金融资产管理公司的组织重构

2023年10月末召开的中央金融工作会议再次强调了防范化解金融风险和坚持金融服务实体经济的重要性，对重点领域风险化解工作进行周密部署，为金融行业未来服务实体经济指明了方向。肩负化解系统性金融风险和支持国有企业改革脱困两大历史任务的金融资产管理公司（AMC），在新一轮的经济周期中，面临着更加复杂的环境、更加紧迫的任务和更加激烈的竞争。

金融资产管理公司的发展历程

我国金融资产管理公司的发展经历了三个阶段，每个阶段的政策背景、使命任务和竞争环境各不相同。

政策性业务开展时期。在这一阶段，AMC尚未立足长远制定企业发展战略，其组织架构具有浓厚的行政色彩。在资产处置手段方面，虽然也曾尝试资产证券化、债转股和投行化等创新业务，但是整体占比较低。简单粗放的资产处置方式占据了主流，直接后果就是回现率偏低。商业化综合金融业务时期。2007年，四大AMC陆续开始由政策性金融机构向市场化金融机构转变，各AMC的经营战略主要围绕多元化，从牌照要全、规模要大、利润要多三方面展开，在一定程度上促进了行业的发展，提升了影响力。但一味求大、偏离政策要求、忽视风险的粗放式增长，很快使自身遭受了不同程度的反噬。重新聚焦不良资产主业时期。2019年末，原中国银保监会印发了《关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》，AMC一方面迅速退出“影子银行”队伍，重新将业务开拓的重心调整到金融不良债权收处和危机企业救助方面；另一方面终止以构建金控集团为目标的发展战略，主动减持各类非主业金融牌照资源，将重新释放的资本和资金用于强化自身应对内外部风险的储备。目前，AMC仍处于第三阶段的演变中，不良资产市场的主体、理念、监管、需求、技术和竞争等方面都发生了深刻的变化。

金融资产管理公司的战略定位

AMC的独特作用。在经济下行期间，信息不对称导致的“金融摩擦”将会增大，一般金融机构由于不良贷款上升、监管趋严、押品贬值和预期转弱等因素，出现“惜贷”问题。而AMC则会利用其在不良资产和实体行业方面积累的信息优势，逆向入市寻找投资机会，在经营改善、资产重估、期限适配和信心修复等方面发出积极的信号，减少信息不对称引发的负面作用。AMC在不良资产交易方面具备规模经济的优势。一般金融机构的经营业务主要围绕正常企业和资产开展，在处置内部激增的不良资产时，成本较高。相比之下，AMC在不良资产经营方面有着长期且稳定的资源投入，在人力、技术、市场、产品、数据和资金等方面具备显著优势，可凭借多年处置不良资产的经验，在不良资产处置方面发挥规模效应。

政策要求与市场期待。从政策要求方面看，党中央、国务院高度重视不良资产处置的问题，党的十九大报告提出，健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线。原中国银监会陆续下发了多份文件，要求AMC做强主业、减少层级、参与中小金融机构风险化解和开展企业结构调整方面的投行业务。鼓励AMC参与对公单户不良贷款转让和个人不良贷款批量转让、与信托保障基金合作参与信托业风险资产处置、做好重点房地产企业风险处置等事项。从市场需求方面看，截至2023年三季度末，国内银行业金融机构不良贷款余额为4万亿元，不良贷款率为1.65%，高风险金融机构300余家，金融风险的化解任务依然艰巨。同时，个别地方政府的隐性债务风险，政府融资平台债务违约风险不容忽视；房地产业进入深度调整期，形成了巨量的不良贷款和待盘活资产；应收账款等低效资产数量的快速攀升严重制约了实体企业的发展；个人信用贷款的违约情况也不容乐观。对AMC来说，市场需求十分庞大。

