企业预算管理中的业财融合分析

摘"要：随着经济全球一体化的快速发展，企业所属的市场经济环境日益复杂，加大了企业开展预算管理工作的难度，其中把业财融入预算管理工作中，能够加快企业的财务转型，促进企业价值管理目标的实现。然而一部分企业由于受到主客观因素的影响，在业财融合模式下，企业开展预算管理工作还存在一些问题，这些问题严重影响到了业财融合重要性的发挥，因此企业管理者加强对预算管理中业财融合的研究力度是十分有必要的。文章从业财融合对企业预算管理的重要意义出发，分析了业财融合下企业预算管理工作存在的问题，并提出了企业预算管理加快业财融合的建议，目的在于将业财融合融入企业预算管理工作中去，充分发挥出业财融合在预算管理工作中的重要作用。

关键词：预算管理；业财融合；市场经济

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）23-0077-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.23.020

1"引言

企业预算管理是一种能够对企业未来收支进行准确预测控制以及决策的管理模式，是企业经营管理过程中必要的战略和价值管理重要工具之一。虽然现阶段大部分企业已经构建了预算管理制度，但是通常情况下预算管理并没有深入到企业业务流程过程中，在开展预算管理工作过程中，会存在脱离实际的情况。因此将业财融合融入预算管理工作中，能够大大提升企业的预算管理水平，降低企业预算管理财务风险，提高企业的预算管理工作水平[1]。

2"业财融合对企业预算管理的重要意义

业财融合对企业预算管理有着重要的作用，其重要性意义体现在以下三个方面。

2.1"有利于企业经营战略的实现

在传统的预算管理工作模式中，企业内部部门在制定预算管理目标的过程中，并未对其他部门运营能力进行综合考虑，管理目标的制定经常出现脱离实际的情况，例如财务部门在制定财务管理目标的过程中，并没有综合考虑业务部门实际的业务运营水平，严重影响到了业务部门资金预算的充足性，不利于业务部门项目目标的尽快实现[2]。

2.2"有利于实现业务部门和财务部门的相互制约

在业财融合模式下，企业的财务部门和业务部门可以采用相互派遣工作人员的方法来实现相互制约的目的，例如企业的财务部门可以在业务部门中驻派预算管理人员，对业务部门执行预算情况进行严格监督和控制；企业的业务部门可以在财务部门中驻派会计核算人员，及时地向财务部门传递完整、准确、真实的业务数据，督促财务部门高效地完成业务预算调整申请的审批工作[2]。

2.3"有利于提升企业内部控制水平

在传统的企业财务管理工作模式中，业务部门和财务部门在识别和应对风险方面缺乏必要的沟通和交流，采用识别和测量风险的方法和手段也存在着较大的差异，提供预算数据标准也有所不同。然而在业财融合模式下，可以实现业务部门与财务部门之间的相互渗透，财务部门能够从业务角度出发，及时监督业务部门执行预算情况，避免业务部门在执行预算中出现偏差；业务部门也能够将相关信息及时向财务部门反馈，并得到财务部门的支持和引导，这可以大大提高企业控制财务风险的能力。

3"业财融合下企业预算管理工作存在的问题

虽然现阶段大部分企业管理者已经认识到业财融合在预算管理工作中的重要性，但是由于一部分企业受到主客观因素的影响，在业财融合模式下开展预算管理工作还存在一些问题，主要体现在以下四个方面。

3.1"架构调整带来的问题

业财融合模式下，会引起企业预算管理组织架构的变革和调整，继而引发以下三个方面的问题。

首先，财务管理高度集权。在业财融合模式下，可能回收或削弱原有成本费用管理中心和利润中心的财务管理权限，部分企业预算管理工作人员会对预算组织架构的更新和变革产生一定的抵触情绪。其次，财务部门和业务部门的一部分职能会得到重新地分配，职能是否能够得到合理的分配会对业财融合的成效和进度产生直接的影响。最后，原有的业务管理模式和财务管理模式也会发生变革和调整，部分预算管理工作人员的工作内容和岗位也会发生较大的变动。

