业财融合下的国企财务管理转型路径探索

摘 要：为了更好顺应时代局势，国有企业需要改革创新、转型，提升自身综合实力，以便在市场中立足。企业运营中财务管理占据较高战略地位，在转型中要首先实现财务转型，间接带动企业整体转型。财务转型是朝着数字化、智能化、资源共享等方向转变，实现现有资源的高效配置、基础数据的深入分析，便于提高企业整体价值创造能力。基于此，本文概述业财融合、财务管理相关理论，分析业财融合下国有企业财务管理现状，侧重于探索现存弊端，如业财融合阻碍多、组织规划不合理、制度不完善、高端财务转型人才不足、财务信息化技术应用少等，最后提出科学转型路径，以供参考。

关键词：财务转型;业财融合;现状;路径

引言

国有企业是支撑我国国民经济发展的重要部分，是国有资产的重要管理者、运营者，其发展现状对市场、对国家、对民生等都有很大影响。财务管理作为企业经营核心，为了充分发挥财务部门职能作用，必然要顺应现代化市场需求进行转型升级。而业财融合是新时代兴起的一种有效管理模式，对国有企业推行财务转型、落实全面预算等都有很大助力，本文以业财融合理念为基础探究国有企业财务转型相关内容有重要实践价值。

一、业财融合和财务管理理论概述

业财融合是指实现企业内部财务部、业务部相关信息和资源整合，为财务人员、业务人员更好地完成任务目标提供信息系统支撑。财务管理包含税务筹划、资金管理、成本管理、资本运作等诸多板块，根本目的是实现降本增效，帮助企业提高运营能力、盈利能力。新时代局势下，基于业财融合推行国有企业实现财务转型对企业本身有诸多益处，且符合市场变化潮流[1]。

二、业财融合下国有企业财务管理现状分析

（一）业财融合阻碍多

第一，从当前市场国有企业经营现状看，部分国企内部财务部和业务部之间存在很大的割裂，二者在开展日常工作时不会相互沟通，也不会从对方角度考虑问题，业务部门人员专注于业务，财务人员专注于财务，且决策都是自行决定，并不会与对方商议，甚至双方经常互相推卸责任。还有部分国企内部财务工作开展滞后于业务，相对而言，财务工作更被动，无法体现其价值，更容易发生财务风险。第二，国企在进行财务管理时可能会过分追求短期利益，忽略长期业务发展方向、战略发展目标，以至于进行资源配置时更多侧重于短期利益，不利于企业实现长效性发展，完成中长期战略管理目标。由于国有企业内部业务规划、财务规划相脱离，各领导层人员在做决策时无法得到全面的分析资料，无法做出符合业务端、财务端实际工作任务的准确决策，容易使企业陷入财务风险危机[2]。

（二）组织规划不合理，制度不完善

当前市场中多数国有企业内部设置的组织结构为垂直型，虽然表面看岗位职责划分明确，但是整个管理链条较长，且同级、跨级间无法有效沟通交流，并不利于新时代下对资源共享、财务转型等要求的落实。部分国有企业在实际开展业务中，没有全面考虑业务目标、财务目标间的协调性，导致二者部门规划极不协调。再者国有企业内部缺乏完善的内部控制、内部协调、财务共享等制度体系，导致内部财务人员、业务人员日常工作目标、工作中心、统计数据口径有很大差异，各部门人员根本无法直观地对比数据、分析数据，了解更多具有协同作用的信息，不利于业财融合模式落地，也会阻碍财务转型工作进度。

（三）高端财务转型人才不足

国有企业内部阻碍财务管理转型的一个重要因素在于优秀人才不足，具体体现在多个层面。第一，部分国企任职财务岗位的人员专业水平一般，对理论知识理解不到位，缺乏相应的实操经验。这类财务人员只能完成财务类简单、基础性工作，根本无法满足财务转型的复杂工作，如建模分析财务数据背后的隐藏信息、预估财务风险、编制适合决策者翻阅的财务报表等。第二，国企推行财务转型中对现有岗位财务人员的综合技能要求较高，要求其同时具备财务专业知识、实操技能、团队协作能力、沟通解决问题能力等。然而，由于市场人才缺口较大，多数国企内部财务人员并未达到此要求。再加上个人职业规划、工作内容局限，多数财务人员会专注于专业技能学习，忽略其他技能学习，导致财务人员根本无法处理复杂的工作、适应复杂的人际关系。第三，财务人员缺乏创新意识，整体创新能力低下。基于业财融合理念推行财务管理转型过程中不可避免地涉及部分常规工作流程的改变、制度体系的创新、技术的更新优化，以求更快适应企业当下发展需求。但是，由于财务人员本身缺乏创新思维、自身创新管理能力低、对新事物的接受和应用水平有限，导致多数财务人员习惯于故步自封，不愿意接受改变，不认可财务转型工作，也缺乏主动参与性。

