公司全面预算管理实践优化分析

随着经济体制改革的不断深入和市场经济的不断发展，市场竞争越来越激烈。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，公司除了搞好生产经营外，还需要重视革新管理方式，对有限资源进行优化配置。全面预算管理作为财务管理的一项重要工作，强调通过事前预防、事中控制、事后检查的手段，将预算管理措施贯穿始终，以便于及时发现公司管理中存在的漏洞及风险，进而从战略角度合理配置资源，开启全面预算管理的新格局，为公司健康可持续发展提供助力。本文首先分析公司全面预算管理的意义，之后从几个方面深入探究公司全面预算管理优化的具体策略，以供参考。

一、公司全面预算管理的意义

对于公司而言，预算管理是一项比较成熟且行之有效的内部控制手段，通过集成业务流、信息流和现金流，立足于整体视角统筹规划公司的短期目标、战略目标，针对性控制日常生产经营活动，以此来分散经营风险，让有限资源的利用效益最大程度发挥出来。所以，在公司中推行全面预算管理，就必须以利润最大化作为基本目标。

在我国经济体制改革不断深入的背景下，公司产权结构发生了巨大变化。由于投资群体的分散性、多元化，导致所有权与经营权分离。投资者既要考虑目前的经营成果、利润总额，也要兼顾公司未来发展、盈利能力以及利润质量，而公司经营者为了切实满足投资者的需求，自然也要将规划及控制举措贯穿到经营全过程，触及业务预算和资金预算，然后再继续延伸到经营质量层面，把资产负债预算、现金流量预算纳入管理范畴。所以，全面预算管理是经济体制改革新形势下，公司投资者、经营者的必然选择。预算管理以预算为核心，聚焦公司及内部部门现有的财务资源、非财务资源，进行优化分配、合理控制，从而更好地协调公司生产经营活动，高质量完成经营目标。全面预算管理还覆盖业务、财务、资本以及筹融资的预算，所以全面预算管理强调对公司的全面约束。

二、全面预算管理制度的实行现状

公司开展预算管理工作期间，存在最显著的问题就是管理水平参差不齐，全面预算需要建立在公司战略目标的基础上，然而部分公司并未确立明确的战略目标，而且短期目标也与自身业务现状相偏离，缺乏战略导向。真正建立起完善的全面预算管理制度并贯彻落实到位的公司非常少，而且一些公司现有的预算管理信息系统的监测功能未能充分发挥作用，这些现象均从侧面反映出公司全面预算管理能力的薄弱。此外，一些公司在深入推进全面预算管理工作时，通常会将侧重点放在预算编制上，忽视了预算执行，没有给予财务部门足够的权力，导致在实际工作中由于缺乏领导支持，人员履职举步维艰，再加上推动力不足，很难让全面预算顺利有序展开，甚至存在应付了事的不良现象，不仅预算存在疏漏，还无法与公司业务活动相关联，所能提取到的财务及业务信息十分有限。在预算执行控制方面，部分公司没有对预算执行进行严密的跟踪，各个预算负责人对其重要程度的理解也不尽相同，公司管理层对预算的认识不够全面，受到内外部因素的影响，导致预算的编制、执行、控制、考核等环节无法很好地联系起来。

三、公司全面预算管理优化的具体策略

预算管理是一项围绕现金收支，从预算编制、执行、调整、分析、考核五个方面入手，精心编制的年度财务收支计划，为企业各项经营活动、财务活动的推进提供有价值的参考依据。笔者所就职的公司，为了确保公司各项经济活动有效进行，根据《中华人民共和国预算法》《中华人民共和国预算法实施条例》及《公司章程》等有关规定，从公司自身的实际情况出发，2022年前开始尝试全面预算管理的实践并得到了较好的结果。笔者在结合公司实践经验的基础上对全面预算管理的优化策略进行了探索。

