财务共享视角下集团企业业财融合问题研究

摘 要：集团企业经过一段时间的发展，在当前市场环境下面临较大的市场竞争，利用信息化技术推进业财融合能够帮助集团企业顺利转型。在财务共享模式下，集团企业要重视共享系统的建设，加强业务和财务的沟通，促使业财顺利融合，从而帮助集团企业提高竞争实力。本文通过分析业财融合对集团企业的重要性，重点梳理了集团现阶段面临的业财融合问题，发现集团企业当前在业财融合推进过程中存在着组织结构僵硬、专业人才缺失、财务职能定位不准确、业务参与预算程度不高、业财融合系统不完善等问题，经过分析和论证，本文给出了对应的优化策略，以期帮助集团企业在财务共享下推动业务和财务的深度融合。

关键词：集团企业;财务共享;业财融合

财务共享是信息时代集团企业发展的必然趋势，在财务共享模式下，集团企业加强业务和财务的融合，能够及时收集和处理各项信息，帮助集团实现资源整合和配置，提高整体管理效果。因此，集团企业在财务共享模式下要重点探讨如何推进业财融合，实现业财1+1>2的目的。

一、集团企业业财融合的必要性

（一）提高财务信息质量

集团企业实施业财融合，能够保障财务数据更加真实准确，并且充分反映企业的实际经营情况，帮助企业合理分析当前的经营风险和竞争压力，提高集团企业的整体竞争实力。加强业财融合，能够帮助集团企业提高信息获取效率，使其快速掌握内外环境，提高财务管理信息质量，从而为集团企业后续业务的开展提供重要支撑。

（二）防范财务风险

集团企业实施业财融合可以有效提升风险防范能力。很多集团企业的财务受到传统管理模式的影响，一直处于事后控制的阶段，致使业务开展的前中期存在一定财务风险并未被很好解决。通过业财融合，便能够前置财务职能，促使财务能够深入到业务管理中，掌握业务实际情况，从财务专业角度分析业务存在的不足，发现业务风险，采取有效应对措施，帮助集团企业提高风险管理能力[1]。

（三）实现业务和财务1+1>2

业财融合能够帮助集团企业将业务工作和财务工作互相融合，打破业财间的信息孤岛，促使各项资源得到整合，充分发挥集团数据价值，利用财务系统实现业务数据和财务数据的共享和使用，帮助企业通过数据分析及时发现问题，并在分析和解决后实现集团企业业务和财务1+1>2的目标。

二、财务共享视角下集团企业业财融合存在的

问题

（一）业财融合组织结构不够灵活

部分集团企业现阶段组织结构依旧是根据职能划分，尽管采取这种组织结构能提高员工专职度，有效节约成本，但员工工作单一，部门之间缺乏沟通和交互，长时间从事单一的工作不利于企业员工积极性的提升，不利于打造业务流程的完整性，影响财务和业务的沟通和联系，一旦外部环境发生变化，各部门之间缺乏联系，就需要集团企业重新调整各部门职能，这便会影响企业的应变速度，不利于企业实现高速发展。另外，集团企业由于现有组织结构的制约，导致企业内部信息沟通不足、财务数据和报表缺乏准确性，难以真正反映集团企业的实际经营情况。

（二）财务部门定位不够准确

部分集团企业财务管理比较独立，财务部门与其他部门缺乏有效沟通，财务整体定位不够准确，财务参与程度不高，无法为业务开展提供专业服务，更多是事后管理，不利于业务的顺利开展。例如，集团企业在项目投资过程中，财务没有深入参与到项目可行性评估中，部分项目人员便会存在人为提高项目收益的情况。由于财务人员职能定位不明确，对于业务开展也缺乏参与度，便会导致实际业务开展不够顺利。