（四）财务信息化技术应用少

新时代背景下，基于业财融合理念，国有企业推行财务转型单一的依靠人力资源远远不够，要借助智能化信息系统做支撑，完成诸多环节自动化操作。然而实际上国企内部财务信息化技术应用较少，根本无法实现大范围、智能化财务管控。第一，由于国有企业各层级人员对财务信息系统应用价值认知不足，再加上历史因素局限，导致部分国企高层人员并未用全新的眼光看待财务信息系统，始终对其存有偏见。还有部分国企领导者过分守旧，认为当下的财务管理方式长期应用效果显而易见，没必要花费更多经费建设财务信息系统，所以并不会增加投入为财务管理引入先进信息技术。第二，部分国有企业管理者足够认可财务信息化管理价值，但是实际建设财务信息化系统软件时，并没有从全局出发，制定软件建设规划方案，导致部分国企建设的财务信息系统单独存在，并未同其他已有预算管理系统、资产管理系统、档案管理系统、人力资源管理系统等进行连接，也无法实现企业一体化的信息管控。如此情形下，财务信息系统获得数据信息依靠人工手动登记，无法借助系统接口自行筛选、传输，可能造成财务管理质量和效率低下。还有部分国企尚未涉及的股权投资领域、基金公司财务管理，虽然所用财务系统一致，但是系统中涉及的数据科目并未及时更新，可能会对项目决策准确性造成影响。第三，部分国有企业在建设财务信息系统后，虽然长期投入使用，但是没有依据企业实际业务变化、财务转型等要求对系统中相应功能进行改变，导致国企财务信息系统逐渐老化、功能与当下发展不匹配，这类系统运营涉及的维护成本较高，但是对财务管理、企业管理所产生的实质性帮助少之又少。第四，部分国有企业建设财务信息系统时并未过多考虑系统安全性，或者直接引入市场上通用财务信息系统，未设置单独的系统安全防御功能，导致企业实际应用财务系统时，容易出现内部人员主观意识偏差、外部黑客攻击等现象，从而造成企业财务核心类数据泄露，也可能因此给企业造成致命打击[3]。

三、业财融合下国有企业财务管理转型路径

（一）深入融合业务和财务

国有企业实现业财融合的具体路径：第一，制定便捷沟通制度，为财务、业务人员加强联系提供助力。如国企业务部门在做决策前，财务人员可以从财务角度分析相关业务数据，为业务人员顾全大局、做出精准决策提供实质性数据支撑。反之财务人员在做决策、做预估时，业务人员也可以为其提供更多业务类数据，保障其决策、预估结果的准确。第二，国有企业要实现财务管理、风险管理相互融合，从而有序完成财务风险点识别、风险预防、风险应对等工作。国企财务部门有关人员可针对财务工作流程制定完善的财务风险管理机制，要求所有财务人员都能按照机制有序完成日常工作。财务人员通过分析现有财务指标变动、与边界值差异了解当前企业经营状况、财务风险等情况，从而找到缘由提醒对应环节人员，并及时反馈给相应领导者。如此规范严谨的操作对于提升企业财务风险预警、防范能力，助力企业财务转型等有很大帮助[4]。

（二）实行顶层设计，完善制度

第一，国有企业要具备顶层思维，从企业整体发展视角出发，找到财务和业务端之间的平衡点，并在此基础上调整现有组织架构，为财务、业务人员共享资源信息提供便利，且形成相互督促、协同、合作、竞争的多重稳定关系。之后引导有关人员编制完善的财务共享、财务转型、内部控制等制度体系，为各岗位人员提供准确行为指引。第二，国有企业需要为财务管理和成本管控结合提供帮助，要求财务管控目标、成本管控目标保持一致，财务人员在完成财务管控目标的同时，可以达到成本管控效果。比如，基于成本核算基准制定财务管理制度体系，要求成本管控实现制度化，在此过程中，国企能够进一步实现资源合理分配、控制经营成本、提升盈利空间。

