探析集团企业财务共享中心的建设路径

摘 要：数字化和智能化发展背景下，集团企业财务共享服务中心的目的呈现多元化趋势，如何有效发挥财务共享服务中心的价值与优势，是集团企业必须解决的一项重要课题。财务共享中心建设是一项复杂的系统性工程，涉及理念认识、组织人员、业务流程、信息化系统等多方面的变革，需要持续优化和不断提升。本文重点分析财务共享中心的价值与优势，综合分析集团企业财务共享中心建设与运行过程中的困境，提出有效解决的措施，以帮助集团企业重塑财务职能架构体系，推动财务数字化转型。

关键词：集团企业;财务共享中心;数据安全

引言

在数字化背景下，企业在市场中抢占先机的关键点是获取数据，而财务共享中心的建立和逐步发展将企业的前端业务与财务后台紧密地联系在一起，切实提高资源配置效率，有利于集团企业业财融合的实施，实现统一化管理，推动财务管理高质量发展。集团企业应当结合本公司的战略目标、战略结构和战略职能确定财务共享服务中心的战略定位，合理设置运营模式、组织机构，调整并优化组织架构，构建财务共享服务平台，梳理并重塑各项管理流程，减少财务人员的工作量，使其能够投入数据分析中，深挖数据，帮助管理者了解本公司实际情况，强化对子分公司的管控，提升集团公司整体的经营管理水平。

一、财务共享中心概述

财务共享中心是指企业利用现代科学技术，将开设在不同国家、地区实体的会计业务集中到共享服务中心进行操作和处理，通过集中化、标准化的管理流程处理企业集团的业务财务，为企业提供信息决策支持[1]。

二、财务共享中心的价值

（一）降本增效

财务会计人员使用财务共享服务中心开展会计核算、成本管理、报表的编制等工作，能提高人力资源利用率，有助于企业精简财务人员，实现财务业务的规模化、专业化和标准化，降低了总体固定成本。管理者借助财务共享服务中心能够及时掌握生产经营各个环节的财务信息，了解成本结构，找准成本管理的关键点与核心，优化财务流程和控制点，减少错误，降低运营风险。另外，财务共享中心能够对所有子分公司采取相同的标准化作业流程，废除冗余的步骤和流程，提高工作效率与质量，更好地满足客户需求，提升企业整体的经济效益。

（二）推动财务转型升级

财务共享是企业财务战略转型的必经之路，也是企业数字化转型的重要基础。集团企业推进财务共享中心建设，各个部门在财务操NMZePP8SK5wiRuSogwLQnw==作中遵循统一的标准，促使财务人员全面了解业务信息与各个项目的真实情况，加强与业务部门的沟通与联系，促进业财一体化发展[2]。财务会计人员将更多的精力和时间都投入业务活动与经营决策活动中，加强经营数据分析，对业务活动发展的趋势进行预测，合理编制业务计划，根据财务流程中涉及的各项数据调整经营策略，推动财务管理向经营决策与价值创造转型。

三、集团企业财务共享中心建设的困境

（一）财务共享中心管理流程不健全

从实践来看，目前一些企业财务共享服务中心的财务服务流程仍不够科学、简便和规范，很多企业不同程度地存在工作环节繁琐重复和人员冗余等问题，影响企业的运行与发展。共享服务中心的建设离不开系统的支持，很多系统开发者对集团企业具体的业务模式与发展情况未做好深入的调研，只是基于自身的研发经验设计出市lg21EzYOmMJgnVK4vXh1Nw==场各企业通用的系统软件与功能，系统版块流程与集团公司的业务存在一定的差异，系统开发与设计的流程不相匹配，无法及时针对业务需求调整和优化系统，影响后续运行。有些管理者并没有研究与分析原先各项管理制度的不足与漏洞，未能收集各部门人员关于流程设计与重塑的建议，无法设计出符合业务发展、财务管理状况的管理流程，影响财务共享中心后期的运作效率。另外，大多数管理者忽视业财融合流程的设计，无法通过流程的设计，推进业财部门的有效融合，同时，管理者未能考虑内部控制及风险管理要求，难以将内控制度嵌入财务共享服务中心，可能会影响企业的正常运行。