战略转型的方向。一是从多元化向特色化转变。围绕差异化发展战略，精简与不良资产管理业务协同作用不明显的经营单位，收缩管理范围，突出经营特色，强化主业支撑。将置换出的资本和资金更多地用于收购不良资产、阶段性参股中小金融机构、市场化债转股、创新产品的风险拨备和证券产品的投资等能够突出AMC主业但又对资本消耗较大的领域。二是从以产品为中心向以客户为中心转变。认真研究潜在客户的需求和问题症结，从经营、资金、资产、技术等多方面提升，与客户建立更为科学的风险收益分担机制，实现真正意义上的合作共赢。三是从重资本的资金密集型企业向轻资产的知识密集型企业转变。注重对宏观运行周期、中观行业规律和微观资产特性的分析和把握，形成根据研发定策略、依据策略选项目、围绕项目找资金、内在风控和投资逻辑严密的业务拓展体系。加强前瞻性，展现逆周期投资的效果，由资金风险的主要承担者向高水平中介服务提供者转变，逐步将智力服务产生的收益作为收入的主要来源。四是从传统信息化金融企业向现代数智化金融企业转变。在战略上高度重视数字化对业务发展的赋能作用，加大相关要素的投入力度，积极推动由信息化向数字化转型，并为智能化做准备。顺势推动组织机构的优化重构，实现管理流程的简洁高效，研究开发深入实用，风险管控精准有效，高质量拓展业务。五是吸引创造型人才。将人才作为最重要的资源进行开发，围绕公司业务发展战略，招募更多专业素质强、行业背景丰富、创新思维活跃、执行能力卓越、道德操守良好的“10分人才”，打造业务发展的最强支撑。建立富有竞争力的薪酬体系，优先向具有特质的人才和团队提供业务发展所需的各种资源，不断激发他们的工作潜能，为企业发展提供持久的动力，不断提升公司的业绩表现。

未来AMC应以化解重点行业的周期性风险为中心任务，将行业研究、风险控制和数字科技作为核心竞争力，以高素质专业人才为驱动力，突出逆周期投资和跨周期盈利特色，从客户需求出发，双向打通资金和资产两个市场，重视对长期资本的获取和积累，通过基金化等轻资产模式向客户提供个性化资产管理服务，逐步成为品牌卓越、效益显著、业务长久的具有另类资产管理特色的国际化投资银行。

金融资产管理公司的组织变革

国内AMC的组织架构。国内AMC虽经二十多年的发展，但其基本组织架构依然保持着以职能部门为主的模式，与传统银行类金融机构相似。只是对部分总部业务部门的职能按照产品类型，例如金融不良资产管理、非金融不良资产管理、债转股、增信投资类业务等，进行了业务条线管理的重新定位。这一模式强化了总部的直营能力以及统筹规划功能，但对提升总部及地方分公司运作管理不同资产的能力帮助有限，也难以充分实现稳定国民经济的作用和自身高质量发展的目标。

国际知名投资机构的组织架构。美国的另类投资机构普遍按照“底层资产—投资策略”划分业务条线。总体上看，以另类投资为特色的国际资管机构优势集中于资产端的运作管理，并在过去几十年的资管行业发展过程中根据不同资产属性形成特色策略。这些另类投资机构首先基于底层资产类别划分业务条线，在业务条线内对资产进一步细分或划分投资策略。这一组织模式能够充分发挥员工的专业优势，但对员工的资产运作管理业务能力也有较高要求。兼顾政策性和商业化业务的韩国资产管理公司（KAMCO）与我国AMC职能更为类似，根据资产类别与业务属性划分部门，区分政策性与商业化职能。KAMCO主营业务包括金融机构与企业不良处置及正常化经营、个人信用恢复、国有及公共资产开发管理，每项业务经营模式均具有独特性。KAMCO 按照业务属性划分部门，在部门内部根据资产类别成立小组，实现敏捷化管理。

政策建议

未来AMC在组织机构设置上应当首先突出服务重点产业的专业特色，彰显自身长期价值投资的理念，并在内部通过完善机构设置，形成三个通道：研发指引通道、科技服务通道和风险管理通道，以此打造核心竞争力。AMC在整体组织构架安排上应采用“两端共举”“三点支撑”，矩阵制和模拟事业部制相结合的方式，构建兼具专业和效率的业务组织构架。

