国有集团企业财资数智化转型路径探究

摘要：在数智化浪潮下，智慧财务是企业提质增效的必然途径。本文依托传统财资管理核心基础，创新数字化、智能化发展道路，彰显数字经济价值，结合国有集团企业财资管理普遍存在的困境问题，针对L集团数智化建设发展现状，提出企业目前所面临的转型问题，探究以发展蓝图、统筹规划为引导，信息化平台建设为驱动，保障机制完备的转型路径，以期加快L集团财资数智化转型步伐，提高市场核心竞争力。

关键词：国有集团企业；财资管理；数智化转型

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.20.050

随着我国经济社会数智化高速发展，国有集团企业数智化转型已成为当前发展的新动能，同时也对企业财资管理提出更高要求。数智化时代，企业财资管理模式随着大数据应用、先进信息化平台上线及技术手段革新而升级升格，国有集团企业急需结合其经营管理现状及战略发展规划选择合适的财资数智化管理路径。

1财资数智化转型的概述

企业构建财资一体化管理体系，助力经济资源高效配置，能有效保障资金运作的高效性和安全性，为企业战略目标实现提供新动能。其数智化转型围绕以下4个方面展开相关工作：首先，财务管理模式上的转变，由普通核算型转变为战略管控型，建立集预算管理体系、资金管理体系、内控风险管理体系为一体的财务战略管控型财务管理模式，更好发挥财务战略职能；其次，预算管理模式上的转变，由财务预算管理转变为全面预算管理，即全员、全过程参与预算编制，从企业经营目标、业务实际出发，对预算期内生产经营、投筹资活动实行全面管理；再次，资金管理模式上的转变，由分散型资金管理模式转变为集中管理，运用信息化资金管理系统，对企业集团资金进行有效管控，提高资金使用效率，发挥规模效应；最后，风险管理模式上的转变，由财务风险管理转变为全面风险管理，财务风险是企业战略安全的基础保障，要强化集团企业风险识别能力，提高整体内控水平和风险防控等级等。

2国有集团企业财资数智化转型的必要性

2022年，国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》；次年1月，接连印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的建议》，推动企业加快财资信息化、数字化、智能化转型，提升财务核算水平、实施全面预算管理、加强资金管理能力、强化风险穿透式监测预警防范，全面助力企业健康平稳发展。据此，L集团积极响应国家建议号召，着手建设集团资金统筹管理体系，加快推动企业财资信息化、数字化、智能化转型，对集团企业长远健康发展具有重要意义。

2.1打通业财部门信息壁垒

实现企业业财融合有助于企业将现有数据资源高效利用，减少人为原因带来的误差，使财务服务于业务，是进一步提升集团实现现代化管理水平的有力手段。基于业务角度，前期通过业务计划与财务预算汇总平衡，后期先由业务部门按照原始单据在应收、应付管理模块录入实际发生信息，再由财务部门审核单据，优化企业资源配置；基于财务角度，有利于将财务指标渗透到各业务实际中，提升核算准确性，为经营管理层提供更科学的决策依据。

2.2实现财资管理模式全面升级

现代化财资管理模式升级，主要依托信息化系统功能实现，其中包括财务信息系统及资金管理系统两条线全面升级。在财务管理模式上，集团通过全面升级财务信息化系统，融合财务核算管理、费用管理、预算管理、合同管理等模块功能，将各项业务流程标准化、系统化；在资金管理上，采用“资金池”模式实现集团各个子公司资金的统一监控及调度，在确保各成员单位利益的同时，保证资金科学配置，提高整体收益。

2.3提高整体管理水平

集团整体以价值为导向，加快数智化转型，持续优化整体管理水平，具体体现在人员配置不断升级、核算方法逐步科学、效率大幅提升等。企业日常生产经营业财信息实时共享，有利于管理层发现潜在风险，及时调整战略，进而使全过程更经济、更理性、更简单，有效降低运营管理成本，提高整体绩效。

