数字化转型背景下中小银行成本管理研究

摘要：数字化时代的到来不仅为各行业带来新的发展契机，也带来了新的挑战，各行业在数字化时代都需要对自身进行革新发展，以适应时代发展的趋势。数字化转型背景下的中小银行依然存在一些问题，尤其是在成本管理方面。文章对当前中小银行的成本管理现状以及数字化转型对中小银行成本管理的促进作用展开分析，并提出数字化转型背景下中小银行成本管理的若干具体优化措施，希望通过成本管理来促进中小银行高质量发展。

关键词：数字化转型；中小银行；成本管理

中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）32-0038-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.32.009

互联网与数字化时代，互联网类金融产品越来越受到人们的喜爱，逐渐占据较大的市场份额。与此同时，中小银行在市场中的存在感不断减弱，加之当前市场中不可控因素不断增多，成本管理难度进一步提升。传统成本管理模式不仅消耗较大，也无法适应当前的时代发展要求，因此数字化转型背景下中小银行成本管理需要进行改变与创新，以适应时代发展的趋势与要求。

1数字化转型概述

近年来，以数据化、智能化为特征的数字化转型是银行业的一次产业革命。过去传统的商业银行对支付结算业务不太重视，这就使得第三方支付企业快速崛起，凭借着技术创新和更贴近市场的服务吸纳了大量银行客户。而在存款理财方面，余额宝等产品的涌现也实现了小额资金的理财需求，该类金融服务产品在收益水平、方便程度和提现能力方面都有着较大的优势，直接影响到商业银行的存款、储蓄、理财产品及其利润。在贷款、融资方面，数字金融还客观上产生了一种脱媒的效果，比如P2P的初衷就是出借人和借款人双方在线上直接交易，不再需要银行参与，这意味着其金融中介作用的淡化甚至消失。银行传统的线下渠道、营业网点，这些原本的核心优势在当前的网络时代中被逐渐削弱，即使是全国性的大型银行，面对互联网公司的“降维”竞争也是无能为力，中小型银行更是全面失守。数字化金融服务对银行业的经营理念和服务模式等都有着较大冲击，因此在新时代中数字化转型不再是可选项，而是成为银行想要在激烈竞争的市场中生存下去的必选项。数字化银行的特点在于智能化和线上化，意味着银行的业务、管理能够自动在线进行，在数字化时代中小银行不仅涉及技术的转型，更为重要的是要能对业务流程、经营模式、风险控制、成本管理等多个方面展开改变创新与优化，在自身的业务发展和管理中积极实践数字化转型[1]。

2数字化转型背景下的成本管理内容

在数字化转型背景下中小银行需要将前、中、后台所有成本通过细化成本核算、成本分摊等手段，分摊至明细账户，从而有效地助力于成本构成分析工作，使成本构成分析多维度开展，并将成本管理渗透到银行管理的各个环节中，让中小银行可以全方位降低成本，实现战略目标。第一，成本核算。在数字化转型背景下中小银行必须要搭建责任中心体系，通过责任中心对成本核算进行细化。责任中心处在核心位置。在业务经营和成本管理中所产生的费用在核算时可纳入责任中心内，需要注意在实践中责任中心的直接开支不在该责任中心进行核算，而是在管理部门进行核算，因此要根据分摊原则将该部分费用分摊到总行或者分行的所有责任中心内。第二，成本分摊。成本分摊有相应的原则，因此在实际开展中需选择合适方式和科学的分摊路径进行成本分摊[2]。成本分摊的开展可以更好地让中小银行的绩效评价有应用数据支持，促使银行高质量地开展相关的经营活动。此外，成本分摊的开展也可以让成本数据更为明确科学，可在客户服务升级和产品定价等多个方面发挥作用，提升银行的成本管理水平。在不同费用主体之间所产生的共同费用或者间接转移费用可通过多成本动因进行分摊，这样不仅可以让成本分摊数据更为精细，并且工作效率更高，成本分摊工作的效果更好。中小银行的成本分摊通常需要在成本分摊系统中进行，按照组织架构逐级展开，并且需按照相应的顺序分摊到对应的账户中，实现多方面、多维度的成本计算[3]。

