财务共享模式下的集团公司内控管理问题探讨

摘 要：财务共享模式，通过构建统一的财务服务平台，实现了财务管理职能的高度集中和资源共享，极大地提升了工作效率和管理水平。然而，这种模式的运用也给集团公司的内控环境带来了重大影响，需要重新审视和调整原有的内控体系。本文结合内部控制的基本要素，总结财务共享模式下集团公司存在的问题，给出相关建议。

关键词：财务共享;内部控制;调整优化

一、财务共享服务中心对内部控制的影响

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，其包含内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。

财务共享服务中心将集团公司及下属公司原来业务量大、分散度高、重复性高的基础财务工作全部集中到财务共享中心进行处理，整体解决了原先下属公司财务人员水平参差不齐、制度执行力欠缺等问题。财务共享服务中心通过更加系统的制度构建、关键节点的控制，审核报销入账过程更加规范，单据归档更好地进行统一管理，提升整体掌控能力，降低内部舞弊风险。采用财务共享模式，形成规模效应带来成本降低，同时优化了整体内部控制环境。

信息系统是财务共享服务实施的载体，支撑财务共享服务中心完成各项工作。集团公司需要在原有信息系统的基础上进行改造和升级，包括新建支撑财务共享服务的核心系统，连接周边相关业务系统，使其与再造后业务流程匹配，构成了会计核算、资金结算、数据分析管理等方面的信息服务平台。财务共享中心的主要优势就是能够实现企业内部的信息共享，提升各部门组织内部的资源利用情况，有利于内部控制的有效实施。

财务共享模式下，企业在财务领域形成基本统一的系统平台，统一的管控标准，统一的业务操作流程，共享信息数据并加以循环利用，对内部控制管理有十分明显的推动作用。内部控制的有效实施，也能为财务共享中心工作效率效果提供有力保障。两者相辅相成，才能共同推进集团经营战略的实现。

二、财务共享模式下内部控制存在的问题——

以H集团公司为例

H集团公司成立于1991年，是通信光网、智能电网、新能源新材料等领域的创新型企业，拥有控股公司70余家，产业遍布国内15个省份，跻身中国民企百强企业。H集团公司将财务共享中心设置在集团财务管理中心之下，建立后在内部控制管理方面出现了不少问题。

第一，组织结构未调整、权责分工未明确。公司管理层认为财务共享的建立影响集团财务部门的结构，不涉及其他部门，仍然沿用原先的组织架构。原先的企业组织结构层次较多，在基础职能部门之上合并分立市场拓展部、生产研发部、综合服务部，初衷是通过划分管理层次，增加相关部门联动性，提高上层管理者的工作效率。财务共享中心建立后，组织结构设置未及时调整，业务流程审批节点较多，影响各个职能部门的工作流程，经办人业务沟通费时费力，在很大程度上影响财务共享中心的工作。

在财务共享服务模式下，集团公司未从实际情况出发去明确职能权限、完善财务管理制度。集团公司财务管理部门、财务共享服务中心、下属公司财务人员的职能权限不清晰，财务共享服务中心内部职责分工也不是十分清楚，各职能部门在遇到相关问题时不知道找谁去沟通解决，出现财务问题无法界定是谁的责任，直接影响了财务共享服务中心的办公效率、服务效果，使得内部控制无法有效开展。

第二，风险评估变化未考虑。H集团公司建立财务共享中心后，简单将财务共享中心置入内部风险控制点，原有内部控制风险点是否发生变化、是否有新增内部控制风险点等问题并未多加考虑。

H集团公司建立财务共享中心后，不可避免地出现了实际业务与财务核算分离的情况，原有的一些风险可能会增加。首先，由于各下属公司原有的财务会计核算流程与总部要求存在差异，共享财务人员无法深入接触业务工作，对成本费用不熟悉，导致下属公司会计信息准确率下降。其次，由于职能分工的原因，财务人员被分为业务和共享财务人员，共享财务人员负责会计核算，对当地的税收政策缺乏关注度，可能会出现理解偏差。另外业务财务人员不参与核算，降低了税务风险的敏感性，不同地区税收法规差异、税种繁多以及税收优惠政策更新频繁，都可能增加税务管理的风险程度。

