加强全面预算管理助推制造企业长远发展

摘 要：全面预算管理不仅可以帮助企业有效防范经营风险，明确表达战略目标，实现各种资源整合，还可以提升企业的管理效率和竞争力，为企业的长远发展提供有力的支持和保障。但当前许多制造企业在全面预算管理上还存在考核机制不完善、对预算管理重视程度不够等问题，严重影响了预算管理的效果。鉴于此，本文针对这些问题进行了分析并提出了相应的优化建议，希望能帮助企业提高管理效率，优化资源配置。

关键词：制造企业；全面预算管理；预算管理考核机制

在当今竞争激烈的市场环境中，制造企业面临着诸多挑战和机遇。为了实现长远的发展目标，加强全面预算管理成为制造企业必须解决的关键问题之一。全面预算管理是指对企业各项活动进行全面、系统的预先计划与控制，以实现企业战略目标的管理方法。它不仅包括财务预算，还涵盖了生产、营销、人力资源等各个方面，是企业管理的核心内容之一。

一、制造企业加强全面预算管理的重要性

（一）能够防范企业的经营风险

制定精确的预算，企业能够有效预测各种经济活动中可能出现的风险，比如市场波动、成本上升或需求下降等。预算允许企业提前设定收入、支出目标，并对实际发生的业务活动进行监控比较，及时发现偏差，并采取措施调整。这种前瞻性的财务规划有助于企业在不确定的市场环境中保持稳定，避免或减少潜在的财务损失，从而保护企业免受突发经济问题的影响。

（二）能够明确表达企业的战略目标

预算是企业战略计划的量化表达，是将企业的长期目标转化为具体、可执行的年度或季度计划工具。企业编制详细预算后可将其战略目标分解到各个部门的具体操作中，每个部门都将根据预算来设定其具体工作目标，会使各部门工作更加聚焦于企业总体战略。

（三）能够实现各种资源整合

全面预算管理可以为各个部门分配预算，协调企业资金、人力、物力等资源使用，以支持企业战略目标的实现，能确保资源被合理配置到最有创造价值的领域，避免资源浪费，并提升资源使用效益，还能够促进不同部门之间的协作，通过跨部门的预算协调，加强企业内部的整合力，增强组织协同效应，使得整个企业能够以更加高效统一的方式运作。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算编制不科学

首先，预算编制过程中，部分制造企业对市场信息的收集分析不够深入，无法准确把握市场环境变化与需求趋势，预算数据与市场实际脱节。许多制造企业为了节省时间、人力，在预算编制时直接采用上年度或过去数年的数据作为基准，简单套用公式或比例进行调整，没有对市场环境全面调研分析，这种方式虽然能够快速生成预算数据，但忽视了市场变化对企业销售、生产计划的直接影响。市场竞争环境瞬息万变，客户需求、技术革新、政策变化等因素不断冲击制造企业的市场份额。如果企业无法及时掌握这些动态信息，预算数据必然会出现偏差，最终，预算编制会脱离实际，难以为企业经营提供有效的指导。

其次，历史数据是企业运营中的宝贵财富，正确地分析历史数据可以帮助企业识别发展趋势，预测未来变化，从而做出更加科学的预算安排。然而，在实际操作中，部分制造企业往往只关注短期财务数据，忽略了对历史数据的深入挖掘和趋势分析，这便会导致预算编制与企业实际运营状况及市场发展趋势不匹配，无法真正反映企业面临的风险、机遇。

最后，理想的预算管理过程应该是动态的，能够根据实际运营情况及市场变化进行及时调整。然而，一些制造企业在预算执行过程中缺乏有效的监控与修正机制，一旦预算确定下来，即使后续发现预算与实际情况有较大偏差，也难以进行调整，这种僵化的预算执行方式，会使预算失去其应有的灵活性，无法为企业决策提供及时的支持[1]。

（二）全面预算管理考核机制不健全

首先，考核结果与员工激励机制脱节。在理想的预算管理体系中，预算考核结果会直接影响到员工薪酬、晋升，能够激发员工的工作积极性。然而，部分制造企业在实践中未能有效将考核结果与员工激励机制相结合。考核结果对员工薪酬、职位晋升影响甚微，甚至完全没有影响，这种脱节会导致员工对预算目标不重视，即使不达标，对其个人利益也没有实质性的负面影响，这便无法有效驱动员工向着企业的预算目标努力，反而可能促使员工关注那些对个人更有直接利益的任务。