3中小银行的成本管理现状

3.1成本上升压力增加

当前不管是央行的货币政策要求还是监管规定都日趋严格，使得中小银行的成本管理压力不断上升。同时在资产负债结构调整方面，中小银行的吸储能力较弱，资产负债结构存在一定不合理问题，进而造成资金成本压力的加大。另外，在金融乱象治理方面，银行所面临的罚款和诉讼费用不断增加，也使得中小银行的成本压力上升。

3.2成本管理理念改变

成本管理是各企业重要的工作内容，随着时代的发展成本管理理念也不断发生变化，过去很多银行更多是将成本管理当作一种工具，通过成本管理为银行的投资提供所需资金。但随着数字化时代的来临，使得银行在成本管理方面更倾向于通过数字科技资金的投入和数字化科技技术的运用，革新自身的运营模式，提升运营水平，从而加强自身发展，获得更多经济收益。

3.3数字化变革的影响

数字化时代的到来不仅让银行的发展面临新的挑战，也使得风险和机遇不断增加，因此，在数字化时代中小银行必须要能加强自身的成本管理，这既是银行自身的发展要求，也是时代对银行的重要要求。在数字化转型背景下降低成本和增大在数字化技术方面的投入已成为当前银行展开成本管理的重要途径，降低成本作为传统方法在当前依然发挥重要作用，而增加数字化技术方面的投资则可以通过数字化技术的应用提升银行的运营效率、节约成本，并且可以让银行在数字化时代下更适合时代发展趋势，增强竞争力。因此，数字化的变革正在不断对中小银行的成本管理产生影响[4]。

4数字化转型对中小银行成本管理的促进作用

4.1改变传统管理模式

在数字化背景下中小银行可以以我国金融服务发展为根本，以客户关系为核心，借助当前的科学技术，搭建资金流动架构，满足客户动态性金融服务需求。中小银行在数字化转型背景下要有效转变银行动态，提升客户期待值，优化各项服务流程，加强各方面管理，通过自身不断优化提升客户满意度，提升市场竞争力[5]。在数字化时代，客户是银行各项工作改革的中心，只有以客户需求为基础展开成本管理，才能达到降本增效的效果，才能使中小银行的成本管理工作更好地实施与发展。

4.2降低运营成本

在数字化转型背景下客户的基础业务，如存款、贷款等都是直接通过智能设备来开展，面对这种变化，中小银行应该对银行内的硬件和软件进行智能化提升等数字化转型来满足客户的需求。在银行的各个环节中展开智能化升级和技术应用，使各环节的工作效率更高，从而降低管理成本。同时，利用数字化转型可实现自动化跨系统目标，减少因系统不同导致工作效率低下等问题，提升金融服务的效果和质量，增强客户体验感。数字化转型可汇总客户需求信息，有效提升工作效率，促进银行更好地进行高质量运营和高效地完成业务。数字化转型过程中的成本管理为了达到节省成本的目标必须要使用多元化数字技术，这样才能提高运营管理效率，让银行业务得到流程化、标准化发展，实现降低成本的目标。

4.3提升金融科技投资力度

银行的服务对象是客户，因此在数字化转型背景下中小银行的成本管理最为根本的目标，就是要能通过数字化技术为客户提供更为优质的金融服务，增加客户数量和黏度，提升客户周期创收[6]。金融科技是中小银行达到创新目标的重要途径，可创造更多的销售额。中小银行在数字化转型背景下开展成本管理的数字化改革中，可以对金融科技方面加大投资力度，让中小银行与金融科技企业开展良好合作，改变传统实体银行的发展模式，让银行各业务更为直接展示在客户面前，让客户数量不断增多，促进信贷业务等快速发展，在提升经济收益的同时，有效降低银行的宣传、服务等运营成本，达到良好的成本管理效果。

