A企业财务共享中心建设的要点分析

摘 要：为加快财务数字化转型，助推企业高质量发展，目前中国多数大型企业均将建设财务共享中心作为实现这一目标的重要工具，而建设财务共享服务中心是一个长期的、系统的、复杂的工程，需提前明确建设的要点，才能在建设中少走弯路，实现加快财务数字化转型、推动财务管理变革的目标。本文重点围绕A企业财务共享中心的建设背景、建设价值及建设要点分析进行阐述，供大家进行参考。

关键词：财务共享服务中心；要点分析

根据国际财务共享服务管理协会（IFSS）的权威定义，财务共享服务是依托于信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务实质是企业将分散在各成员单元的同质化、重复性和易于标准化的财务工作剥离出来进行集中处理，这个集中处理的平台叫作财务共享服务中心。

一、建设背景和意义

（一）建设背景

A建筑施工企业（以下简称“A企业”）是某中央集团企业的三级子企业，资产规模达到220亿元，年产值超过110亿元，建筑项目遍布全国各地。A企业所在集团企业是大型央企，2019年以来积极探索开展会计集中核算和共享会计服务，计划2023年初步建设成一流的财务共享服务中心。A企业作为集团企业下属重点三级子企业，按照上级单位的要求及自身建设规划，积极推进财务共享服务中心建设。同时，随着企业不断发展壮大，越来越认识到共享服务中心建设的必要性。

第一，跨区域经营管理要求。一是成本不断增加。A企业项目遍布全国各地，分子公司共计30余家。如果每个分子企业都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，企业的成本将居高不下，必然对企业的发展造成影响。二是管控难以统一。A企业分子企业存在财务管理的标准、规范不统一的情况，导致企业整体管控不统一，难以做大做强，难以实现扩张。三是经营和财务风险不断增加。A企业发现倘若一个分子企业出现问题，可能牵涉其他分子企业的连锁反应，导致企业的整体发展扩张受到制约。同时，A企业希望加强资金管控、预算管控、合同管控，完善合规流程，实现主要内控线上运行，强化运营风险控制。

第二，财务管理面临诸多难题。伴随A企业发展规模扩大，经营机构不断增多，财务管理存在的问题日益凸显，主要表现在：财务人员流动性大，学习成本高；项目点多面广，财务经理外派困难或不足；核算维度精细、难度大；数据分散、标准不统一、标准性差、会计人员水平不一；日常业务繁忙、核算量多频率大；客户多，对账难、认款慢。而且伴随着A企业业务及经营模式多变，对财务结算效率提升、财务管理标准化、财务资源集中及共享等方面提出了更高的要求[1]。

第三，国家相关政策推动财务共享服务中心建设。财政部2013年印发的《会计信息化工作规范》第三十四条指出“分企业、子企业数量多、分布广的大型企业，企业集团应当探索利用信息技术会计工作的集中，逐步建立费控管理系统中心”。财政部2014年印发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立费控管理系统中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作有效开展”。国务院国资委2011年在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。国务院国资委2022年发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中，明确要求“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界”。

（二）建设意义

第一，增加管控能力。A企业通过建设财务共享中心，可以提升公司的整体管控能力，实现业务过程的透明化、业务财务的一体化，做到业务的线上实时监管，提高对分子公司的管控能力，降低经营风险。

第二，统一信息标准。A企业通过建设财务共享中心，可以实现财务数据的标准统一、口径一致，确保公司内控制度的有效执行，解决不同单位会计水平不齐带来的风险。

第三，优化财务资源。A企业计划将财务共享中心打造成资源共享平台，实现核算共享、结算共享，建立公司整体的数据分析中心 ，实现财务数据更好地服务于企业管理的目标。

第四，实现降本增效。通过建设财务共享中心，A企业可以降低部分人员任职资格的要求，且共享中心的选址可以放到成本较低的地区，降低房租等方面的成本。共享中心建成后，可以减少重复岗位的人员编制，降低运营成本。此外，可以实现报销周期缩短、员工填单效率提升、凭证自动生成及一键出表等目标，提高财务人员工作效率，助力财务人员管理转型[2]。

