建筑企业成本管理策略研究

随着建筑行业的市场竞争日益激烈，部分建筑企业通过压价垫资、低价竞争等手段来获得项目，因此导致企业无法获得合理的利润。同时，随着原材料、机械、劳务等价格逐年上升，建筑企业的经营成本也在不断提高，企业减轻负担，成本管控显得尤为重要。而科学的成本管理策略有助于确保建筑企业的稳定发展和盈利。基于此，本文分析了部分建筑企业成本管理存在的问题，并针对性地提出了优化策略，以帮助建筑企业提高经济效益。

随着市场竞争的加剧，建筑企业为了获得更多的市场份额和提高利润，逐渐开始重视成本管理并积极探索有效的成本管理策略。成本管理包括成本估算与规划、成本控制与监测、变更管理、项目收尾。其中，成本估算与规划是为了确定项目所需的总成本，以及各个阶段的具体成本；成本控制与监测是通过对实际成本与计划的比较，从而发现偏差并进行及时纠正；变更管理是在项目执行过程中因情况变化而进行的成本调整；项目收尾阶段则需要进行最终的结算，以确定项目的盈亏情况。在实际操作中，建筑企业可以通过制定合理的预算计划、实施精益生产和持续改进等方式来实现经营目标。

一、建筑企业成本管理存在的主要问题

（一）缺乏成本管理意识

现阶段，成本管理意识缺失是部分建筑企业存在的主要问题。在工程项目的管理中，由于成本管控的制度体系不健全，管理人员对成本管理认知度不高，缺乏经济意识、责任意识，通常会认为成本管控应由财务部门来负责，没有充分认识到成本管控与成本、劳务、存货、资产、财务以及安全技术、工程质量、工期管理等都是密切联系的整体。这种情况导致企业内部没有对成本管理进行具体划分，致使责任落实不到位，企业各部门缺乏有效配合，进而导致成本控制无法在企业内部有效开展。

（二）现场成本管控存在不足

部分建筑企业缺乏对项目流程的控制，在这样的环境中，承包商往往通过虚开劳务发票或者伪造工资表来套取资金，抬高成本，从而导致成本上升。同时，部分建筑企业在对劳务分包商进行手工签证时，未按照预算对其进行严格审批，使得劳务分包工作受到影响，无法保证正常的工作秩序。此外，一些建设项目工地材料的进场、出库没有经过严格的验收、计量以及登记。同时材料的采购和保存也没有严格遵守正常的程序，尤其是材料的保存不当导致材料出现变质和缺损，这种情况不仅会影响工程建设的正常进度，也会给建筑企业增加运营成本。

（三）全过程成本管控不到位

无论是材料采购、施工装备的选择，还是人力资源成本都对成本管理成效有着重要的作用。同时，建筑企业需要严密控制施工进度、施工效率和施工质量等，才能在各个环节进行高效的成本控制，从而确保建设工程的成本得到最大程度的控制，进而提高企业的经济效益。但是，现阶段部分建筑企业未建立科学的管理体系，也没有完善的成本管理计划。这不仅无法有效控制施工进度、施工质量与成本，同时还会对工程的质量管理和进度管理效果带来负面影响，导致工程建设成本不断上升。

（四）成本管理的信息化程度低

随着时代的发展，许多建筑企业也在不断引进现代信息技术，从而提高了企业的成本控制水平。但是从当前的整体情况来看，部分建筑企业的成本控制信息化水平不高，企业的信息化工作主要集中在生产、财务、质量和安全等方面，无法对企业的成本数据进行深度剖析。在这种情况下，建筑企业面临着各种成本问题和经营风险，同时还无法事先辨识和预判成本管理存在的诸多问题，使得企业的成本管理信息化停留在表层，无法实现企业的经济目标。

二、建筑企业成本管理的有效策略

（一）提高成本管理意识

随着成本管理的压力不断提升，建筑企业需要提高成本管理意识，树立成本管理的战略观念，以企业自身的利益为导向，追求企业效益的最大化。

首先，建筑企业需要从过去的以包代管转变为放管结合，逐渐形成事前参与、事中监督、事后分析的成本管理观念和运行机制，将其与工程施工全流程相融合，体现出全方位、多视角的工程成本控制。

其次，在成本控制过程中，企业管理人员应该明确各个环节中的责任和义务，使每个部门以及具体岗位人员都明确自己的职责，从而使成本控制为企业创造出更多的利益。

（二）加强施工现场成本管控

首先，在人员管理方面，建筑企业需要科学规划工程的工期，强化建筑工人的管理，合理编制劳务人员排班表，将有限的人力资源分配到需要的岗位上，以提高劳务人员的使用价值。同时，项目管理人员还要培养劳务人员的成本管理意识，避免浪费等行为，从而减少施工成本的消耗，防止出现“窝工”现象。此外，在施工前，建筑企业要按照建设单位所在地方的主管部门以及企业本身的标准，对工地的安全、文明施工进行全面协调，预先规划好施工场地的安全文明开支，以减少不必要的工程成本。