（二）子分公司信息化系统难以集成，数据信息无法共享

随着生产经营规模不断扩大，集团企业成立子分公司与分公司，利用财务共享服务中心加强子分公司管控，实现有计划的管理，然而子分公司信息化系统集成难度较大，信息无法共享，增加了集团企业管理难度。由于各个子分公司与集团企业的业务规模、业务模式、生产方式、产品类型与经营地域存在一定的差异，各个子分公司根据自身的经营管理现状，引进相应的信息化管理系统，各个信息化系统之间的集成需要较多的资金支持，流程整合与数据共享不到位，均会影响集团企业的管控。子分公司管理者一般都较为关注业务发展与经济收益，系统建设者未对自身的发展进度、业务模式、组织架构与管理流程进行研究与分析，在系统规划阶段缺乏前瞻性和相容性，在业务信息化方面缺乏跨业务、跨企业的整合、协同设计，导致各个系统之间不联通，无法实现数据的共享和传输，直接影响各个子系统的有效整合[3]。

（三）组织架构无法满足财务共享要求

组织架构是否合理设置意味着流程是否顺畅，会直接影响共享信息传递效率。然而，现阶段部分集团企业组织架构无法满足财务共享要求。有些财务人员一直秉持传统的管理理念，对财务共享服务中心建设的目标、内容与具体的操作缺乏了解，甚至对财务共享中心建设还存在一定的抵触，不能积极学习相关的操作方法与流程，无法满足财务共享的要求。集团企业对组织架构的优化与调整工作不重视，并没有认识到财务共享模式下组织机构变革的重要性，同时，由于企业经营和管理差异，各自建设财务共享的基础不同，很难建立一套最优的组织架构标准，财务组织架构难以满足业财一体化的发展需要。

（四）数据安全管理不到位

信息化技术为企业带来便利的同时，也面临信息共享程度低的局面。信息传递速度慢、数据管理技术手段落后、数据安全问题，可能导致资源浪费和成本的增加。集团企业数据较为复杂，涉及生产、管理、服务等多个环节，很多企业数据管理的技术手段主要为数据库与文件系统相互结合的烟囱式管理，管理者认为杀毒、系统升级就可以维护数据安全，并没有引进先进的数据管理技术方法与手段，影响企业运营效率。由于大多数企业未重视数据管理工作，信息化管理岗位缺失，不能定期对本公司信息化系统进行安全测试与升级，也无法采用有效的安全管理措施，容易出现数据丢失或者泄露的风险。另外，信息化安全管理体系不健全，各个岗位操作权限与职责不明确，容易出现违规现象。

四、集团企业财务共享中心建设的路径

（一）规范财务共享工作流程，重构业务与财务流程

财务共享服务流程再造是财务共享中心建设的主要内容，其基本目标是改变业务流程割裂的现状，实现流程端到端全线上数据不落地的流程闭环，因此，集团企业管理者应当重视业务与财务流程梳理与重塑工作，规范财务共享工作流程，提高各项经济活动的合规性。财务共享服务中心的流程设计，其核心在于业财融合流程，管理者应当深入到业务项目与财务管理活动中，全面了解本公司的业务特点和财务状况，结合业务特点和财务管理要求，制定统一的工作标准，基于不同业务类型及不同规模，建立具有针对性的工作流程，根据业务需求，对业务流程进行优化，以减少重复活动和作业，提高工作效率。管理者应当从集团全局视角出发，重新审视业务全链条，研究业务流程、会计核算流程和管理流程的有机融合，实现端到端的跨职能流程的整合、优化。集团企业适合将重复性强、业务量大、标准化程度高的业务进行集中处理，而财务核算流程属于财务工作中最为基础和核心的业务，管理者应当将财务核算业务纳入财务共享服务业务范围内，同时也应当将应收账款管理、资产管理以及资金管理等纳入共享服务中心，进一步完善费用核算流程、资金核算流程、收入核算流程以及资产核算流程等，集中展开管理与控制[4]。