财务共享模式是依托信息高度集成化的新型管理模式，虽然能够在一定程度上提高信息资源的共享速度和工作效率，但是也会新增内部控制风险。首先，H集团公司忽略了对硬件设施的升级，信息负载量增大，系统运行缓慢，尤其是在会计期末结算时期服务器超负荷工作造成诸多问题。另外，网络信息容易受到电脑病毒的干扰，造成系统使用异常、信息泄露等问题。其次，财务共享企业下属公司的业务审批、监管权限上移到财务共享平台，审核方式与途径发生重大变化，由于纸质单据直接审批变更为调用电子影像审批，弱化了纸质单据带给审批人的直观感受，再加上审核过程比较集中，容易导致审批出现错误。

第三，控制活动有待加强。H集团公司在确定整体发展战略后，部分下属公司虽然关注但没有实际行动。集团公司设立的内部控制要求与执行标准，下属公司执行力度受到多方面影响，所呈现的结果也是截然不同的。部分下属公司在流程再造过程中，片面注重某些目的而影响控制活动整体合理性，不能匹配财务共享模式的实施，甚至存在下属公司出于自身利益考虑，私立账户保留资金避开资金归集。部分下属公司在编制预算过程中“避重就轻”设定相关数据，在执行预算控制时公司员工“投机取巧”违规报销费用，还有员工经常以工作繁忙为由忽视内部控制的要求。

第四，信息沟通不够通畅。H集团公司是在财务ERP系统基础上改进而来，与其他部门系统信息关联受限，难以实现业务与财务高度融合。首先，信息沟通传递渠道在整个企业、部门、业务中没有做到全面覆盖，只是在个别部门、个别业务中能做到信息传递，基层部门大量信息无法及时有效传递，各部门之间的协同能力较低。其次，信息系统的集成度还不高，相关信息数据提取不全面，汇总分析不够准确，不能循环利用，影响管理层实时全面了解公司情况，难以实现集团公司相关重要信息数据的共享。

共享财务人员长周期处于闭合环境内，工作范围局限于结合业务人员上传的相关资料录入，缺乏与其他部门人员的沟通交流，可能对业务判断存在偏差或业务处理存在延迟。其他各部门在沟通过程中存在交流不充分、事后相互扯皮的问题，还有供应商直接打电话催促共享财务人员付款的情况。

第五，内部监督效果不佳。财务共享中心的建立有利于加大集团公司管控力度，并不意味着可以放松内部监督工作。首先，部分下属公司的内部监督流于形式，部门之间各忙各的，相关监督人员配备不到位，不能及时、准确地发现内部管理中存在的问题。其次，H集团公司审计委员会设置在董事会之下，审计的独立性不存在问题，但仅采用传统的现场检查、抽样调查等方法，其监督和审查职能难以发挥应有的作用。集团公司无法及时了解下属公司的监督状况，内部监督没有达到良好的效果。

三、在财务共享模式下企业加强内部控制的建议

第一，优化组织结构，明确职责分工。不同类型企业的管理经营业务特征和其组织架构不同，没有一个统一的标准化模式。集团公司应当站在整体角度进行布局，引导下属公司根据实际情况出发，构建扁平化的组织结构，减少业务流程中不必要的审批节点，同时加强财务共享中心与其他部门之间的联系，提升财务共享服务中心工作的效率效果。

优化组织结构之后，各公司应结合实际业务，明确各个部门、各个岗位的职责分工，集团公司财务管理部门、财务共享服务中心、下属公司财务人员的职能权限必须明确，并在此基础上制定统一的财务制度，作为财务共享服务中心的运营基础，将工作划归到部门，将责任落实到个人，为实现在财务共享模式下的内部控制效果做好铺垫。

第二，重新评估内部控制风险。随着生产经营的日益复杂化，动态地风险评估对企业的内部控制工作起着重要作用。企业可以通过信息系统平台，收集和整理相关财务数据，建立全面的风险数据库，根据风险的变更来重新评估风险，进行有效的防范应对[1]。

对于业财分离引起的常见问题，首先，集团公司前期可以采用实地考察的方法，使共享财务人员能够参与业务办理、生产过程中，对费用分配、成本核算进行深入了解。后期共享财务人员通过线上系统信息的传递，线下日常沟通交流，打破业财分离的局面，保证财务信息的客观准确性。其次，关于税务风险，集团公司应建立健全符合财务共享模式的税务内控流程，确保税费申报环节都有明确的责任人和复核机制，定期进行内部税务审计，积极配合税务机关的外部审计，定期提供税务知识培训，确保财务人员能及时跟进最新的税法变化，与税务专业机构合作，获取最前沿的税务筹划方案和优化税收方面的建议。