二、建设要点分析

（一）加强顶层设计

为确保财务共享建设工作的有序推进，A企业加强顶层设计，明确建设目标、运营模式、组织架构等。

第一，建设目标。A企业通过建立财务共享中心，推进企业财务转型、支撑公司发展战略，助力公司高质量发展。

第二，运营管理模式。A企业财务共享服务中心建成后，财务组织职能将进一步优化，逐步形成“战略型财务、共享型财务及业务型财务”三位一体的财务管理模式。一是战略财务。主要发挥决策支持、财务管控及职能优化三个方面职能。战略财务支持企业战略规划的制定、分析与评价，统一管理财务制度、规范、流程，并对企业各级财务工作进行指导、监督与评价，引领财务职能不断发展，推进财务管理体系持续优化。二是共享财务。主要发挥业务监督、数据提供、决策支持三个方面职能。共享财务贯彻企业相关战略、内控制度和流程规范，防范经营风险，向管理者提供统一、标准、规范的财务核算及报告，提供财务数据的统一窗口，并推动数据标准化管理，通过财务数据的挖掘分析，支持决策制定与优化。三是业务财务。主要发挥业务伙伴、风险管控的职能。业务财务更贴近项目基层，为项目管理提供专业的财务支持服务，同时业务财务借助财务的专业知识，参与项目的全生命周期管理，从项目投标开始贯彻企业内控制度，防范经营风险。

第三，组织设立方案。A企业综合考虑了领导要求、建设目标、组织定位、企业实际等条件后，在建立一个财务共享服务中心及多个分中心的组织方案中选择了前者。A企业认为建立一个中心，易于共享服务建设推广，减少变革难度和阻力，实现人员集中，有利于集中运营管理，易于管控职能发挥，能够发挥集中规模效益。

第四，组织架构及岗位设置。A企业依据组织架构、业务流程、操作节点、岗位不兼容及共享服务要求等，明确财务共享中心的岗位名称、岗位职责、岗位职级，并经企业审批通过。同时，为加大制度及决策执行力度、加快企业管理提升及队伍建设，A企业将财务共享服务中心设置为财务资产部下设机构，内部所有单位均纳入共享中心统一管理。

第五，业务范围。A企业根据财务共享服务中心的职能定位，明确财务共享服务中心业务范围包括费用报销、应付应收管理、资金结算管理、税务管理、会计核算、会计档案、运营管理。并按业务类型划分七个业务组，分别为：费用报销组、应付审核组、总账报表组、资金结算组、税务处理组、会计档案组、系统运营组。

第六，建设规划及路线。A企业财务共享服务中心按照“整体规划、试点先行、全面推广”的原则，稳步推进财务共享服务信息系统平台，力求做到“规划要准、实施要快、运营要稳”。A企业将财务共享服务中心建设分四个阶段。第一阶段咨询规划：从全公司层面进行共享服务规划咨询，为后续实施提供可落地方案。第二阶段试点先行：选取典型单位进行试点，进行财务共享服务中心建设工作。第三阶段全面推广：根据试点情况，逐步在企业全面推广。第四阶段优化提升：通过实施财务共享运营管理、提升管控水平，提高财务共享运营效率，通过实施财务商务智能分析，提高财务决策支持力度。

第七，办公选址、档案管理等。A企业结合运营成本、人力资源、基础设施、外部环境及管控力度五个方面，将办公地点选定于山东烟台，并对办公场所进行了优化设计。A企业财务档案不再由各单位扫描归档，而是统一由财务共享服务中心扫描归档。

（二）统一思想和认识

A企业管理层高度重视财务共享服务中心建设，在企业内营造管理变革的舆论氛围，烘托变革的紧迫感。加强宣传引导，积极通过企业微信公众号等，改变大家对共享中心建设的思想认识，强调共享建设对企业及员工自身的重要价值，消除部分员工对共享中心建设的误解。组织召开交流会、培训会等，介绍共享中心各项功能，让业务人员相信共享服务不会增加工作量、不会降低工作效率、不会降低服务质量，减少共享系统使用及推广的阻力。

（三）明确职责边界

A企业担心财务共享服务中心与企业的职责划分不清晰，可能出现相互推诿的情况，在共享中心建设前期针对资金计划、费用报销、保证金、合同付款、专项付款等财务审批流程进行了梳理与统一，明确了共享服务中心与各服务单位的审批权限，并在管控制度文件中予以明确。