3国有集团企业财资管理存在的问题

3.1多层级管理效率低，核算标准不统一

国有集团企业管理层级较多，各公司协同程度不高，集团公司对下级公司监管不足，尽管大多数集团企业均有统一的财务制度，但在制度执行过程中，由于缺少对下级公司的业务指导，仍会存在制度执行不到位的情况，且由于不同财务人员对会计科目的理解不同，各单位核算标准不统一，导致同口径对外报送数据效率较低，合并汇总数据工作难度较大。

3.2资金管理较分散，未实现统筹管理

一方面，多数国有集团企业暂未统筹管理融资工作，优势资源利用不足。各级公司独自融资，整体人力成本高，融资工作效率较低；同时，子公司通常议价能力不强，导致融资成本较高，未有效利用集团公司整体授信的优势。另一方面，未有效利用自有资金，资金使用效率不高。通常，国有集团企业分子公司有着较为优质的经营性资产或业务，能产生较稳定的现金流，账户上常有闲置资金，但未能有效利用，产生的收益率偏低；而部分公司存在现金流紧张，融资难、融资贵的情形，整体呈现存贷双高的局面。

3.3预算管理较粗放，执行监督不及时

国有集团企业预算监督工作较粗放，主要表现为业财分离、制度建设不完善2个方面，其预算编制与业务经营目标联系不紧密，监督管理更是浮于表面、流于形式；同时，会计年度内集团公司对各子公司的预算执行缺乏充分的监管和考核流程，对于预算执行情况的跟踪评价不到位，没有形成健全的预算执行效果指标评价体系和奖惩机制，难以充分发挥预算的指导和控制作用。

3.4风险管控手段单一，风险防范意识待加强

在国有集团企业的财务管理中，风险管控是一项重点工作内容，甚至占据主导地位。但目前，在多数国有集团企业的财务管控中，对风险管理重视度较低。尤其对刚刚进入市场化改革的国有企业，财务工作大部分精力往往分布在财务核算方面，经营管理者容易忽略业务经营风险，且在风险管控措施涉及的过程中，缺少针对性的设计，没有对内控管理给予应有的关注，尤其对于风险管理相关措施的责任构成情况缺乏足够重视。

4L集团企业财资数智化转型的路径探究

L集团经过多年发展和重组转型，集团已基本构建起以产业地产综合开发建设为纽带，开发、运营、投资、施工、政府公益五大业务板块深度契合、互补联动的发展格局。集团内各板块业务协同发展，具有项目周期长、资金需求大、财务管理相对分散等特点。在财资管理方面，集团公司前期主要采取集权和分权相结合的管理模式，信息化水平有待逐步提升。

目前，L集团财资管理已初见成效，但数智化建设尚处于初级阶段，财资系统也暂未完全实现与业务系统、行政办公系统对接、融合，集团企业急需探索出一条数智化的数智化转型路径。

4.1发展目标

以L集团发展战略为指导，以财务管理为核心，以信息技术为手段，围绕五大业务板块，建立一个满足“统一管理、分级核算”等要求的财务信息系统，力求信息集成、数据共享和资源优化，逐步实现集团财务集中管理，全面支撑集团资源整合能力，提高工作效率，进一步增强战略决策支持深度、财务集中管控精度、财务风险管控力度，全方位服务战略、支撑业务、创造价值。

4.2蓝图框架及规划

4.2.1蓝图框架

为让员工“用的方便”，领导“管的科学”，经营“控的到位”，L集团计划以“一个门户、三个平台和大集成”为框架，建立统一的集团型财务集中管控平台。其中，“一个门户”是指移动应用审批门户，“三个平台”分别是指财务管理平台、报表平台和业务报账平台，“大集成”主要是指业财系统的集成。在持续优化财务管理系统的基础上，深化对接各业务系统，实现板块与板块之间、业务与财务之间的深度横向协同，纵向实现数据贯通，以信息化技术手段推动运营管理不断优化，以数字化引领企业不断发展。