信息高度集成引起的风险一般影响面比较大，应给予高度的重视。首先，集团公司内部设立信息管理部门，升级服务器，优化系统模块之间的连接，做好日常系统维护工作，遇到特殊业务问题考虑引入第三方专业顾问参与解决。在进行信息系统升级的过程中，做好重要数据备份及权限设定，运用防火杀毒软件防范电脑病毒的侵入，确保信息数据的安全。其次，集团公司可以在系统中内置自动校验、信息提示的功能，如系统自动比对发票与订单信息、自动检测金额是否超预算等，在票据扫描的过程中对相关的数据进行重点标记，同时对于敏感的数据可以进行额外提示，旨在引起审核人员的注意，最大程度上规避审批方面的问题。

第三，完善制度流程，加强执行力。首先，集团公司必须向下属公司明确战略目标、政策要求、工作标准等，设定可衡量的执行指标，明确责任人和完成期限。其次，建立双向沟通机制，强化其对集团战略、政策的理解与认同，也让下属公司有机会表达执行中的困难与建议。再次，根据下属公司特点与业务性质，灵活调整管控模式，在关键节点给予适当干预，既能有效监管，又不妨碍下属公司的自主灵活性。最后，设立与执行效果挂钩的激励机制，激发下属公司执行集团9N9fOqAON7v5g7q45EN9nnOyJtZ8Ea+t3euv4i1pKCs=要求的积极性，对执行不力的下属公司进行处罚，形成强有力的执行约束力[2]。

在财务共享模式下，下属企业应从自身实际情况出发，结合集团公司的要求，完善优化制度流程，充分考虑其整体合理性，有效配合相关部门开展内部控制工作。公司通过定期业务交流、技术培训，帮助员工明确制度流程、提高技能，确保他们具备执行集团公司要求所需的能力，合理设置考核指标体系，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度，制定奖惩措施，引导和规范员工行为。

第四，优化系统，促进沟通交流。信息系统是财务共享服务实施的载体，在财务共享模式下，集团公司应当积极推进信息系统的整合升级。功能全面且稳定的信息系统能够实现预算管理系统、业务审批系统、资金管理系统、财务核算系统等系统之间的有机结合，设计与运用一体化的信息系统平台，确保所有业务数据能够顺利接入、共享和交互，疏通整个企业、部门、业务之间信息沟通传递渠道。同时信息系统应具备数据采集、核算、分析和报告等功能，在集团内部各个层级、部门之间的高效信息流通，通过对相关数据信息的整合，进行更多业务领域的分析，来帮助业务部门进行下一步工作的开展，为后期企业经营运行再利用，形成良性信息循环。

在财务共享模式下，信息沟通优化过程中，不仅需要系统平台的信息传递，还需要人与人的自主交流，形成较为良好的工作氛围，以达到 更好的工作效果。集团公司可以借助通信工具、项目管理软件等，创建实时、便捷的信息共享和沟通渠道，相关信息得到充分沟通的同时可以查有所依。公司员工应各司其职参与其中，尽量避免信息泄露，影响内部控制管理。

第五，内部监控线上线下不松懈。下属公司应当梳理各部门、各岗位的控制职责和权限，做到不相容职务分离、授权审批控制，部门岗位之间既能相互协调又能相互牵制，配备相关监督人员，定期和不定期地进行实地检查，对不规范的行为进行防范监测，对性质特殊或涉及金额较大的业务进行重点核查，同时也需要加强员工内部控制意识，鼓励员工发现问题及时向上级领导反映，确保问题能够妥善处理。

在财务共享模式下，集团公司可以设置内部监控的平台，利用信息系统进行分析，将监督细化到具体风险点、识别结果和实施措施等方面上，便于集团公司实时监控下属公司情况。审计人员也应加强对财务共享模式、信息系统、风险管理等领域的学习，提高其审计工作的专业性和针对性，达到内部审计工作的效率效果。内部监督过程中发现的问题，保证及时得到整改、后期得到反馈。

结语

随着信息化建设的快速发展，集团企业运用财务共享模式是必然趋势，内部控制管理需要结合财务共享模式的实际情况同步进行改进和优化才能发挥最大的作用。财务共享模式下的内控管理是一个持续动态的过程，不仅需要集团各公司部门的参与配合，还需要强大的信息系统平台作为依托，合理设定制度业务流程，保证各项控制活动落到实处，定期对执行效果进行分析检查，在实践中不断优化完善。

参考文献：

[1]秦志宏.财务共享模式下内部控制问题研究[J].商业观察，2021（12）：83-86.

[2]张梦妤，顾全根.财务共享模式下企业内部控制存在的问题及优化措施[J].中小企业管理与科技，2022（06）：37-39.