（三）培养高端财务转型人才

业财融合下国有企业推行财务管理转型需要综合能力较强的财务人员做支撑，高效完成各个转型环节任务。国企需储备高端财务转型人才、建设优秀财务管理团队。第一，国企要重视财务人员专业技能培训，人力资源部门需提前做好财务人员培训规划，在国企提供的各种资源、资金、机会等助力下督促现任财务岗位人员不断学习进步，切实提高专业技能水平。第二，财务人员提高专业技能的同时，还要重视其他各方面技能学习，逐渐发展为复合型财务人才。这就要求国企内部人力资源部门花费足够时间调研财务岗位关联技能，并针对性地编制人员培训方案，要求在职财务人员都能在培训中有所启发，提升相应技能，如建模、数据分析技能、财务风险点识别、风险应对、经营决策等，要求财务人员能够从战略层面参与到企业决策中，更好地发挥财务管理部门高级职能。第三，国企要重视财务人员创新能力、自主学习能力等的培养，要求财务人员能够很好地顺应财务转型中各种创新需求，尽快适应业财融合、财务转型大环境。在财务人员创新思维的引导下，完成转型中各种制度、工作流程等的梳理优化。第四，国企还要重视财务人员对岗位的责任意识、道德水平管控，要求财务人员能够始终坚守本心、坚持原则，严格遵循相关法律法规、制度体系，公正严谨地完成岗位日常工作。

（四）建设财务信息系统软件

第一，国有企业推行财务管理转型必然要借助功能完善、贴合实际操作的财务信息系统，为此国有企业需要做好系统建设统筹规划工作，明确系统建设目的、系统建设基本功能要求、系统建设周期、系统建设经费投入、系统建设重难点、系统建设进度等内容，并保障财务信息系统建设符合国企本身战略发展规划。第二，随着国有企业业务发展，前期建设好的财务信息系统功能、数据科目也要随之变化，相应的操作板块也要及时升级改进，如此才能保障财务信息系统充分发挥作用。为了减少后续财务信息系统升级花费经费，可以在前期系统建设中预留部分数据接口、备用接口，直接接入新功能板块，而不是把已有系统打散，重新建设。第三，国有企业建设财务信息系统并正式应用中还要注意系统安全性能，保障所有数据信息的完整性、安全性，不会被内部或外部人员非法获取、随意篡改，造成核心数据泄露等风险。为了加强财务信息系统安全管理，需要在前期建设系统、设计系统功能时加入自动保护、自动拦截非法网络入侵、双人双密钥等保护机制，避免各种形式的盗取、篡改企业财务数据现象发生[5]。国企还要在制度体系中加入质量安全管理体系、系统操作标准等内容，要求有关岗位人员规范操作，保障数据信息质量较高。

总结

总而言之，当前环境局势下，国有企业必须顺应现代化市场趋势，推行业财融合，实现财务职能转变和财务管理的转型升级，将财务管理提高至战略地位，才能助力国企更好地发挥自身多种效益。针对业财融合下国有企业财务管理不足提出促进财务管理转型的可靠路径，包括深入融合业务和财务、实行顶层设计，完善制度、培养高端财务转型人才、建设财务信息系统软件等。希望相关研究能够切实帮助更多企业解决业财融合、财务转型、业务运营等难点，促进企业不断优化完善当前业务运营、财务管理流程，让财务转型顺利成为企业发展的奠基石、助推器。

参考文献：

[1]王宇.国有企业财务数字化转型中的常见问题与完善措施[J].市场周刊，2024，37（09）：139-142.

[2]王猛.管理会计思维下的国有企业财务转型策略研究[J].中国乡镇企业会计，2024（03）：77-79.

[3]廖丽婷.财务共享下的国有企业财务转型探讨[J].财讯，2023（19）：1-3.

[4]冯乐涛.业财融合下的国有企业财务管理转型分析[J].商讯，2024（02）：17-20.

[5]康春样.业财融合背景下国有企业财务转型问题探究[J].财会学习， 2023（29）：56-58.

作者简介：牛雯玲（1987.06-），女，汉族，浙江湖州人，本科，会计师，研究方向：财务管理转型。