医疗改革的深化对医院运营成本控制提出了新的挑战,降低运营成本是医院可持续发展的关键。绩效管理作为一种重要的管理手段,可以有效地促进医院精细化管理,降低运营成本。
一、医院绩效管理与运营成本控制关系
(一)绩效管理为成本控制提供有效手段
绩效管理是指通过制定目标、进行考核、实施激励等方式,促使员工提高工作效率和绩效水平的一种管理手段。成本控制是指对成本进行事前预测、事中控制和事后考核,以降低成本、提高效益的一种管理活动。绩效管理为成本控制提供了有效手段:第一,明确目标,强化责任。绩效管理通过制定科学的绩效目标,将医院的战略目标分解到各部门和岗位,促使员工明确目标,积极主动地参与成本控制工作。第二,考核监督,促使改进。绩效管理通过对成本控制目标的完成情况进行考核,并将考核结果与员工绩效考核和奖惩挂钩,督促员工认真履行成本控制职责,及时发现和解决成本浪费问题。第三,激励创新,提高效率。绩效管理通过建立合理的绩效激励机制,激励员工积极寻找降本增效的方法,不断改进工作流程,提高工作效率,降低成本。
(二)运营成本控制是绩效评价的重要指标
运营成本是指医院在医疗服务过程中所发生的各种费用,包括医疗材料费、药品费、人员工资费、折旧费等。运营成本控制既是医院精细化管理的重要内容,也是医院提高经济效益的关键。运营成本控制是绩效评价的重要指标,成本控制水平反映了医院的管理效率,成本控制水平越高,说明医院的管理效率越高,资源浪费越少。成本控制水平影响医院的经济效益,成本控制水平越高,医院的利润空间越大,经济效益越高。成本控制水平还影响医院的竞争力,在市场竞争中,成本控制水平高,表明医院市场竞争力占据优势。
二、医院绩效管理及运营成本控制体系不足
(一)绩效管理与成本控制相互脱节
首先,绩效管理注重对员工的行为和绩效进行评价和激励,而成本控制侧重于降低和控制医院运营中的各项费用支出。这种差异导致绩效评价指标与成本控制指标之间的不匹配,使得绩效考核结果与实际成本控制效果之间存在较大偏差。其次,医院在制定绩效目标和考核标准时,更多地关注医疗服务质量和患者满意度等指标,对于成本控制方面的目标设定和考核评价较为模糊,缺乏针对性和有效性。这导致绩效管理与成本控制之间的目标方向不一致,难以有效地促使员工在工作中积极控制和降低成本支出。此外,由于医院内部各部门之间信息沟通不畅,导致绩效管理和成本控制之间的信息闭环不畅,既无法及时了解到成本控制方面的问题和难点,也无法有效地调整和优化绩效管理措施。
(二)方法相对陈旧
首先,传统的绩效管理方法主要以定量指标为主,如医疗服务量、手术成功率等,而较少考虑到成本控制方面的指标。这导致绩效管理无法全面反映医院的经济效益和成本控制情况,难以有效地引导医务人员在提升服务质量的同时降低成本支出。其次,传统的成本控制方法多为被动式管理,即对已发生的成本进行分析和控制,缺乏前瞻性和主动性。这使得医院在成本控制方面难以及时发现和解决问题,无法有效地降低成本支出,影响了医院的经济效益。另外,由于方法相对陈旧,医院管理人员和医务人员对新型管理方法和工具的了解和应用较少,导致管理水平的相对滞后和局限性。
(三)信息沟通不畅
首先,医院内部各部门之间的信息传递存在滞后和不畅的情况。部门之间信息共享不足,导致信息孤岛现象,阻碍了管理工作的协调与合作。其次,医院管理层与基层医务人员之间的信息传递存在断层。管理层往往难以及时了解到基层医务人员的实际需求和问题,而基层医务人员也难以获得管理层的政策指导和支持,造成了信息不对称现象。此外,医院内外部信息的互通也存在问题。医院与患者、家属以及其他医疗机构之间的信息交流不畅,导致沟通障碍和信息不透明现象,影响了医疗服务的质量和效率。另外,医院内部信息系统的建设和应用也存在不足。部分医院的信息系统功能较为简单,无法满足管理需求,信息处理效率低下,影响了管理决策的科学性和准确性。