“两端共举”确保AMC新战略落实不走样。28c4527035bcd15c0c47850b8436ad71“两端”是指AMC的资产端（投资）和筹资端（融资），“共举”是指AMC应当摒弃只注重资金的投放，而忽视资金来源的现象，从组织架构上确立由信用中介型金融企业向服务中介型金融企业转变，即把筹资类部门提升至与资产端业务部门同等重要的地位，视其为重要的盈利和考核中心，激励其利用长期积淀的服务能力和品牌实力募集更多长期投资和理财资金，从根本上解决AMC资金来源错配、规模受限和收益分层的问题。AMC至少应设置两类筹资端部门，即主要负责AMC自身的借款管理和权益融资的“资金及融资部”；主要负责建立、服务和管理资金募集网络，向各类合格投资者销售募资产品的“金融理财部”。“资产端”的业务机构设置要坚持以客户为中心的原则，突出行业特色，从产融结合的视角，针对不同行业的特点和机遇，提供差异化、跨周期和专业化的金融服务。综合考虑AMC的职能定位、自身资源实力、另类资产的集中性、行业周期特点、未来业务的发展方向等影响因素，从行业整体重要性和价值提升角度设置部门。

“三点支撑”确保AMC高质量发展有能力。第一点是研究能力。国内外先进的资产管理经验表明，专业的研究能力以及对经济、行业周期的准确把控可以使另类资产管理机构获得更多的优质资源与价值提升空间。AMC应当建立由上向下指导的三级研究组织，在经营层面设立“宏观经济研究院”，配备“首席经济学家”，负责对宏观经济和政策的研究；在总部业务事业部内设立“行业研究所”，配备“首席行业研究员”，负责对部门涵盖的行业进行研究；在分公司层面设立“企业研究室”，配备“企业分析师”，负责对辖区内的重点企业和资产开展研究。各级研究机构之间既相互独立又相互联系，为AMC在价值发现、业务拓展、资产估值、风险管理、产品创新、团队选用等方面提供前瞻性思路和理论依据。第二点是风险管控。AMC应当根据新的发展战略及业务组织框架，重新审视自身的风险管理体系，针对履行风险管控职能的部门较多、风险管理技术落后、风控部门独立性不够等问题进行重点改革。将职能类似的业务审核部门、风险管理部门、合规管理部门等合并为新的风险管理部，并通过重塑三级管理体系，提升风险管理的效率和效果。第一级指董事会下设的“风险专业委员会”和“审计委员会”；第二级指在公司经营层面设立的“风险管理委员会”及其下属办事机构“风险监控中心”；第三级指在公司总部层面各事业部内设立的专业风险管理履职部门，即新“风险管理组”。第三点是数字科技。AMC应当加快数字化转型的步伐，加大投入、提升地位、凸显效能。在经营层设立“数字科技发展委员会”，负责统筹全公司的金融科技应用和数字化转型规划，提出目标及应对措施，领导全公司的数字化转型工作。在总部层面设置“首席数字技术专家”。数字化转型需要调动全公司的资源，需要高层级专业领导者加以协调和督导。可以将原有的信息科技部门调整为“数字化运营事业部”，承担公司数字化转型的具体工作和任务。加快由传统的被动型信息科技支持部门，转变为模拟事业部制的主动型数字化转型服务部门。

对于遍布各省的分公司，建议以“行业为主、地域为辅、上下联动、优化竞争”为原则，重新构建更加扁平化和专业化的业务组织构架。具体而言，分公司应当在总部业务部门设置的框架内，结合域内产业优势和客户分布，有重点、差异化地设置相关部门。例如，针对某些能源产业集中且资源禀赋突出的省份分公司，可以根据潜在业务量和客户数量，多设立能源产业方面的业务团队，并辅以地市行政区进行各团队的业务划分；而针对潜在业务和客户量少的行业则可以合并由单一团队管理，比如本地区房地产业不发达，则可以仅由一个团队负责展业。

（作者单位：中国长城资产管理股份有限公司山西省分公司）

责任编辑：杨生恒