其次，考核指标设置不科学。科学合理的考核指标能全面反映企业经营状况及员工工作表现，鼓励员工按照企业战略方向行动。但在一些制造企业中，考核指标的设置往往过于简单或片面，侧重于成本控制而忽略了质量、创新、客户满意度等方面，这种考核指标的不全面会让员工为了达到考核指标而采取短视行为，如降低产品质量以降低成本，从而损害企业长远利益。

最后，考核指标与实际业务发展不匹配。随着市场环境的变化，企业战略也在相应调整，原有的考核指标可能不再适合当前的业务需求。如果持续使用过时的考核指标，不仅不能准确反映业务的实际需求，还会误导员工采取不符合企业当前战略的行为。例如，企业从追求市场份额转向提高产品质量及客户服务，而考核指标仍然以销售量为主，这就可能导致员工忽视产品及服务质量的提升，影响企业在市场上的竞争力。

（三）全面预算管理机构设置不合理

首先，在许多制造企业中，预算管理的职责分配存在较大的模糊性。职责不明确便会在预算编制、执行、调整过程中容易出现沟通不畅等问题。预算管理机构应是企业内部预算活动中枢，负责制定预算政策。然而，在不少企业中，这些职责并未明确分配给具体的部门或团队，预算管理活动缺乏统一指导。由此产生的后果是，企业内部各部门在预算申请使用时，会根据各自的理解进行操作，这样不仅会增加内部管理的复杂性，还会降低预算的使用效率。

其次，预算管理团队应具备财务、经济、行业、市场分析等多方面专业知识的人才。然而，现实中很多制造企业在这方面面临严重的人才短缺。部分企业依赖于经验丰富但缺乏现代财务知识的老员工来处理预算问题，或者仅仅依靠普通财务人员来完成复杂的预算分析任务[2]。在预算编制时，缺乏对市场变化的深入分析，无法准确预测未来成本及收入的变动，从而影响预算的准确性。

最后，在快速变化的市场环境中，企业需要迅速抓住市场机遇。然而，部分企业预算管理机构层级过多，每一级审批反馈都需要较长时间，大大降低了企业决策的效率。层级过多不仅会影响决策速度，也会影响决策质量，在冗长的审批过程中，最初的决策需求可能已经不再适应市场的最新变化。

（四）全面预算管理重视程度不够

一方面，全面预算管理在很多制造企业中并没有得到高层领导的足够重视，预算制定执行主要由财务部门承担，而非作为一项涉及多部门、多层级的战略活动。例如，在年度预算编制时，很少见到领导参与讨论会议，他们通常只在预算审批的最后阶段才会介入，这种参与度的缺失使得预算管理流于形式，预算目标制定与企业战略目标脱节，难以有效指导企业经营决策[3]。

另一方面，预算管理的有效性不仅仅依赖于高层支持，更依靠于所有员工的理解参与。在很多制造企业中，预算管理培训通常只针对财务人员进行，而对于非财务的业务部门员工则几乎没有相关培训。且多数企业仅在年度预算编制前进行简单的预算培训，忽略了预算周期内的持续教育。因而非财务部门在预算编制执行过程中，往往因不理解预算的重要性与技术要求而难以做出有效的预算计划和调整。

三、制造企业加强全面预算管理的建议

（一）制定可行的预算编制方案

首先，企业必须确保预算编制方案与企业战略目标及实际运营状况紧密对接。为此，企业应先进行全面市场分析和内部资源评估，明确当前的市场环境、竞争对手状况以及自身资源，这一步是制定预算方案的基础。只有准确理解了自身所处的环境条件，才能制定出既符合外部市场需求又适应内部发展需求的预算计划。具体操作时，企业可以设立专门的策略分析团队，利用SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）来识别影响企业发展的关键因素，从而在预算编制中做出更有针对性的安排。

其次，制定预算编制方案需建立科学的预算框架、明确预算指标体系，这包括确定预算的种类（如经营预算、资本预算、现金流预算等）以及各类预算的编制方法与评价指标。例如，在经营预算中，企业应明确销售目标、成本控制目标、利润目标；在资本预算中，则要评估投资回报率、风险及其对公司现金流的影响。此外，企业还应该设计一套完整的预算调整机制，以应对外部环境变化带来的影响，确保预算计划的灵活性。

