国际石油贸易公司属地化招聘研究

2024-10-17 00:00王瑞梅
祖国 2024年17期

前言:本文围绕国际石油贸易公司海外用工特点,结合行业研究和管理实践,归纳了属地化招聘的动因,分析了属地化招聘实施过程中的主要难点,并提出了建立分级分类管理模式、推动属地化管理纵深发展等优化思路,为国际石油贸易公司提升属地化招聘效能、做好人才激励与保留后半篇文章提供参考。

属地化招聘是国际石油贸易公司吸纳海外管理及专业技术人才、在日趋激烈的市场竞争中取得人才优势的重要手段。与此同时,面对相对复杂的招聘流程和较高的人员流失率,提升属地化招聘效率、加强核心人才激励与保留,已成为国际石油贸易公司在海外谋求可持续发展过程中亟待解决的课题。

1.属地化招聘动因

属地化招聘是指企业在跨国经营实践中,按照东道国法律法规和行业惯例,在当地开展员工招聘的企业管理行为。国际石油贸易公司实施属地化招聘,往往基于经营管理需要、当地用工政策要求或受经济利益驱动等。

1.1降低用工成本,提升人员调配灵活性

向境外机构派驻母公司员工是国际石油贸易公司加强境内外一体化管理、在境外机构中植入母公司管理理念的重要手段。为补偿派出员工赴境外工作造成的生活成本增加、生活质量下降、家庭生活不便或所承受的公共安全风险,企业往往需为派出员工支付属地化薪酬或住房、伙食、交通、通讯等各类补贴;同时,签证手续、跨境差旅、亲属随驻、岗位适应性培训、境外保险等配套保障措施则进一步增加了企业的管理成本和经济成本。因此,为节约用工成本,国际石油贸易公司通常选择在非关键岗位或可替代性较强的岗位配置属地化员工。

此外,通过招聘属地化员工,国际石油贸易公司得以进一步扩大人才资源池,提升人员调配灵活性。短期来看,属地化员工的引进能够在一定程度上解决派出员工调回后境外机构缺员问题,保障工作连续性;长远来看,结合派出员工调配及属地化员工招聘,企业可统筹利用国际国内两种资源,有计划地开展境内外人力资源合理配置和有序流动。

1.2.支持当地就业,保障依法合规经营

2020年以来,受新冠肺炎疫情影响,各国家(地区)经济社会发展普遍受到不同程度冲击,逆全球化思想与贸易保护主义抬头。在后疫情时代与全球经济趋紧背景下,为拉动、保障本国劳动力就业,多个国家(地区)政府通过抬高工作签证申请及续签门槛、缩减名额、设置本国(地区)劳动力最低雇佣比例等方式,限制外来劳动力进入本地用工市场。

以新加坡为例,作为世界重要的转口港和石油贸易枢纽,新加坡一直是国际石油公司、大宗商品贸易公司设立地区总部的热门地点。根据新加坡人力部当前政策规定,申请面向外籍专业人士、经理、高管的EP工作准证,在申请人固定月薪达到当地本年龄段专业人士、经理、高管、技术人员薪酬的前1/3水平前提下(注:申请人年龄越大,收入门槛越高),还需考核申请人固定月薪在本行业中的分位值、学历、对提高公司员工国籍多元化程度的贡献情况及所在公司对当地就业的支持程度等。技术人员SP工作准证一是受到严格的数量限制,以服务行业为例,持SP员工不得超过公司员工总数的10%;二是雇主每月需为持SP员工支付外劳税,具体金额由所在行业和外籍技术人员比例决定。此外,近年来,新加坡政府已多次提高EP收入门槛、SP外劳税标准等。在当前外籍用工政策收紧的趋势下,引进一定比例的属地化员工,已成为国际石油贸易公司遵守东道国工作签证规定、支持当地就业、履行社会责任的必然选择。

1.3.吸纳稀缺人才,提升属地化管理水平

建设专业贸易团队是国际石油贸易公司保持行业竞争力的关键之一。根据所从事专业,国际石油贸易公司人才可分为三类:前台主要包括实货贸易、期纸货贸易,属直接创效岗位;中台为前台提供服务支撑,主要包括租船、执行、市场分析、交易助理、市场发展、风险管理、法律合规、贸易融资、仓储物流等;其他职能性岗位称为后台,如人力资源、信息管理、行政政工、审计监察、财务核算管理、企业管理、安全环保等。

以前台贸易员为例,其在效益创造、市场开拓、客户发展等方面发挥重要作用,是助力国际石油贸易公司实现经营目标和业务规划的骨干力量。为实现精准激励,按照行业通行做法,贸易员多签订市场化提成合同,奖金以其贸易创效的一定比例核定。由于培养周期较长,岗位替代成本较高,且行业内整体数量不多,贸易员往往是各大国际石油贸易公司的争夺焦点。 在自主培养贸易员的同时,引进成熟的属地化贸易员,有助于企业在核心人才争夺战中抢得先机,为主营业务发展奠定更加扎实的人才支撑,以适度的人工成本投入撬动更大规模的利润创造,从而进一步提升行业影响力及竞争力。