（一）优化预算目标

1.明确预算目标。战略目标是对公司总体经营计划的概括，其中包含了公司未来一段时间的发展方向，只有设置了明确的预算控制目标，才能帮助公司全方位了解自身的财务状况、运营情况，以便针对性地统筹规划切实可行的发展战略，合理采取成本控制举措，把超预算风pG5tfeZiS+5swxS3P7Q0/w==险的发生概率控制到最低。公司在开展全面预算管理工作的过程中，必须要精心设计预算目标，不仅要兼顾财务指标和非财务指标，同时还要与公司战略进行紧密结合，公司应积极采取SWOT分析方式，对既定的长远战略作出综合判断，并将其分解为若干个部分，然后基于战略目标确定预算目标。与此同时，综合考虑公司现有业务的基本特点、财务状况以及市场环境等因素，对已经确定的预算目标进行检验，避免目标过高或者过低，确保预算、战略高度适应，注重长期目标与短期目标的平衡，如此才可以有效调动各部门、各层级员工的积极性，使他们充分发挥内在潜能。当然，预算控制目标并非是一成不变的，伴随市场环境、政策、经营状况的变化，公司必须要及时找出预算执行中存在的问题，并以问题为导向，对预算目标进行灵活调整，通过动态化的调整举措，保证预算控制与实际情况始终保持在高度统一状态，从而更好地应对突发状况，不断提升预算控制的成效，助推公司战略顺利落地。

2.公司应始终坚持平衡计分卡原则，对战略目标进行分解。考虑到平衡计分卡理论是以公司战略为核心制定的，所以预算自然也要从平衡计分卡的四个维度出发逐一展开分析，这有助于公司立足于长远发展视角，对预算需求进行细化分解，保证长远战略和短期目标更好地结合起来。第一，财务维度。公司应当着重关注自身发展以及利润增长，一般情况下，公司需要采取杜邦财务分析法，针对影响权益报酬率的相关指标进行全面分析，然后将这些指标细化分解为若干个操作性强的小目标，后续只需要控制小目标的完成情况，即可保证精准达到公司预算要求。第二，客户维度。公司倘若要让自身的销售额处于稳步增长趋势，关键是要把工作重点放在客户上，对客户需求、客户指标进行分析，以分析结果为依据革新客户管理机制，使公司的利润额得到显著提升，不断地扩大市场份额。第三，内部管理维度。公司在长期经营中，应当有意识地提升自身管理水平，准确把握各环节的工作特征，深入推进降本增效行动，围绕提升产品质量、严控成本费用两个方面，强化企业的盈利能力。与此同时，重视梳理公司运营环节，如此才能在提升管理效率的同时，使内部管理体系逐渐走向完善，突出内部管理方案的科学性。第四，学习与成长维度。采取“外引内培”的方式，完善员工队伍结构，提升队伍整体业务能力，使之更好地适应公司发展需求，为提升管理质量贡献专业智慧。

（二）完善预算编制流程

公司的预算编制应当紧紧围绕战略目标进行，在预算前期，根据公司三到五年内的发展目标采取“滚动经营”方案，在此基础上从经营方向、总体目标、细分目标、保证措施等方面入手，梳理出一条清晰可行的预算总思路，并明确告知每一个预算执行部门。接下来，各个部门需要综合考虑自身的业务特点科学预测执行情况，制定出详细的预算草案，由预算管理小组负责细致审核，最终将预算任务分配给各部门及岗位。值得强调的一点是，各部门一定要认真研读下达的预算草案，可以提出合理意见或者建议，并持续完善预算方案，直到方案通过审核后方可投入执行。

适宜的预算编制方法直接决定了最终预算方案的科学合理性，否则将难以发挥其应有的作用。公司在选择预算编制方案时，首先要关注的是方法是否足够灵活，以保证公司领导人员可以通过预算方案充分地了解预算状况，同时切不可忽视支出分类和费用化支出特点，对于变量较小的预算项目，应率先选择增量预算法；相反，一些费用非常容易受到外部因素影响，此时最为适宜的方法是零基预算法，该预算法在人力资源费用及培训费用的核算上应用十分普遍。梳理预算编制流程要根据公司现阶段发展情况，积极推进财务与业务的深度融合，使财务预算和业务预算之间的联动作用能够得到最大程度的发挥。财务人员要将各个方面的因素都考虑进去，对公司现有业务的个性化需求形成全面认识，特别是要深入倾听基层员工的想法，严格遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，着手预算编制工作，如此才能更好地满足上下级的需要，加强预算分配的公平性，为提高全面预算管理的有效性奠定基础。

（三）强化预算执行管理

要确保预算执行达到理想化效果，必须要采取必要措施加强预算执行管理，重视识别潜在的财务风险、市场风险、操作风险等，加强风险预测和执行监督，避免预算执行与预算目标相偏离。