4.2.2初步实施路径规划

基于集团信息化建设整体规划，结合公司信息化管理现状，L集团坚持“总体规划，分步实施，急用先行，效益优先”的指导原则，逐步推动实现公司的财务管理转型，实现管理提能增效，最终通过数字化驱动引领公司的发展。具体实施计划如下：

第一阶段，夯实财务基础、加强集团管控、强化财务数据收集能力。主要内容包括：（1）建立集团型财务核算管理平台，统一核算主数据、核算政策、报表报送体系，加强监管，强化集团财务数据收集的能力；（2）建设统一的费用管控及报账平台，通过系统嵌入费用标准、合同要素，加强费用管控，防范财务审计风险；利用先进的影像识别技术，自动查验发票真伪、查重、纠错，整体提升财务工作效率；（3）建立集团预算管理平台，实现线上预算编制、抵消、合并汇总、执行分析，整体提升集团预算汇编管理效率；（4）建立应收应付及合同管理平台，加强合同支付管理，预防资金超额支付风险；强化企业内外部的往来管理流程，提升业务管理能力及财务记账效率；（5）打通银企直联，强化集团对下属公司的资金监控，线上支付杜绝资金支付风险，提升支付效率；（6）实现已成熟业务系统与财务系统集成。

第二阶段，业务财务深度融合、深化应用。主要内容包括：（1）依托信息化系统持续深化对各业务板块的管理，业务系统全面打通对接财务系统，消除数据壁垒，业财深度融合；（2）强化集团财务管控能力，具体包括：建立集团型全面预算管理体系，加强预算过程管理、强化集团对预算分析及预算执行考核的能力；探索建立集团性资金集中管控平台；深化税务管理应用，实现在线实时开票，提升开票管理效率，最终实现税务的系统化申报。

第三阶段，数据驱动、引领企业发展。基于前两个阶段的集团型财务集中管控能力的建设以及集团信息化系统的建立，推动深化并探索集_{0RjzsZ8btttt/IrkgKyMviHOr6Fmg/2/TchpHCrKTOM=}团财务集中模式的建立，进一步优化组织结构、规范流程、提升效率、降低运营成本、创造财务管理附加价值；另一方面，通过信息化技术实现异构系统数据全面互通共享，最终实现数据驱动企业数字化转型，为企业运营及决策提供数据支撑并引领企业发展。

4.3保障措施

（1）制度保障。遵循“适用性、可操作性”原则，以实现高效、规范、有序的财务信息化管理为目标，L集团着力构建和完善涵盖财务核算、业务报账、资金管理、预算管理和合同管理等方面的财务信息管理工作机制，形成一个财务信息系统管理办法和多个实施细则。同时，结合集团未来实际情况，对制度不断更新优化，动态调整。

（2）技术保障。以集团实际需求为基础，选定能满足集团整体发展需求的财务信息系统，并为其他板块的业务系统预留衔接端口，搭建好业财共享中心的基本框架，为财务提效、为业务赋能，以信息化带动管理水平的全面提高。

（3）内控保障。结合业务需求，梳理公司的各项制度和业务流程，做好财务核算及流程的标准化，再将相关统一的核算科目、核算规则、报账表单和流程嵌入系统，实现财务信息系统从分散至集中，通过信息化减少人工操作工作量，规范操作，提高工作质量与工作效率。

（4）人员保障。高质量专业化的人才积累是集团开展财资数智化的战略资源。一方面要提高财务人员的认知和站位，要主动学习新的知识、接受新的事物，在做财务核算等基础性工作的同时，充分利用先进的信息化手段和管理工具，提升管理水平和专业技能。另一方面要构建完善的财务人才培养体系，通过外部招聘和内部培养并举，建立有层次、可持续的人才梯队。

5结束语

财资数智化转型路径选择是企业重要决策，关乎集团整体战略定位。L集团财务以管理为核心，围绕五大业务板块，深度推进业财融合一体化建设，充分利用数据资源和信息化手段，逐步分阶段推动集团财资管理转型，实现整体提能增效，引领集团企业稳健快速发展。

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