（四）夯实标准化基础

A企业为顺利推进共享中心建设，对企业的业务流程、信息标准、管控规则、组织体系、会计核算等进行了梳理，并固化到信息系统中，全面保障财务业务标准规范。发布了《会计核算标准化手册》《工程项目税务管理标准化手册》《企业层级税务管理标准化手册》等制度文件，升版发布了《企业内部会计控制制度》，将制度要求嵌入共享系统。同时，为推动财务共享服务中心有效运行，单独发布了财务共享服务中心配套管理办法[3]。

（五）做好职能调整与人员安排

A企业共享服务中心建设前期对财务人员安排进行了提前谋划。首先，为了维护财务队伍稳定，以调查问卷的形式，征求财务人员是否同意转岗或者调离，根据调查问卷情况编制分析报告，作为后续人员调整的依据。其次，进行组织和人员安排的统一规划，综合考虑员工的个人实际、工作能力、工作环境等多重因素，按照“以人为本、资源优配”的原则，妥善解决员工实际问题，避免财务队伍出现大的波动，维护企业人员、业务稳定。

（六）考虑多样化、个性化的管理需求

A企业在共享建设过程中，在统一的、标准化的核算流程、业务单据等基础上，针对个性化的业务，通过专项开发满足了企业的实际需求。例如：实现RPA机器人内部银行账户自动对账，降低了对账工作量；对企业内部单位的资金收支业务，个性化开发了内部收付款单据，通过收款方或付款方发起流程并审批完成后，实现资金划转，同时自动生成对方单位的付款单或收款单，并自动生成凭证；考虑提高报销的便捷性，实现移动端填单、审批，进一步提高报账效率，满足员工随时随地办理业务的需求。

（七）加大系统集成力度

A企业除财务共享系统外，还有集采系统、项目管理系统、OA系统等9个业务系统，充分继承目前多个平台的信息传输机制和数据共享方式，充分使用已有的技术资源、人力资源，提高软件开发进度，降低系统建设成本。A企业财务共享服务信息化整体系统架构按照“支持决策、强化管控、业财一体、共享运营”的整体要求进行规划设计，财务共享服务平台由报账平台、作业平台和运营管理平台组成，充分考虑业务管理、财务共享及财务管理系统间的集成，考虑财务内控制度的落地，提高财务处理的流程化、标准化、自动化水平，借用互联网+、移动技术、BI分析等新技术和新应用，提高财务处理效率和质量，提高决策支持力度。其中报账平台主要是网上及移动端报账审批、影像管理、信息公告等工作；作业平台主要涉及派单管理、任务分配、影像查看、信息公告等；运营管理平台主要涉及绩效考核、绩效看板、客户满意度调查等。

（八）推进队伍建设

A企业发布了《财务共享服务中心运行管理办法》，办法中明确了岗位职责与分工、人员管理与薪酬、人员任务与分级考核、责任追究等，为共享中心人员管理提供了制度依据。为系统全方位加强共享服务人才培养，定期组织开展财务共享讲堂及共享系统功能专题培训，建立岗位轮换机制，共享中心主管岗至少一年轮岗一次，会计员岗至少半年轮岗一次。让共享财务人员更懂业务，通过提升业务，促进业财人员之间的转换，加快财务人员向管理会计转型。同时，丰富业余生活，增强团队协作能力，定期组织团队建设活动。

结束语

财务共享服务中心建设是一个系统、复杂的工程，建设前期要做好顶层设计与整体规划，要结合企业实际编制可执行的方案，建设过程中根据规划与方案，统一思想、协调一致，分析梳理建设要点，稳步推进建设目标落地，最终实现助力财务管理转型及企业高质量发展的战略目标。

参考文献：

[1]陈科.大数据时代建筑企业财务共享中心运行优化研究[J].财会学习，2023（26）：25-27.

[2]张阳霞，郭建龙，蔡晚丽.大数据背景下企业财务管理共享中心的优化对策[J]营销界，2023（11）：149-151.

[3]王林琳.大数据时代企业财务共享中心的优化策略[J].当代会计，2021 （07）：85-86.