第一，规范预算执行流程。公司应当健全现有的预算管理制度，对预算执行流程、具体要求做出详细说明，保证制度内容的全面性。成立预算管理机构，安排经验丰富、责任心强、业务能力过硬的财务人员进入机构，主要负责统筹全局的预算执行工作。当公司的预算批复正式下发之后，预算管理机构要着手预算指标分解工作，然后横向、纵向分配给各部门及岗位，如此就能构成一个比较完善的预算执行体系。在预算执行期间，要确保所采取预算控制手段的合理性，以便于及时捕捉到预算偏差，找出其中根源，通过总结教训、积累经验，持续完善预算执行策略。此外，围绕预算执行结果建立对应的质询机制，目的在于督促各部门全面分析预算编制与实际执行的差异，努力打造预算执行的闭环管理系统。

第二，加强预算执行监督。预算管理机构需要常态化推进预算执行的监督工作，实时掌握公司预算执行的整体情况，在加强事前预防、事后检查的同时，还要在事中监督上多下功夫。定期对预算编制与实际执行的差异进行深入检查、多维度分析，并向上级领导提交分析报告，以便于公司尽早对预算执行方案进行综合评估，为接下来的预算考核提供有价值的数据支撑。需要指出的是，公司在预算执行期间切忌随意更改预算目标，调整执行方案，必要情况下应按照流程操作，获得批准后方可适当变更。预算执行建议下发周期最好以月度为主，以季度和年度为辅，确保每个阶段的预算都如期高质量完成，如果当月存在未完成的情况，力求在下月滚动预算中弥补，降低预算执行进度的不均衡性。

第三，加强信息化技术应用。伴随国内科技水准的不断提升，企业在开展全面预算管理工作时，可以尝试引入信息化技术，依托信息化手段构建规范的预算管理模式，严格预算执行，进一步强化预算执行的约束力，确保公司的资金安全、提升资金使用效益。在以全面预算管理为核心建立信息管理系统的过程中，必须将公司全部业务纳入系统，并与各个部门相连接，利用信息化手段固定预算编制管理流程，有效增强公司预算管理信息化水平，为公司中长期发展规划的实现保驾护航。资源配置也是信息系统建设的关键点，公司应当在系统中增设会计核算、资产、资金、人力资源、投资等管理模块，让各项信息资源实现互联互通，满足各层级员工全方位、多层次的信息需求，从而扎实做好预算执行工作。此外，公司应当将信息系统的应用优势最大程度发挥出来，常态化跟踪、分析预算执行情况，以便于及时发现生产经营活动中存在的缺陷及隐患，第一时间采取调整策略，为公司决策提供实时信息，切实提高公司决策的质量和效率。

（四）完善预算评价体系

预算评价体系主要功能是体现员工在特定全面预算管理周期内取得的成绩、做出的贡献，帮助公司识别预算管理缺陷，因此建立健全预算评价体系是十分重要且必要的。预算评价体系建设不能随意进行，一定要严格遵守下列几项原则：其一，控制性原则。公司应当兼顾各个主体利益，调整好利益分配，让各部门清楚认识到自身在全面预算管理中承担的职责；其二，分级性原则。从多个维度进行客观评价，突出评价的公平公正性；其三，有效性原则。预算考核内容不宜过于繁琐，突出评价的可操作性，确保与企业现实需求高度适应，突出评价的促进作用。为了更好地激发员工的内在潜能，公司需要完善预算指标体系，目的在于鼓励全体员工充分发挥主观能动性，积极参与全面预算管理。预算指标的选择应当立足于长远，突出部门之间的差异性，同步推进预算考核、绩效考核，督促员工有效履行岗位职责，将评价结果作为员工职位晋升、评优评先的依据之一，通过考核评选出优秀员工。

结语：

综上所述，公司在开展全面预算管理工作期间，需要从自身实际情况出发，对现有的组织体系进行优化，同时针对性地优化预算目标，着重完善预算编制的整体流程，并从规范预算执行流程、强化预算执行监督、加强信息化应用等三个方面入手，加大对预算执行过程的管理力度。建立健全预算评价体系，通过上述一系列方式，逐步构建起规范化的全面预算管理模式。通过严格执行预算管理，保证公司资产的安全完整，不断提升公司内部控制与管理水平，推动公司尽快实现战略发展目标，为公司长效发展注入活力。