三、医院绩效管理与运营成本控制优化路径
(一)全过程管理,拓展成本核算范围
首先,建立全过程管理机制。医院可以通过建立全过程管理的组织结构和工作流程,将管理工作贯穿于医疗服务的全过程中。这包括从患者就诊、诊断治疗、康复护理到出院后的随访等各个环节,确保管理的全面覆盖和有效实施。同时,建立跨部门协作机制,加强各部门之间的信息共享和协作配合,实现全过程管理的无缝衔接。其次,优化成本核算方法。医院可以通过引入先进的成本核算方法,将成本核算范围拓展至医疗服务的各个环节和相关支出。除了直接医疗成本外,还应考虑到管理费用、设备折旧、人员培训等间接成本的计算,并将其纳入成本核算范围。再次,采用先进的信息化系统。医院可以投资建设信息化管理系统,该系统可以实现对患者就诊情况、医疗流程、费用支出等方面的实时监测和数据采集,为全过程管理和成本核算提供有效的信息支持。同时,该系统还可以实现与医院其他管理系统的对接,实现信息的共享和交流,提高管理效率和准确性。最后,加强人员培训和意识培养。通过组织相关培训和学习活动,使医务人员了解全过程管理的重要性和必要性,掌握成本核算的基本方法和技巧。同时,医院还应建立激励机制,激励医务人员积极参与全过程管理和成本核算工作,促进管理效果的持续改善和提升。
(二)多元化考评,激发服务热情
第一,引入客观评价指标。医院可以设计一套客观的评价指标体系,既包括量化指标如患者满意度调查结果、服务质量评分等,也包括定性指标如患者投诉处理情况、医务人员的服务态度等。既能反映医务人员的工作表现,又能够全面地评价服务质量。第二,开展360度评价。医院可以引入360度评价机制,让不同角色的人员对医务人员的服务进行评价,包括患者、同事、上级、下级等多方面的评价。这样可以全面了解医务人员在工作中的表现,促进其改进和提升。第三,定期组织互动交流。医院可以定期组织医务人员间的互动交流活动,如座谈会、经验分享会等。通过互动交流,可以促进医务人员之间的学习和借鉴,激发他们的服务热情和创造力。第四,设立服务奖励机制。医院可以设立服务奖励机制,根据医务人员的服务表现给予相应的奖励,如优秀服务奖、服务先进个人奖等。这样可以激励医务人员积极提升服务水平,增强其热情服务意识。第五,持续培训提升。医院可以定期组织相关培训和学习活动,提升医务人员的专业知识和服务意识。通过采取多元化的考评策略,全面激发医务人员的服务热情,提升其服务质量和工作效率,进而提升整体医院的竞争力和声誉。
(三)聚焦长远发展,完善管理架构
第一,制定长期规划。医院应制定长期发展规划,明确未来发展的战略目标和发展方向。规划内容应包括医疗服务的发展规划、人才队伍建设规划、设施设备更新规划等,以确保医院的可持续发展。第二,优化管理架构。医院可以优化管理架构,建立适应未来发展需求的组织结构和管理体系。包括调整部门设置、优化工作流程、明确岗位职责等,以提高管理效率和协同作业能力。第三,引入先进的技术。医院可以引入先进的信息化技术和管理软件,实现对医院各项业务的全面管理和监控。通过信息化手段,可以提高管理效率、降低成本、优化资源配置,为医院长远发展提供有力支持。第四,加强人才培养。医院应加强对人才的培养和引进,建立具备专业素养和管理能力的人才队伍。通过提供培训机会、制定激励政策等方式,吸引和留住优秀的医疗管理人才,为医院的长远发展提供人才保障。第五,建立绩效考核机制。医院可以建立科学合理的绩效考核机制,对医务人员和管理人员进行绩效评价,激励其为医院长远发展贡献力量。绩效考核内容应涵盖医疗服务质量、管理效率、团队合作等方面,以全面评价医院管理水平和业绩表现。
通过以上措施,医院可以提升管理效率和质量,为医院的可持续发展奠定坚实的基础。总之,医院应积极采取相关措施,不断提升管理水平和服务质量,以更好地满足患者需求,推动医院的发展。
(作者单位:江苏省盐城市第一人民医院)