其次，在材料的采购环节，项目经理需要严格按照材料的采购审批流程、成本预测表等，严格控制材料的价格。对于大额材料的选购，可以采用集中采购或者公开招标的方式，以降低采购成本，同时也能保证采购过程的透明有效。此外，建筑企业还要加强对价格、合同和采购等方面的监管，对施工现场的物料进行严格管理，以避免出现质量问题。

最后，在机械管理方面，管理人员应科学地管控各种设备仪器，提高使用设备仪器的效率。针对自有设备仪器，在日常使用时，设备管理人员需要定期开展保养工作，尤其是对易损部位应合理制定保养计划，使设备仪器得到经常性的保养。此外，建筑企业应按照项目工程的具体工期，合理分配设备仪器的使用顺序，尽可能地提高设备仪器的使用效率，从而达到降低成本的目的。

（三）完善内部组织结构

首先，由于建筑企业所处的外部环境较为复杂多变。因此，建筑企业在成本管控过程中需要充分考虑项目的特点，并结合项目的不同阶段要求来完善相应的组织架构。

其次，建筑企业内部还需要有清晰的职责分工和权限划分，从而明确各部门的工作要求，避免出现“一刀切”的情况。通过多个部门和多个岗位人员的高度配合，将成本管控融入每个相关人员的工作范围中，并设置合理的成本责任指标，以确保各个岗位的员工能够进行有效的降本工作。

最后，建筑企业还要构建和完善成本控制的信息系统。通过建立内部资金管理体系，系统分析企业的经营成本，并对各个部分的经济活动进行有效监督，从而保证企业成本得到有效控制。

（四）强化全阶段成本控制管理

首先，在投标阶段，建筑企业要最优配置投标的队伍构成，科学记载每一项招标工作，并对成本做出科学的预计。同时，要根据工地的具体条件，制定实用的建设计划，预判潜在危险，并提前估算出合理的成本，以免造成无法挽回的损失。

其次，在施工准备阶段，建筑企业需要重点关注人工成本、材料成本以及各项直接、间接成本，并根据建筑图纸和时间来估计成本，从而制定相关的工程预算和物资规划，对工程进行合理规划，以保证最大限度地使用资源。

再次，在工程施工阶段，建筑企业要充分采集和汇总成本资料，在保证施工质量的基础上，加强材料使用监管，改进施工技术，做好人力、物力和财力等方面的资源配置，以确保施工进度，并与成本目标计划相一致，有目的地进行成本控制。同时，工程部门和建设部门要加强交流和沟通，尽可能减少返工，从而降低不必要的成本损耗。此外，建筑企业也要保证自己分包团队的专业化程度，在挑选合伙人的时候要慎重，不断强化对整个项目的投标管理。在对工程的计价审核、施工方案和资源方案结算方面，要对成本进行对比，从而筛选出成本较少的方案。

最后，在项目结算过程中，要准备好结算材料，充分发挥各个方面的作用，以保证成本的准确、完整，特别是有关设计更改等的有关支出信息要尽量完善。同时按照合同中出现的拖欠现象，对相应的责任人进行问责，从而保证企业在项目中的成本收益最大化。

（五）深化成本管理信息化建设

大数据、物联网、移动技术等是当今社会发展的必然趋势，因此建筑企业要与时俱进，深化成本管理信息化建设。企业应深刻地剖析在成本控制过程中可能产生的问题与风险，严格审查由信息系统所生成的报告数据的真实性和完整性，不断改进该信息系统的各种技术指标，使其从最初的半自动化过渡到全自动化，以确保成本管理效率得到极大的提升。

（六）优化内部管控机制

建筑企业应根据自身的施工成本，合理构建动态内部管控制度。首先，建筑企业应按照项目实际运作状态、业务流程来构建数据信息库，以逐步提高其成本管控能力，从而尽可能地获取更多的经济效益。

其次，建筑企业应根据项目施工的成本投入情况，建立行之有效的预警机制和施工成本预警线，当超过该预警线时立即向相关责任人反馈，并将全部业务风险事件作为管控依据，合理设置关键监控环节、安全风险等级。同时，企业还应将风险事件对应损失、产生几率当成参考的主要依据，把预警等级分为常规等级、高等级、超高等级、特高等级这四种不同等级，动态监控和跟踪施工过程中的风险因素，经常性地检查施工成本的风险情况。此外，相关工作人员应周期性地将预警情况汇报给上级部门或分管领导。

最后，建筑企业还应构建科学的成本管理体系。由于在实际操作过程中，财务报表、实际利润经常会产生一定偏差，使得施工成本问题得不到完整、全面地呈现。针对这种情况，建筑企业可以落实月结成本制度，将月度当成基本单位，准确收集和统计工程项目的各种成本数据信息。同时将施工成本投入与结算产值相对比，测算实际利润，并结合月结成本报表中的实际完成产值，全面对比和分析计划完成产值，从而找出计划完成产值和实际完成产值间形成差异的主要原因，按照对比结果来合理调整后续的计划完成产值。

结语：

综上所述，成本控制是建筑企业实现可持续发展的重要环节。因此，建筑企业需要不断完善成本控制体系，通过建立多层次、全方位的成本控制系统，形成事前预测、事中控制、事后评价的成本管理体系。这种管理体系不仅能够充分发挥员工的工作积极性，同时还能保证企业以最小的成本投入获取最大的经济效益。