5数字化转型背景下中小银行成本管理的具体优化措施

5.1转变成本管理理念

首先，中小银行需要正确认识数字技术支持的重要性，转变成本管理思维方式，通过数字技术达成成本节约的目的，推动中小银行不断加快数字化转型。过去降低成本主要的方式是简化业务流程、简化组织结构等，而在数字化转型中中小银行的成本管理需要更具战略眼光，将成本管理延展至整个商业生态系统，让成本的管控跳脱内部延展到外部，展开多维度的成本管控，将当前的运营和未来的发展都考虑在内；让成本战略更好地渗入到业务中去，与业务更为紧密的结合，做到反映业务、引导业务发展，实现可持续竞争，通过战略成本数据更好地制定和完善竞争策略[7]。其次，增加科技投入费用。在数字化转型背景下技术成为中小银行发展的又一关键因素，因此银行在降本的同时，需要积极开展信息技术和创新方面的投资，并更好地优化自身业务流程，革新运营模式，在数字革命中占据重要生存位置。中小银行只有具备良好的数字化能力条件，才能有效应用数字化技术来降低成本，提升管理效果。中小银行的资金实力虽不如大型银行，但也需要每年划拨一定比例的科技经费，统筹规划，重点开展金融科技基础能力建设，从而以保证数字化转型的持续推进，让成本管理的数字化发展取得好的效果。最后，制定体系化发展战略。中小银行在成本管理方面需制定体系化发展战略，围绕不同业态特点，识别成本管理存在的问题及其发展障碍，确定成本管理权责分工与衡量指标，统一制定成本归集、成本分摊、成本管控及成本分析规则，梳理多样化管理需求，从多个方面构建成本分析体系和覆盖全成本框架下的业财联动成本指标体系，设计多级成本结构，针对各业务展开个性化成本分析与研究，自上而下搭建清晰联动的成本分析报表[8]。

5.2改进成本管理方法

其一，设置目标。在数字化转型背景下中小银行需设置明确的目标，且目标要有挑战性，并明确职责与管理流程，通过制定规章明确指标生命周期管理、应用管理、开发和数据质量监控的流程和职责。为了使各项工作的完成目标更为清晰，可进行量化设计，如零缺陷、100%完成率等，以便各项工作都能高质量完成。另外，要能对整个流程链进行目标设置，各项工作不仅要完成自身工作目标，也要与其他工作任务进行好的配合协调，可展开指标查询和管理流程线上化，以便提高管理效率，让整体工作效率更高。其二，数据定制和分析。中小银行在数字化转型背景下需要为每项业务都展开数据定制和分析，让数据可以适应每项业务，达到高质量业务成本管理效果。不同的业务线有着不一样的效率驱动因素，因此必须要能基于每个业务需求进行数据的“量身定做”，让各个业务都有强大的数据力量予以支撑。其三，实行预算问责制。通过预算管理可以有效降低成本，在设定年度预算之后再进行整个组织内的预算细分，将预算责任明确到各部门和每个人，使每个人可以对自身的责任有清晰认识，合理展开工作规划。并且需要做好全年的程序升级与变化的应对，做好变化应对方案制定，保障银行各项业务在变化中可以平稳开展。其四，优化现有成本和服务水平。在数字化转型背景下中小银行需要对自身现有成本和服务水平进行审视评估，根据具体情况展开升级优化，考虑每个业务的各细小环节，设计新的成本结构，如可对暂不能开展数字化的相关业务的成本进行预测，并通过数字化技术消除所增加的成本，更好地对成本进行控制。

5.3利用技术降低成本

其一，通过技术进行成本优化控制。数字技术可以为当前中小银行降低运营成本提供重要支撑，可以优化业务流程，降低交易成本，提升服务质量。在数字化技术支撑下客户可从原先的分支机构或者电话交易转向数字渠道，并且可以使用人工智能展开自动的信用评估、欺诈检测等项目，优化相关环节，从而达到降低成本的目的。例如中小银行在数字化转型背景下利用数字技术展开在线服务等多种数字化功能，提升工作效率的同时，降低成本。其二，优化财务流程。云计算在当前的数字化发展中有着广泛的应用，在中小银行的成本管理中应用云计算，可以加强银行数据安全，提升核算精准度，有效通过提高生产率降低成本。尤其是在财务方面云计算的应用可以让财务部门各项工作更好地得到统筹管理，可自动获取和共享各项数据，并且可开展智能化监督，让财务部门更快速、以更低的成本向业务部门展开信息传递和资源分配，有效地提升了财务工作的效率，也大大降低了人工成本。其三，通过技术降低风控成本。数字技术是推动金融发展提质增效的重要驱动力，数字技术可在风险管控的多个环节发挥重要作用，以智能信贷风控为例，通过数字技术可大大提升中小银行信用风险的管理能力，优化银行信贷资产质量、提升信贷业务效果。中小银行可通过先进的数字技术手段，丰富风控数据、细化风控模型，在提升风险管理精度和效率的同时，有效降低风控成本。此外，数字技术还可以帮助银行实现远程服务，降低人工成本，通过自动化和数字化评估压缩审批时间，有效提高客户营销和服务能力，提升客户体验。最后，数字技术的应用有利于减少人为干预、人为操作的风险，有效防范道德风险，提高风险判断的客观性。