3.2"财务和业务部门之间缺乏协同性

由于受到传统经营管理模式的影响，一部分企业在建设预算管理体系的过程中，财务部门和业务部门之间的工作是相互独立的，部分企业的业务部门为了提升自身业绩，通常情况下会忽视预算的执行，例如生产业务部门将工作重点放在了完成生产任务上，企业管理者将完成生产任务作为考核生产业务部门的主要指标，缺乏对完成预算目标的重视度；安全部门将主要的工作重点放在现场注意安全的控制方面，保障生产的安全有序进行，就算完成了业务考核指标；管理部门将工作重点放在了记账报账、编写报表、申报纳税等基础性的财务工作方面上，缺乏对业务一线工作的全面了解。由此可以看出，这部分企业的各个部门之间在工作过程中缺乏联动性，导致预算管理工作流于形式化，加大了预算管理业财融合的工作难度。

3.3"预算管理缺乏系统的机制保障

虽然我国一部分企业在生产经营管理过程中已经融入了业财融合思想，但是从实际情况来看还缺乏系统的保障机制，在预算管理工作中主要表现为缺乏完善的预算控制制度，预算管理制度与企业联系不紧密。例如部分企业在完成预算编制之后，主要是由财务部门来负责推进预算管理工作，而由于编制预算是由多部门协同完成的，企业财务部门缺乏对业务部门工作流程和内容的全面了解，因此严重影响到了预算推进过程中的衔接性，也严重影响到对预算的事前、事中和事后控制力，不利于预算管理工作中的业财融合[3]。

3.4"缺乏较强的预算管理力度

在业财融合工作开展过程中涉及的工作内容比较广泛，因此需要企业预算管理人员投入更多的精力和时间。一部分企业在实施预算管理工作过程中，会受到传统核算体系的直接影响，不能准确地对业务进行详细的分类，严重影响到了预算管理工作的细化，不利于预算管理工作效率的提升。同时企业为了提升部门预算管理水平，会发生部门负责人瞒报或漏报预算执行情况的问题，加大了企业管理者全面掌握目前预算执行情况的难度，对资源的合理配置也会产生负面影响，不利于企业的长期可持续发展。

4"企业预算管理加快业财融合的建议

从上述情况来看，在业财融合下企业开展预算管理工作还存在一些问题，这些问题严重影响到了业财融合重要性的发挥，因此企业管理者要从以下方面入手，提高预算管理工作中的业财融合水平。

4.1"积极应对组织架构的变革调整

企业要从预算管理角度出发，重新调整和规划原有的成本管理中心和利润中心，对预算管理部门人员的工作内容进行合理的分配，平衡预算管理工作人员的心理，缓解预算管理工作人员对业财融合的抵触情绪。同时也要从业财融合模式实际需求出发，重新权衡和分配财务部门和业务部门的人力资源岗位，促进业务人员和财务人员达成共识，防止出现内部利益冲突。通过引导和培训，提高预算管理人员化解矛盾和防控风险的能力，使预算管理人员能够适应职能的转变和新的工作岗位。

在编制预算的时候，部门的预算管理者和企业的高层管理者或财务部相比较，具有更多更清晰的信息优势，所以有可能为了完成工作，通过对成本进行虚假陈述，缩小收入或者夸大预算。越是大规模的企业，发生信息不对称的可能性越大，由于种种原因，就算董事会或者企业预算团队已经意识到发生信息不对称的问题，也无法及时地取得真实且客观的相关数据。而预算松弛和高低层级相互的信息不对称程度，具有正相关关系，信息不对称和预算松弛的构成相关联，所以部门预算管理者更可能掩盖实际数据，尤其是在绩效评估基于预算执行的情况下，编制预算对自己有利的信息。

优化预算指标，以覆盖到企业和业务部门。实际上，指标的实际完成度和目标值相差很大，并且已知指标的不完整率相对较高。因此，为了减少不合理的目标设定，有必要根据每个地方企业的经营特点制定单独的指标。科学地完善和分解年度目标，以进一步加强各个部门预算执行过程的管理和评估。每个月都会统计每个部门指标的情况，并根据预算指标的完整性，向在预算执行方面存在重大差异的部门提供反馈，分析出现差异的原因，并提出改进措施。积极使用不同的预算方法，并将其与财务预算管理充分结合，以实现准确的预算编制和精准的预算指标，从而提高企业经济运营的整体质量。

以具体业务为例，先制作年度资金预算，由自己部门制定，再上交财务部审核，开会进行汇报及调整，再上交集团执行，执行过程中，由成本部监督验收和结算，保证预算信息正确，最后在月度、季度、年度都提交完成情况和按实际调整预算。

