加强国有企业内部控制的思考

面对当今错综复杂的国际形势和国内外市场环境，作为我国社会经济建设核心力量的国有企业，其内部控制和风险管理能力对于保障国家经济的健康稳定发展显得尤为关键。面对新时期的挑战，国有企业必须提高自身管理水平，加强内部控制，以应对激烈的市场竞争和多种风险因素。本文综合分析了当前国有企业在内部控制体系存在的问题，如内部控制环境不完善、风险评估不足、信息沟通不畅和内部监督低效等，并在此基础上提出了一系列改进建议。

在经济全球化的大背景下，国有企业不仅要面对复杂多变的国内外环境，还需要适应不断调整的政策规定和条件。这些因素导致了国有企业在管理上面临重重挑战。有效的内部控制机制不仅有助于提升企业的经营效率和市场竞争力，也是维护国有资产完整、促进企业稳健发展的关键。但当前国有企业在内部控制方面仍存在不少问题，比如内部组织机构设置不合理、战略定位模糊、制度建设缺陷、企业文化简单等，严重制约了国有企业的内部管理水平和风险应对能力。

一、加强国有企业内部控制的意义

（一）提高管理效率和规范性：内部控制通过制定和执行一系列规章制度，指导和约束员工的行为，确保企业管理活动的高效性和合规性。内部控制帮助企业建立标准化流程，减少错误和舞弊行为，保证业务操作按照既定程序顺利进行。

（二）优化资源配置：有效的内部控制可以监督和评估资源的使用情况，确保人力、物力和财力在各个部门的合理分配，避免资源浪费，提高资源利用效率。

（三）保护国有资产安全：内部控制机制对于保护国有资产的安全至关重要。通过严格的审批流程和使用监督，防止资产流失和滥用，确保国有资产得到妥善管理和有效利用。

（四）提高财务管理质量：内部控制强调对财务数据的准确记录和及时报告，有助于提供可靠的财务信息供管理层决策。

（五）加强资金管理：通过建立有效的内部控制机制，国有企业能够加强对资金流动的监管，优化资金流的结构和方向，确保资金的合理调配和使用效率。

（六）增强应对风险能力：构建完善的内部控制体系有助于国有企业识别和评估各类风险，制定相应的风险响应策略，从而减轻风险带来的影响，并提高企业在市场中的竞争力。

二、国有企业内部控制存在的问题

（一）内部控制环境存在缺陷

内控管理部门缺失：部分国有企业在成立初期未设立专门的内控管理部门，导致内控工作由财务部门负责，缺乏专业性和独立性，使得内控无法充分发挥作用。

对内控机制理解不足：部分国有企业领导对内控不重视，将其视作日常的监督工作，没有深入理解内控的意义和运行机制，在管理过程中不能落实责任，造成职责模糊，出现问题时易产生推诿现象。

管理层认识偏差：管理层往往认为内控机制的建立和执行与管理者无关，将其视为财务部门的职责，管理者可能过分追求经济效益而忽视内控的重要性，忽略了内控在全面监督中的作用，导致分工不清晰和相互推诿。

高管任命制度缺陷：国有企业的高管任命多由政府决定，而非通过经理人市场选择，可能导致所有者缺位，不利于内控制度的建立和执行。

人员素质有待提升：工作人员的职业道德和专业能力对于内控的实施至关重要，目前，相关工作人员的素质尚需提升。

管理机制落后：包括内控机制虚化、财务管控不健全和人力资源管理机制落后等问题，阻碍了企业的健康发展。

（二）风险评估能力欠缺

内部控制作为确保国有企业稳定和健康发展的重要机制，目前面临一系列挑战和问题。由于市场竞争压力相对较小，有些国有企业缺乏足够的风险管控意识，导致内部控制无法有效全面实施。

在很多国有企业，风险管理体系尚未实现全员参与，风险识别不全面，使得管理上存在漏洞。信息技术的应用也未能与风险管理有效结合，仍依赖人工处理风险问题，效率低下。

（三）控制活动不规范

首先，一些国有企业的内部控制制度未能适应改革发展的需求，简单模仿国外或其他企业的模式而忽视了本企业的实际状况，导致制度无法精准防范风险，且在实施过程中缺乏灵活性和动态调整能力。在执行层面，由于缺少对内控建设的考核以及相应的问责机制，员工给予内部控制的重视程度不够，特别是财务管理等关键岗位如果监管不严，很容易引发操作不规范等问题，影响整个内部控制体系的运行效率。