5.4加快信息科技输出

在数字化转型背景下需加快信息技术输出，通过数字信息技术的应用让银行获得更多利润。在具体开展中中小银行可以从以下三方面进行：首先，通过服务场景的多维构建提升技术利润，将人工智能、区块链、云计算等信息技术与银行业务场景深度融合，赋能银行产品、经营模式、业务流程的持续创新，为银行开拓新的业务成长空间；其次，银行还需要从原有的单一储蓄、贷款、结算、支付等服务供给深度融入客户的生产、生活各类场景，推进对产业链上下游综合生态金融服务、对数字政务全链条一体化服务、对更多维度的民生消费生态金融服务，进行多端口协同整合，实现基础平台支撑共享，提供产品和服务定制的差异化金融服务[9]；最后，中小银行需要能借助数字科技展开金融产品和服务体系的创新，通过技术创新提升收益，实现良好的成本管理。例如相关的乡镇银行可以推出乡村振兴金融产品及服务体系，如与政府合作共建线上管理平台，对各村银行账户进行集中管理，通过“台账式”管理对农村资产、资源进行清查登记，通过“合同管理”“招标管理”等实现对资源的动态监管，通过网络信息互联建立区、乡镇、村组监管体系等。

5.5展开成本管理新发展

其一，精细化成本管理。例如新时代的中小银行需准确核算单件、单次金融产品的成本，更好地进行盈利分析和决策制定，为满足此类需求需展开成本管理的精细化发展，因此在数字化转型背景下中小银行在成本管理中要能通过数字科技展开精细化成本管理，通过大数据、云计算展开详细核算。其二，即时动态化成本管理。当前，以人工智能、大数据为代表的新一代信息技术能够使银行在前期设计、研发、决策等阶段就对金融产品或者金融服务的实际成本进行即时、准确的核算，将各个实际成本与目标成本进行比较，掌握金融产品或者金融服务从设计成本到合约规划成本等各项成本的变化趋势，及时分析成本偏差原因，确保后期能对成本进行更有效控制，为银行及时进行成本调整提供支撑与依据，确保盈利目标的实现。同时，银行需能通过数字技术展开业务活动追踪并动态反馈，进行成本链分析，准确反馈高额投入的设备投资、研发成本和人工成本等。其三，全周期、全链条成本管理。数字化时代，银行的金融产品或者金融服务的设计研发和售后环节越来越重要，因此成本管理不应再仅仅局限于过程管理，而应将管理重心延伸到设计研发环节和售后环节，构建从需求、设计再到销售、售后服务的全周期成本管理体系[10]。同时，随着近些年信息技术的快速发展，产业链上下游的供应商通过信息流已经变成不可分割的紧密联系体，因此银行在进行成本管理时，还需构建全链条成本管理体系，从全产业链的角度开展成本控制。

6结论

在数字化转型背景下中小银行的成本管理需要进行数字化的改革，需要通过数字技术优化业务流程，提升工作效率，从而有效降低成本。中小银行要采用有效转变成本管理理念、改进成本管理方法、利用技术降低成本、加快信息科技输出、展开成本管理新发展等方法，使中小银行能够实时、准确地获得更全面的成本信息，推动数字化成本管理的切实开展，使成本管理逐渐走向高质量、高水平的精准管理方向，让中小银行在数字化新时代中创造出新的发展局面。

参考文献：

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[4]杜权，庄瑾亮.商业银行平台化转型的方向[J].中国金融，2020（8）：69-70.

[5]王宇鹏.金融科技背景下的商业银行智能化转型探讨[J].财富时代，2022（7）：66-68.

[6]刘伟光.中小银行平台化战略实施路径[J].中国金融，2020（8）：67-68.

[7]张佳雨，邓涵霖，龙晶.金融科技在商业银行经营管理的应用研究[J].商业观察，2022（36）：57-60.

[8]姚芳.互联网金融背景下商业银行经营管理路径探析[J].中国产经，2021（16）：162-163.

[9]胡静，支梦琪，胡双双.大数据在商业银行经营管理中的应用[J].中国集体经济，2021（9）：91-92.

[10]陈迎春.互联网金融时代中小商业银行战略成本管理应用分析[J].财会学习，2020（9）：182-184.