构来保障各项工作的实施。完善的组织结构有利于提高人力资源管理水平，加强公司治理。母公司应当做好被收购企业的权利和责任分配工作，加强对每一个职能部门的管控，梳理层级关系，合理划分权责，明确母公司和被收购企业之间的关系，做到各司其职，提高被收购企业财务管理效益。三是完善信息系统保障。企业母公司应当充分发挥信息技术作用，创建信息管理系统，进一步完善治理结构，加强财务控制。母公司要构建良好的交流沟通渠道，为子公司提供咨询、指导服务，加强母公司和被收购企业之间的交流，同时有效监管被收购企业。

结语

总而言之，企业在完成并购之后，必须重视母公司和被收购企业的财务整合，需制定完善的保障制度，科学识别整合过程中的财务风险，从资金管理、人员管理、预算管理、核算管理等方面着手，来强化财务整合效益。

参考文献：

[1]许英蕾.国企并购过程中的财务风险控制探讨[J].老字号品牌营销，2022（14）：76-78.

[2]赵丽华.探析国有企业并购重组的财务风险[J].经济管理文摘，2021（16）：18-20.

[3]王林玲.探讨国有企业并购民营企业后的财务整合[J].财经界，2021（19）：137-138.