4.2"预算管理机制中融合业财融合

企业要在内部设置预算管理委员会，在财务部门设置预算管理办公室，由预设管理委员会领导预算管理办公室开展工作，主要负责指导编制预算，并协调和收集执行预算过程中提出的相关意见，采用合理的对策来解决预算管理过程中出现的相关问题。在预算管理推进过程中要以财务部门作为主体，对内部各部门生产经营活动进行统筹，业务部门之间要相互配合、相互支持，在内部构建一个覆盖到各项业务、各项部门的预算管理体系。财务人员要在工作过程中深入到基层业务工作中去，对业务部门的生产过程进行全面了解，做好与生产人员的沟通联系工作，这样才能在预算管理工作推进过程中与业务活动深入融合，提高预算管理体系的可操作性。

公司要鼓励全员参与财务预算编制，加强员工对预算管理的认识，提高预算管理的工作质量；还需要加强对管理人员和基层员工的文化教育和道德建设，使员工树立正确的价值观和人生观，营造真诚公正的文化气息。当员工高度认同企业的文化时，他们会主动抵制欺诈行为，例如预算松弛等，并完成个人和企业价值的一致。

在财务预算管理任务中，需要增强日常数据匹配和收集、及时分类和汇总。企业财务部门尽可能掌握各个执行部门的基础数据，以提高预算数据的可靠性、合理性和准确性。这样能通过公平、客观和有效的数据来减少预算过程中的不确定性因素。当企业的财务部门提交集团预算数据时，需要以调查的形式深入到执行部门，以获取直接信息并真正了解企业运营状况和预算实施情况。

为了降低信息不对称问题的发生，企业需要做到有效和及时的沟通，总体上提高预算编制的效率。在编制预算时，需按照“高层级和低层级结合并编制、按层次汇总、总体再进行平衡”的程序运行，且在预算编制过程中确保成本人员与经营人员的充分沟通协调，提高预算的真实性、降低支出成本、减少预算松弛。改进后的预算编制程序实现了各级预算之间的充分沟通与协调，每个层级都与其相邻层级有多个轮次的沟通和协调，各级预算部门充分参与预算编制的整个过程，确保预算编制的协调性、科学性和参与度。

在有效实施监督管理过程中，财务预算管理能展现出重要的作用。财务预算中的管理不一定是精确预测，预测一般是预先进行的粗略估计，可以是一种口头上的形式，也可以是书面形式，但效果尚不明显。预算依据各种预测结果来展开分析和制定的多种预算策略，并从中选出最优的终极计划。

因此，企业财务预算管理体系是一种预算度量系统，由企业生产、销售、盈利能力和现金流量的各种单位预算指标组成，是企业的整体战略作战计划。企业的财务管理全过程预算控制对整个企业的绩效评价及考核都体现在财务预算管理中，具有全过程管理的特点。由此可以得出结论，监督管理在财务预算管理过程中具有重要性，只有对预算管理中的各种措施进行合理的约束，才能保证企业经营工作的顺利进行。

4.3"提高预算管理的执行力度

企业在业财融合模式下，为了保证预算管理的工作效率，就必须强化预算管理的执行力度。企业管理者为了提升预算的执行效率，要从预算实际执行情况出发，构建常态化的检查预算执行机制，这样才能及时发现预算执行过程中存在的问题，提高预算的执行效果。

一方面，重视对预算执行相关事宜的日常反馈与督办。在大数据时代下，企业要充分利用预算管理信息系统，筛选和检查预算执行的有关事宜和进度，对预算执行不力情况进行重点监督检查，要求预算执行部门结合预算管理信息系统中的意见，针对执行预算偏差制定出科学合理的整改方案。

另一方面，建立常态化的检查机制。由于企业内部部门较多，因此企业要不定期或定期对预算的执行情况进行专项化、常态化的检查，坚持及时发现问题、处置问题的基本原则，对预算执行过程中的违规行为进行督促整改，提高预算执行的高效性和规范性[4]。

4.4"强化业务部门和财务部门之间的协调沟通

在业财融合下，企业为了提升预算管理工作水平，就要加强行业部门和财务部之间的沟通力度，通过定期开展线下会议或线上沟通渠道等方式，引导企业业务部门和财务部门围绕预算管理工作进行深入探讨。例如在大数据时代下，企业在构建业务部门和财务部门沟通渠道的时候，灵活地应用信息化技术来搭建通信网络沟通平台，并在沟通平台上设置明确的沟通要求，实现业务部门和财务部门彼此分享工作进度的目的。同时企业管理者也要通过预算管理监督，对财务部门和业务部门进行监督协调，并设置专人监督财务和业务部门日常工作质量和表现，定期将相关监督结果通过文件的方式向决策层反馈，这样企业决策上就可以从实际情况出发，对业务部门和财务部门的工作任务和工作目标进行灵活的协调，在业务管理和财务管理工作中实现深度融合。