（二）积极推进财务共享中心建设，实现数据共享

为了推进财务管理升级转型，实现数据共享，集团企业管理者应当积极推进财务共享中心建设，做好顶层设计工作，推动企业数字化转型。

第一，集团企业管理者应当深入分析本公司战略目标与发展规划，合理预测本公司未来发展趋势，以战略为导向，明确财务共享中心建设目标与功能定位，即通过云计算、人工智能等新一代信息技术，实现财务数字化、智能化，彰显全集团财务与业务的信息服务中心职能，真正成为集团战略决策、资源配置、价值创造的有效抓手，成为集团业务转型、风险管理与评价监督的标杆。管理者对本公司现阶段财务管理与业务管理的现状进行研究，明确企业数字化转型的路径，做好长期战略规划工作，成立专门的财务共享中心建设小组，深入研究并掌握本公司业务模式、组织架构、管理流程等，坚持整体规划、科学适用、成本效益等原则，统一制定财务共享中心建设规划，明确总体和分阶段任务，有计划分步骤组织实施，做到与业务信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享。

第二，财务共享推动信息的公开透明，使各级子分公司的财务信息充分暴露在总公司的监控之下，受集团公司统一领导与管控，提升集团公司的管理水平。集团企业应当全力推进信息化管理标准化工作，夯实会计工作，统一集团内同行业、同板块、同业务的会计政策、会计科目和会计估计，统一核算标准和流程，统一各项业务流程、权责，各个子分公司都应当遵循统一的管理流程开展工作，规范各项管理活动[5]。为了保证集团公司与各个子分公司数据共享共通，集团企业应当集中部署，建成高度集成协同的财务共享服务平台，将集团企业各个子分公司的资源进行整合，利用协同系统，共享数据信息，提高工作效率。

（三）调整组织架构，保障财务共享中心稳定运行

组织架构调整与优化是财务共享中心建设的关键工作之一。管理者应当对团队架构和岗位职能进行梳理，一般而言，成熟的财务共享服务中心包括管理团队、基础作业团队、质量检查团队、系统平台建设和维护团队、价值创造团队等。为了确保财务共享中心的稳定运行，集团企业应当设立完善的组织架构，并明确其工作权限与职责，保证财务共享中心发挥作用与优势。例如，基础作业团队，集中处理所承接的共享业务，主要包括费用集中审核、总账集中审核和资金集中结算等，分为费用审核岗、会计核算岗、资金结算岗与税务处理岗，只有明确各个岗位的工作职责，各机构岗位才能够协调处理集团共享作业问题，促进共享服务水平提升。

（四）加强数据安全管理，维护数据完整安全

数据安全风险无处不在，集团企业应当严格落实数据安全法的内在要求，着力增强全体人员的数据安全法治意识，将数据安全责任落实到每位员工身上，采取切实措施确保数据处于有效保护和合法利用状态。集团企业应当规定在私有服务器上存储文件，切忌使用公共网盘存储，以便更好地控制数据的隐私和安全，同时，企业应当重点关注数据备份，对备份数据进行加密，以确保在面对人为失误、意外删除等疏忽和攻击等安全威胁时，能够有效应对，确保数据的机密性。管理者要对数据进行分级分类，不同级别数据采取不同的保护措施，而敏感数据外发应当注意脱敏、加密，并明确分享范围，减少数据风险，优化资源利用。

结束语

综上所述，财务共享中心是企业借助现代科学技术，不断优化会计流程等各项管理流程，将企业重复的工作进行集中化处理，企业对岗位职责进行优化与调整，降低人力资源管理成本。财务共享中心建设运行涉及流程改造、思想变革、组织机构调整等方面，集团企业只有建立健全规范化的管理流程，才能确保财务共享中心发挥作用。集团企业要强化内部控制，将内部控制机制嵌入财务共享服务中心，强化对各项管理流程的审计监督与控制，降低经营风险。

参考文献：

[1]潘隆昌.论新时期集团企业财务共享中心建设问题及对策[J].财经界，2023（35）：99-101.

[2]陈丽君.关于集团企业财务共享中心建设的实践与思考[J].大众投资指南，2023（19）：112-114.

[3]葛高永.集团企业财务共享中心建设的现存问题及对策建议[J].企业改革与管理，2023（17）：142-144.

[4]董文雅.集团企业推进财务共享中心建设的现状及策略研究[J].大众投资指南，2023（15）：140-142.

[5]李钊文.财务共享中心建设助力集团企业财务管理水平提升探究[J].商业2.0，2023（20）：16-18.

作者简介：邓惠文（1993.06-），女，汉族，山西晋中平遥人，本科，会计师，研究方向：财务共享。