最后，实施动态预算管理。动态预算管理意味着预算的制定不是一次性活动，而是一个持续的过程。企业应根据市场变化及内部运营的实际情况，定期调整更新预算并建立信息反馈机制，将执行过程中的实际数据与预算进行比较，及时发现偏差，分析原因，并采取相应的调整措施。

（二）健全预算管理考核机制

首先，制造企业需要根据预算目标设立明确的考核指标，并且这些指标应与企业战略目标及关键业务活动紧密相连，进而建立一个以结果为导向的预算考核机制。例如，如果企业的战略目标是增加市场份额，则考核指标应涵盖市场销售增长率、新产品开发进度以及市场推广效果等方面。企业可以采用平衡计分卡的方式，将财务与非财务指标结合起来，从多个维度评价预算执行效果，这种方法不仅有助于全面评估预算计划的执行成效，还能促进不同部门之间资源合理分配。

其次，实施动态的预算考核周期，根据业务发展实际情况调整预算。采用季度或者月度的考核周期，及时对预算执行情况进行评估，发现问题并迅速调整。例如，设置季度审查会议，集中讨论预算与实际执行的偏差，分析偏差原因，制定相应调整措施。

最后，企业应确保预算考核结果与员工绩效评价及奖励直接挂钩。要设立明确的奖励政策，如对达成或超过预算目标的个人或团队给予经济奖励或晋升机会，以及对未能达到预算目标的个人或团队实施必要的责任追究。通过这种方式，增强员工对预算目标的责任感，从而提高预算执行力。

（三）合理设置全面预算管理机构

首先，确立一个专门的预算管理部门，负责预算制定、执行与监控。部门应该具备独立性、权威性，能够横跨各个业务单位，保障预算管理的统一性、协调性。在设置该机构时，企业应当选择具有深厚财务背景及业务理解能力的人员加入，确保预算制定贴合实际。预算管理部门职责还包括定期分析预算执行的偏差，提供调整建议，以及培训其他部门员工理解执行预算。

其次，建立跨部门预算协调小组，确保预算制定全面切实。小组由来自不同部门的管理人员组成，如生产、销售、研发及人力资源部门的代表，他们的任务是将各自部门的需求与计划整合到公司总体的预算计划中。通过这种跨部门合作，保证预算编制过程中各部门的需求得到公平考虑，并促进部门间的信息共享及资源优化配置。跨部门协调小组应定期召开会议，讨论预算执行过程中出现的问题，并提出改进措施，确保预算能够灵活地调整以适应市场、业务变化。

最后，为了确保预算管理的持续改进和适应性，企业还需要设置一个预算审查委员会，负责监督和评审预算管理工作的效果。这个委员会应由高级管理层组成，包括首席执行官、首席财务官等，他们的职责是从战略的高度审视预算计划的制定和执行情况，确保预算与企业的长期发展目标相符合。审查委员会还应负责审批预算调整请求，处理预算执行中的重大偏差，并对预算管理部门的工作进行定期评估。通过这样的高层监督，可以确保预算管理工作不仅符合企业的当前需求，还能预见并适应未来的变革。

（四）强化全员全面预算管理意识

一方面，预算管理不能只局限于财务部门和管理层的工作，而是需要全体员工共同参与。因此，企业应定期举办预算管理培训，向各个部门员工普及预算管理的基本知识。培训内容应包括预算编制、执行、监控、调整等方面，并重点强调各个部门在预算管理中的责任，逐渐培养全员的预算管理意识，使得每一位员工都能意识到预算管理对自身工作及企业发展的重要意义。

另一方面，企业应营造一种全员参与预算管理的企业文化，使预算管理成为企业日常运营的一部分。管理层应以身作则，率先执行预算目标并积极参与预算管理工作，为全体员工树立榜样。同时，鼓励员工提出与预算相关的改进建议，并及时采纳实施有价值的建议。

参考文献：

[1]曹梦玲.制造企业全面预算管理应用研究[J].活力，2024，42（05）：115-117.

[2]范晓燕.以全面预算管理为抓手推动制造企业长远发展[J].中国中小企业，2024（03）：135-137.

[3]路淑银.制造企业开展全面预算管理的难点及破解之道[J].大众投资指南，2024（03）：109-111.