（三）业财系统融合程度有待提高

集团企业在财务共享模式下要实现与所有系统的共同连接，但实际上，部分集团企业业财系统并未实现很好连接，实际工作仍需人工完成后续任务，财务人员需要收集业务数据并将其录入到财务系统，这不仅会加大财务人员工作量，浪费不必要的时间，还会因为人工处理不准确，影响系统有效应用[2]。此外，部分集团企业在财务共享中心建设之初系统运行并不稳定，业财融合系统出现运行不畅的问题，影响了系统的应用效率。例如，A集团虽然已经建立了财务共享的模式，将一些基础性、重复率较高的财务工作都通过共享平台完成，大大减少了子公司的工作量，但该系统的信息整合功能不完善。A集团共享中心中各模块都只负责单一的工作且单独运行，模块之间没有实现融合，沟通效率不高，影响了系统的有效性。一旦其中任何一个模块发生问题，由于缺乏良好沟通就会导致其他模块不能及时进行改进，影响集团企业的整体业务推进。

（四）财务人员综合能力需要强化

财务共享模式下集团企业推进业财融合需要充足的综合型人才，但实际上，部分集团现阶段人才储备不足，没有专业的业财融合人才，影响了工作的顺利推进。财务人员在向管理会计转型过程中需要对自己的工作职责、领域及内容等及时转变，转型难度较大，且对财务人员要求较高，需要财务人员花费大量的时间和精力。但财务共享中心的建立，会降低财务工作量，因此会有一部分基础财务人员被裁员，原本的基础财务职能被共享中心替代，财务人员需要面临职能重新划分，部分人员在适应新职能时存在一定困难，从而影响集团企业工作的开展[3]。

（五）业务部门参与全面预算程度不够

集团企业实施全面预算管理需要财务加强与业务部门的联系，各部门共同参与其中。 但实际上，部分集团企业由于财务和业务互相独立，业务部门参与预算管理程度不高，财务人员在编制预算的过程中只根据业务上报的预算数据来编制，对于业务实际工作的开展计划掌握不足，也没有深入到业务管理中，对于业务项目活动的可行性缺乏论证，导致预算编制和实际业务不符，影响了预算的准确性。同时，业务部门参与全面预算管理的程度也不高，并且缺乏对预算执行过程的监督，存在预算执行不严格、不按规定调整预算的情况，导致预算执行效果不好，无法发挥预算的真实价值。

（六）业财融合激励机制缺失

部分集团企业没有健全的绩效考核机制，设置绩效指标时不够合理，无法对业财部门人员起到应有的激励作用。一些企业在对业务和财务部门设置绩效考核指标时存在较大差异，造成绩效考核结果不准确。部分企业考核激励机制制定不够科学，财务、人力资源等对于业务开展的实际情况掌握不足，难以有针对性地制定完善的业财融合考核激励机制，即便部分企业制定了业财融合考核激励机制，更多的是对财务参与程度的考核，对业务考核不足。

三、财务共享视角下集团企业业财融合的优化

措施

（一）优化企业组织结构，奠定财务共享基础

集团企业在信息化环境下想要提高企业整体管理效率，就应当加大业财融合建设，根据实际需求合理优化现有组织结构，提高其灵活性。集团企业要梳理现有组织架构，构建财务共享中心，结合实际管理需求构建流程型的组织结构，使其更加符合集团企业业财融合的需求，提高组织结构的灵活性。例如，S集团企业在财务共享模式下将组织结构分为管理层、业务流程组、共享信息平台及职能部门。管理层主要负责集团战略、流程等设计，并协调好各职能部门工作，促使各组织部门都能实现互相配合，确保集团健康运行。业务流程组主要起到执行作用，负责集团各项流程的顺利运行，需要专业能力较强的人才，在共享平台的支持下实现信息的高效传递，提高集团企业团队间的合作能力;共享平台主要是实现集团内部信息顺利传递和共享，提高财务共享效率;职能部门则是为了保障财务共享中心真正发挥作用，提高集团企业应对市场变化的能力。

（二）调整财务部门职责，保障财务定位准确

首先，集团企业需要对财务岗位设置和职责范围进行明确，确保财务在实际工作中能够充分发挥自身职责，积极参与到项目中，为项目开展提供可行性分析报告，确保项目有利可图;其次，财务要改变以往管理模式，从后端转型到前端，参与到业务管理中，打破业财管理的限制，从而保障业务管理更加合理和真实，避免其中出现业务风险;最后，财务部门要充分发挥增值作用，通过业财融合促使财务全面掌握各项业务情况，准确判断企业发展前景，通过了解全行业特点及企业实际经营情况，为企业提供有价值的信息，提高集团企业的整体经营价值。