此外,国际石油贸易公司在从事跨国经营活动时,由于母国与东道国之间政治、经济、文化等各方面的差异,相较于东道国企业往往承担着额外的经营成本,即外来者劣势(liability of foreignness)。因此,引入了解所在国家(地区)法律法规、熟悉市场规则、掌握一定社会资源的当地成熟人才,有利于企业加速适应外部环境,融入当地社会,积累跨文化管理经验,逐步形成符合自身理念和当地实践的经营模式和人力资源管理体系,提升属地化管理水平。

2.属地化招聘难点

受管理职责分工、考核激励体制等企业内部因素及文化、语言差异等外部环境因素影响,国际石油贸易公司在属地化招聘效率提升、员工激励与保留等方面往往面临着管理难点与痛点。

2.1.招聘效率提升

与在本土实施招聘的当地公司相比,跨国公司的属地化招聘往往呈现参与主体多、流程复杂等特点,主要原因如下:

一是出于境内外垂直一体化管理需要,除用工主体即境外机构外,跨国公司总部层面也在不同程度上参与属地化招聘。例如为控制成本、统筹配置境内外各类用工资源,总部通常以审批、下达属地化招聘年度计划、人工成本预算等方式,对境外机构招聘规模进行管控。考虑到部分岗位涉及向总部直线汇报或工作性质较为敏感,总部也可能直接参与候选人面试、拟录用人选确定、签约条件协商等环节。因此,除境外机构用工部门、人力资源部门、管理层以外,总部相关条线主管部门、人力资源部门、管理层往往也被嵌入属地化招聘各个环节中。

二是考虑到政治、经济、文化等方面的差异,跨国公司在属地化招聘时多引入招聘公司、猎头公司、背景调查公司等当地第三方机构为其提供专业支持,以扩大候选人资源池、确保招聘流程符合当地法律法规和行业惯例等。例如以招聘公司作为对外联系媒介,负责发布招聘信息、接收简历、联系面试人员确定面试时间、向拟录用人选发送聘用意向书等。同时,为充分保护公司合法权益,对于特殊敏感岗位,还需内部法务团队、外部律师就聘用协议中的薪酬、考核、奖金分配等核心条款进行审慎研究,必要时由总部法务团队同步介入。

总部层面及第三方机构的参与,在满足管理需要和克服外来者劣势的同时,也在客观上造成了管控节点增多、审批流程升级、沟通成本提高等问题。特别是对于管理幅度大、海外用工模式复杂、招聘流程与总部差异较大的企业,如不合理划分各参与主体职责,往往面临着招聘效率低、灵活性时效性不强乃至目标候选人流向竞争对手的风险。

2.2.属地化员工激励与保留

关于员工激励,美国心理学家赫茨伯格曾提出双因素理论(亦称“激励-保健理论”),将影响员工工作满意度和积极性的因素分为激励因素和保健因素两类。激励因素与工作本身有关,包括成就、认可、工作的意义与挑战性、责任、晋升及发展等,能产生直接的激励作用。保健因素则为易引发消极态度和行为的因素,例如公司的政策与管理、监督、工作条件、薪酬、员工关系等外部环境因素;保健因素的满足能消除不满情绪,但仅停留在维持员工对工作的中性态度即没有不满意层面。基于相关理论,对国际石油贸易公司在属地化员工激励与保留层面存在的常见问题做出如下分析。

激励因素方面,出于内部管控需要,境外机构管理岗位、关键岗位通常主要由外派员工担任。一方面,属地化员工被赋予的权限有限,或从事相对基础的专业技术工作,随着工作年限增长和经验积累,工作本身挑战性不足、成就感偏低等问题日渐凸显,易滋生不满情绪。另一方面,当缺乏明确的职业上升通道或面临职业天花板时,为打开晋升和发展空间,属地化员工往往通过离职寻求更好的发展机会。特别是对于稀缺高端贸易人才,猎头公司的介入、再就业信息获取便捷等外部因素,客观上也助推其流向人才市场。

保健因素方面,文化、语言差异及考核激励机制不完善等问题,易造成属地化员工对公司的政策与管理、员工关系、薪酬等方面产生不满情绪,进而影响其长期服务意愿。公司的政策与管理上,当母国与东道国文化差异较大时,属地化员工易对管理理念、制度规定等方面产生不适应甚至不理解,对雇主的认同感和归属感相对较弱。员工关系上,文化差异提高了员工间沟通协作壁垒。语言差异则进一步阻碍了企业内部各类信息上传下达,提高了沟通难度。考核激励上,外派员工与属地化员工特别是未签订市场化提成合同的中后台员工之间薪酬水平的差异,属地化员工薪酬相对同行业公司处于低位水平,员工绩效考核流于形式、与薪酬分配挂钩不足、结果反馈环节缺失等,也为属地化员工的长期保留带来一定困难和挑战。