例如财务部人员除了本职的财务工作，还承担编制财务预算、发现问题和调整预算差异、汇总并分析预算执行情况等工作；而成本部人员的工作除了本职的采购成本工作，还承担预算方案的审核、财务预算的实施监督、业务项目后期结算等工作。因此，建议企业的成本部门应作为预算管理小组的成员，关于预算执行后的评估工作，与财务部共同完成，监督预算全过程的工作，沟通每个部门存在的问题，并找出该问题的原由再及时上报。财务预算管理小组执行每月、每季度和每年的核算，以汇总可能出现的问题和差异，保证达到预算的目标。此外，为了使审批项目资金权限规范合理，预算管理小组应合理地向各个部门分配财务预算管理的权限，可以更公平地完成财务预算管理工作，并增强企业员工的工作热情。从长远角度来看，企业需要增加预算管理制度建设的投入，并将预算管理系统纳入日常管理。

4.5"完善绩效考核机制

企业在开展预算管理工作过程中，为了提高预算管理的业财融合水平，要通过制定完善的绩效考核机制，来约束业务部门和预算管理部门工作人员的行为，调动财务部门和业务部门人员的工作积极性。构建完整的预算评价体系，把预算管理目标落实到具体的业务部门中，根据前期编制的科学预算结果，逐一量化预算执行过程中的相关指标。企业管理者要针对不同预算执行部门设置不同的预算绩效目标，将预算目标任务进行层层分解，具体要将预算目标责任落实到各个部门和员工身上，将执行预算情况与绩效考评相挂钩，做到有奖有罚，从工资绩效方面给予员工一定的鼓励，还要通过口头嘉奖等方式实现对员工的精神性奖励，采用物质奖励与精神奖励相结合的方式，调动员工参与预算管理工作的积极性。同时也要加大不能认真完成预算目标的部门和个人的处罚力度，提高预算绩效评价的刚性。

4.6"培养高素质的业财融合人才

首先，企业管理者可以通过采用证书选拔的方式，在业财融合工作中设置关键性的岗位，优先选拔具备管理会计师证书的人员，调动业务部门和财务部门员工自主学习的积极性。

其次，企业管理者也要定期开展业财融合业务培训，聘请专业的业财融合专家讲解最新的业财融合理论知识，通过案例讲解的方式，让业务人员和财务人员掌握业财融合技能，并通过知识竞赛等方式调动业务人员和财务人员参加业财融合业务培训的积极性[5]。

再次，企业管理者还可以为业务部门的骨干员工提供进修学习的机会，鼓励员工积极学习其他单位业财融合的先进工作经验，不断提升业务骨干的业财融合工作能力。还要结合实际情况，提高业务和财务人员的福利待遇和薪金水平，吸引和留住高素质的业务和财务人才，避免出现大量人才流失的问题。

最后，企业为了解决财务人员“老龄化”的问题，要注重引进新鲜的“血液”，通过校企合作的方式在高校财务专业中选择高素质的财务人才，并为其提供就业实践的机会，这样既可以解决财务人力资源不足的问题，也可以缓解高校毕业生的就业压力，提升企业的经济效益与社会效益水平。

5"结论

综上所述，企业在业财融合下开展预算管理，可以促进企业的长期发展，因此企业管理者在开展预算管理工作过程中要重视业财融合，及时发现全面预算管理工作中存在的问题，采用科学合理的对策来提高全面预算管理的业财融合水平，才能充分发挥出业财融合在全面预算管理工作中的重要性，为企业长期发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]叶旭斌.基于业财融合的企业预算管理应用研究[D].北京：对外经济贸易大学，2021.

[2]王晶.对企业财务管理中业财融合的思考[J].当代会计，2021（5）：49-51.

[3]房伟.对企业财务管理中业财融合的一些思考[J].商讯，2021（4）：21-22.

[4]王镭橦.对企业财务管理中业财融合的一些思考[J].中国物流与采购，2022（23）：119-120.

[5]潘芳莹.业财融合嵌入企业预算管理的思考——以A电信公司为例[J].闽西职业技术学院学报，2022，24（3）：31-34.

［作者简介］俞祖勇（1976—），男，汉族，浙江杭州人，中级，研究方向：财务共享、业财融合、经营预算。