（三）加大业财系统融合，提高财务共享效率

集团企业要重视业财系统的融合，针对集团实际工作需求，完善财务共享中心功能。集团企业应当加大对先进技术的支持力度，并配备专业的技术型人才，业务部门和财务部门要构建良好沟通关系，结合实际工作需求提出系统改进要求，引进信息技术，针对不同系统设置统一的接口，实现财务系统的顺利对接，改善以往业财融合分离的情况，实现财务数据共享。健全共享中心后需要集团企业引进专业的技术人才，不定期对系统进行维护，确保系统运行稳定，保障信息数据安全。例如，Z集团通过构建全局性的业财系统，将合同管理系统、自动报销系统、资产管理系统等集团内部各业务系统全部与财务共享中心连接，通过提前设置统一的数据接口，实现了各平台的共享，构建了健全的业财融合系统，提高了集团企业的工作效率。

（四）加强人才培养，组建复合型财务共享团队

财务共享模式下，财务人员的职能发生了改变，集团企业推进业财融合需要重新对财务人员进行定位，做好财务人员的分工，助力财务人员向管理会计转型。首先，财务人员要合理分工，在财务共享模式下，财务基础工作都交给系统完成。从事基础工作的财务人员由于减少了工作量，便会有更多的时间提升自我，强化综合能力，从而参与到其他财务管理和分析工作中。因此，集团企业要实现财务人员准确分工，促使财务管理更加精细化，提高整体财务的专业性。其次，帮助财务人员做好职业发展规划，业财融合需要财务人员在完成财务工作的基础上提高财务分析能力，为管理决策提供准确数据支持。财务共享模式下，财务人员要向着管理会计转型，避免基础工作被信息系统取代后跟不上时代发展从而被淘汰。在此期间，财务人员要准确了解自我工作，制定明确的职业目标，做好职业规划，不断努力。最后，集团企业要完善对财务人员的培训机制，定期开展培训工作，要求财务人员共同参与，并明确财务转型的方向，促使财务人员顺利转型。例如，Q集团在财务共享下推进业财融合，加大对人才的培养力度，招聘引进更多专业人才，同时在招聘环节提高财务人员的准入门槛，促使业财融合专业人才不仅具有财务会计知识，同时还掌握管理会计能力，从而全面处理各项工作，促使Q集团业财融合顺利落实。

（五）加强业财沟通协作，提高预算管理效率

全面预算管理应当包含集团企业所有的业务活动，在实际预算管理中，要求各部门共同参与其中，确保预算具有严谨性和控制力，为集团企业战略发展提供重要助力。首先，制定科学的预算指标。业财融合下集团企业要结合财务、业务流程，根据不同的内容设置统一的预算目标，确保财务和业务在同一目标下推进工作，促使财务和业务实现联动。其次，集团企业要加强财务和业务的沟通，确保预算工作覆盖所有部门，结合预算结构，利用信息系统收集不同部门的信息，帮助财务掌握业务实际经营情况，从而准确编制预算，做好资源的合理配置。最后，加强预算执行审批，确保预算和业务联系更加紧密，利用信息系统实现对预算执行的全面监督，确保预算执行更加准确。

（六）完善激励措施，构建业财融合激励机制

业财融合考核激励需要对业务和财务共同考核，管理层针对业务和财务部门的工作表现实施全面评估，保障考核结果的准确。集团企业要重视评价工作，充分掌握业财部门的实际工作，根据业财融合目标，制定相应的指标，将业财员工的具体职责、业财融合程度、沟通情况、学习能力等都纳入考核中，同时要完善考核流程，确保考核工作的准确，针对其中表现良好的员工实施奖励，针对考核不合格的员工处以适当处罚，以此对员工起到激励作用，使其主动参与到业财融合中，提高自身能力。

参考文献：

[1]翁轶.财务共享服务中心模式下集团企业业财融合 [J].质量与市场， 2023（17）：61-63.

[2]陈敏.财务共享中心模式下集团企业业财融合分析 [J].大众投资指南，2023（09）：130-132.

[3]李娜.财务共享模式下集团企业的业财融合研究 [J].会计师，2022 （07）：43-45.