3.管理优化思路

针对属地化招聘难点,国际石油贸易公司可从建立分级分类管理模式、推动属地化管理纵深发展等措施入手,提升管理效能。

3.1.建立分级分类管理模式,提升属地化招聘效率

结合国际石油贸易公司实际,可采用定性与定量相结合方式界定境外机构关键岗位和非关键岗位,以此划分总部、境外机构职责权限。

定性方式上,国际石油贸易公司主营业务特别是原油贸易,具有强烈的政治属性和金融属性。面对复杂严峻的宏观环境,防范化解重大风险、确保依法合规经营、加强境内外垂直一体化管理,对于公司实现稳健可持续发展尤为关键。基于以上管理理念,建议将风险控制、法律合规、财务、人事、信息安全等涉及企业核心商业秘密及内控核心节点的专业条线负责人岗位定义为关键岗位。定量方式上,结合市场当前合理价位,将薪酬水平达到一定标准的前台贸易员岗位、中后台支持岗位界定为关键岗位。其余岗位则为非关键岗位。

在岗位划分基础上,优化工作流程,提升基础材料规范化、标准化水平,开展差异化招聘管理。

一是因岗施策,优化属地化招聘审批(备案)流程。对于关键岗位,建议提高总部层面参与度,将总部相关业务或职能条线嵌入招聘计划审批、招聘方案制定、候选人面试、聘用协议核心条款商定等重点环节,必要时由总部对是否录用候选人出具最终审批意见;对于非关键岗位,简化内部审批流程,提高境外机构自主权,在总部下达的年度招聘计划内,由境外机构结合业务发展需要、人员流动情况等自行控制招聘进度,在招聘完成后报总部备案。

二是制定规范化、标准化审批(备案)材料清单。为便于统筹管理,建议在与各境外机构充分沟通、深入调研基础上,从总部层面上制定符合行业惯例的审批(备案)材料清单,例如涵盖招聘过程记录、岗位及拟聘人员基本信息的审批(备案)表、员工简历、背景调查报告、聘用协议等;在满足内部管理需要的同时,应确保遵守当地关于个人数据保护等方面的法律法规,坚持合规底线不动摇。

3.2.推动属地化管理纵深发展,做好人才保留后半篇文章

属地化管理不仅仅在于提升当地雇员比例,还涉及培养与使用属地化员工、逐步转移并下放管理权限、开展更深层次的文化互动、因地制宜构建人力资源管理体系等更为深入多面的管理维度。结合赫茨伯格双因素理论,国际石油贸易公司可围绕激励因素及保健因素,推动属地化管理纵深发展,以加强属地化员工的激励与保留。

一是重视属地化员工个人价值实现。加强属地化员工工作丰富化,赋予其更多的责任、自主权与控制权,支持其逐步承担更具挑战性的工作,提升工作满足感、成就感。维护属地化员工的组织公平,畅通属地化员工人才成长通道,明确职级晋升、岗位调整规则;完善属地化员工决策参与及与管理层对话机制,鼓励其为企业治理和发展建言献策。重视非物质形式认可与激励,例如将属地化员工纳入母公司和境外机构的各类表彰范围、提供赴母公司或其他境外机构轮岗交流机会等。

二是加强企业内外部交流融合。对内注重打破沟通壁垒,通过制作工作通用语言翻译件、开展内部专项宣贯、组织工作语言培训等方式,推动各项规章制度、工作通知等信息有效上传下达;开展覆盖全体员工的团队建设、文化主题日等活动,增强属地化员工对企业的认同感和归属感。对外加强雇主品牌建设,积极履行社会责任,合理运用社交媒体等平台,在东道国打造良好的企业声誉和社会形象,培养属地化员工的组织信任。

三是建立属地化员工薪酬动态调整机制。定期开展市场薪酬对标,通过与同类型贸易公司交流对标、与海外人力资源机构开展薪酬调查合作等方式,获取外部薪酬标准数据,及时掌握各岗位最新市场薪酬分位;参照各境外机构所在地CPI变动情况、同行业薪酬调整幅度,适时开展基本薪酬调整,确保属地化员工薪酬处于市场合理水平。

四是切实发挥绩效考核导向作用。实行绩效考核闭环管理,及时反馈绩效考核结果,确保属地化员工能够有效了解自身所创造的工作价值和组织贡献,认识改进提升方向。结合员工从事岗位和绩效表现,开展差异化分配,重点向贸易员等关键岗位倾斜、向绩效优秀者倾斜。探索运用货币化与非货币化、当期与中长期激励手段,构建多元化激励体系,吸引留住骨干核心员工。

4.结语

属地化招聘为国际石油贸易公司实施跨国经营战略提供了必要的人力资源支撑。切实提升属地化招聘效率,做好属地化人才激励与保留,是保障海外业务持续健康发展、在国际市场做大做强的必由之路。针对属地化招聘难点,国际石油贸易公司应不断加强内部管理优化挖潜,通过建立分级分类管理模式、推动属地化管理纵深发展等手段,为企业发展注入源源不断的人才动力。

(作者单位系中国国际石油化工联合有限责任公司)