信息技术的应用提高了管理效率并促进了内部控制的转型，从事后控制向事前控制过渡，部分控制向整体控制演变。但仍有很多企业未能完全利用信息化管理的优势，需要进一步优化管理模式以符合市场竞争的要求。为了提升内部控制的整体水平，企业需要更深入地探索和应用信息技术，以创新管理理念和优化内部流程。

（四）信息沟通不顺畅

首先，信息系统建设不完善是主要问题之一。一些国有企业集团化的财务系统尚未建立，集团与子公司之间数据信息更新滞后，沟通效率低下。其次，国有企业内部的体制问题导致部门之间的信息孤岛现象。缺乏高效的沟通机制和融洽的沟通氛围，使得各部门难以协同作战，进一步降低了工作效率。最后，财务信息化覆盖面较低，不仅拖慢了内部控制措施执行的步伐，也导致了报告和报表工作无法通过信息化系统高效完成。

（五）内部监督不到位

1.缺乏独立的内部审计部门：一些国有企业以节约成本、结构优化为由将内部审计监督工作划分给财务部门。这违反了关键岗位不相容原则，错误地将财务审核权和财务监督权集中在同一个部门，不但无法有力发挥审计监督的职能，无形之中还为财务舞弊等违法乱纪行为提供了可乘之机。

2.审计部门监督不全面：一些国有企业的审计部门只参与部分工作环节的监督，未能进行全面全程监督管控。

3.审计部门缺乏独立性：有的审计部门受到管理层的干扰，审计结果的准确性和真实性无法保证。目前，许多国有企业的内部控制机构由内部审计部门兼任，且受总会计师领导，限制了其独立性，使得内控制度难以适应企业特定需求。

4.内部监督职能发挥不足：一些国有企业在资本组织管理中仍沿用传统的组织架构，未能结合新环境的发展要求进行优化完善，导致长期管理不善，融资成本居高不下，引发更大的投资风险。

三、加强国有企业内部控制的对策建议

（一）完善内控环境

1.高度重视内部控制：企业领导者应深入学习和理解内部控制的核心理念，并将之内化为企业文化，确保从高层到基层的每个员工都能理解并执行。

2.完善组织机构：建立风险管理部门，定期评估经营风险，确保及时识别和规避风险。

3.加强风险管控：提升员工对风险管理的认识，通过培训和教育使其意识到风控的重要性。确保风险管理覆盖企业所有核心领域，利用信息技术构建风险数据库，实现风险预警的智能化管理。

4.强化内部控制监督：设立内部审计部门，负责监督和审计工作，确保财务审核与监督职责分离。审计人员应全程监督，定期向高层反馈，并拥有必要的独立性和权威性。

（二）建立风险评估机制

要增强内部控制意识，首先必须认识到评估风险的重要性。国有企业需顺应时代要求，科学有效地提高企业经营能力，把对风险的控制作用发挥在事前阶段。另外，为了及时发现、分析和评估潜在风险，国有企业可以借助外部专家或者企业内部的专业评估人员，通过建立风险清单和数据库等形式，科学设立风险等级，对已识别的高风险业务、经营活动常见风险等，建立常态化申报、动态监测及控制措施。

其次，国企还需设立专门的风险管理部门，对国企生产运营中潜在的各类风险进行详尽全面的剖析和研究，对国企风险进行细化，例如，将国企风险细化为战略风险、财务风险以及运营风险等类别。

最后，为了提升企业抗风险的应对能力，国有企业应通过建立风险导向型的内部控制体系，辨别企业经营中的不确定因素或者潜在风险因素，开展风险控制活动。管理层应该对过往经营过程中出现的风险与问题，仔细分析原因，并从中吸取教训。通过深入分析，管理层可以更好地理解在战略规划、决策制定、操作执行等方面的不足，以及外部环境变化所带来的影响。

（三）规范控制活动

1.建立内部控制管理信息系统：企业应建立一个全面的内部控制管理信息系统，该系统应涵盖企业的主要业务，及时发布内部控制制度和工作实施情况。系统设计时需考虑信息的保密性、员工权限以及与岗位信息的区别。

2.规范预算管理：全面预算管理是内部控制的关键部分，需要建立相应的预算管理体系和激励机制。将预算执行情况与员工薪酬挂钩，提高员工的工作积极性，规避风险，并提升企业的经济效益。

3.强化绩效考核：通过建立绩效考评体系和奖惩机制，可以提高员工对预算管理的重视，规范工作行为，并提升预算执行的效率和合理性。

4.加强内部教育培训：企业应加强内部人员的培训，提供专业知识，邀请专家讲座，通过外派委培等方式提升员工的专业技能。

5.优化固定资产控制：固定资产控制需要采用科学的管理方法，明确采购、使用、维护、盘点和处置的流程，确保固定资产核算准确、管理完善。

6.优化资金管理活动：规范投资活动，结合资金结构和缺口分析融资方式，明确现金管理上限，规范银行存款管理制度，定期检查银行账户，编制银行余额调节表。

（四）加强信息沟通与交流

国有企业需发挥工会与职工代表大会的作用，通过社交活动如茶话会、I3p0ZoyAOOXpzqAtsSsgcTDuzgSuTkGsZXU8Dze5fWQ=联谊会增进部门间的交流。应深入分析过往的风险与问题，从完善制度和明确职责出发，规范流程管理。关键步骤包括：

1.合理设立岗位与组织结构：确保信息及时流转，并通过自动化和多元化的信息传播方式，如例会和专题讨论，促进横向与纵向的沟通。反思岗位设置合理性，确保信息传递的效率。

2.强化信息沟通机制：对收集的信息进行分类、整理，建立信息库，并投入资源优化信息系统。运用信息技术监控、预防欺诈行为，利用大数据和云平台及时调整经营策略，支持企业发展。

3.国企应提高信息通信能力，利用先进科技全面掌握内控体系各环节的信息，建立信息收集和报告机制，确保信息的流动性和准确性。通过举报渠道等手段反映企业问题，采取闭环管理处理举报信息。

（五）强化内部监督

1.强化内部审计监督功能：根据内控基本规范要求，国有企业应在组织架构中单独设立内部审计部门，由具备专业资质的人员负责审计工作，实现关键岗位分离原则，以减轻财务部门的负担，并确保审计任务的有效执行。

2.全程审计监督：审计人员需对执行人员的工作进行全面监督，保证工作按照标准完成，并对问题提出改进建议，定期向高层反馈。

3.增强审计部门独立性：企业高层需确保审计部门独立于其他管理机构，仅对董事会或最高管理层负责，以保证审计结果的准确性和真实性。

4.实施交叉监督和匿名反馈：通过上下级企业间的相互监督、召开专项会议匿名讨论问题和整改意见，增加监查的客观性和公正性。

5.引入外部专业评价：聘请第三方机构对内部控制进行评估和指导，提供专业意见，同时将员工绩效与岗位职责挂钩，激发内在动力。

6.明确外部监督责任和标准：外部监督机构应制定明确的考核制度和标准，针对企业内部控制的实际情况进行评估，并将结果公示，对存在问题的企业给予指导和追责。

7.强化投资项目监督：国企需完善投资项目监管规范，全面监督资金使用和项目进度，降低投资风险。

（六）深化内控信息化建设

内控信息化的关键是打通数据孤岛，建立统一的数据共享机制。国有企业要着力构建内控信息化的“中台”，将财务数据、业务数据、外部数据等全面整合，建立跨部门、跨系统的数据共享和业务协同机制。通过数据中台，各内控职能部门可及时获取业务运营中的风险数据，实现风险管理、内部审计、合规管理的实时联动，形成内控合力。要注重内外部数据的互联互通，积极对接政府监管、税务、海关、银行等外部信息系统，获取企业信用、市场环境等外部数据，提升内控的前瞻性和外延性。通过数据赋能，企业可推动内控向业务一线延伸，加强对权力集中、资金密集、风险多发领域的精细化管控，最终实现内控管理的全面性和有效性。

结语：

有效的内部控制机制对于国有企业来说至关重要，有助于提高企业的管理水平和工作效率，降低经营风险，提高国企对资源的有效使用率，为企业可持续发展奠定坚实的基础。因此，国有企业的内部控制和风险管理是其治理和改革的关键，需要结合企业实际，持续优化内控环境，动态识别和防范风险，重视信息化建设，提升监管水平，构建完整、系统化的内控制度，以支持国有企业做大做强。