大数据背景下ESG、数字化转型与企业战略成本管理

摘 要：随着新一轮科技革命浪潮的到来和产业的升级，科学技术正在重塑世界经济结构，我国的科技发展也逐步加大投入力度。在当前的高质量发展阶段，为了在日益激烈的市场竞争中取得主动地位，成本管理是较为有效的措施，而战略成本管理则是成本管理中相对较为先进的方法。它从企业战略的高度出发，将成本管理与公司战略相结合，有助于公司整体战略的实现。在大数据时代，新兴技术的广泛使用也在改变企业战略成本管理的使用环境，为其提供了更先进的技术支持。本文基于大数据时代的背景，分析ESG评级、数字化转型和战略成本管理的关系，并对企业实施战略成本管理提出了相应的措施，以促进企业的可持续增长。

关键词：战略成本管理；企业战略管理；ESG；数字化转型

引言

在新发展的战略格局下，随着大数据时代的来临，企业的财务、市场营销和生产管理工作与新兴技术的融合加深，我国经济发展面临的外部环境和内部可利用的资源在发生剧烈变化，战略成本管理的环境也在发生改变，同时新技术也为战略成本管理的工作提供了技术性的支持。传统的成本管理的视野较为狭窄，除了局限于压缩成本、对信息化技术的应用不足、只重视单一业务，还缺乏从价值链上下游整体、各个环节来降低成本和提高效率。战略成本管理则是站在实现公司战略目标的角度，不断改进和完善成本支出结构。战略成本管理包括价值链分析、成本动因和战略定位三方面的分析内容。价值链是分别从企业的内部和外部入手，分析能够为企业创造价值的包括哪些活动；成本动因则是分析企业成本支出来自哪些方面，根据成本要素的系统性可以进一步划分的执行性成本动因和结构性成本动因；战略定位则是判断企业在现有市场中的竞争地位，分析企业的优劣势，常用的工具包括波特五力模型和SWOT分析法。

数字化转型是促进企业整体生产效率的提高和生产力发展，降本增效的有效途径，也是当下研究的热点之一。然而虽然有很多企业将数字化转型作为自身的战略目标，并且加大了数字化的研发投入，但由于结果不确定性强、转型成本高等原因，数字化转型在内部发挥作用或者实现预期效果的企业占比数量不高。部分研究认为数字化转型是指通过信息技术、计算技术等多种技术的组合或单个应用，重新塑造组织结构、业务流程、商业模式和产品服务类型，从而为企业创造新的价值，以应对外部环境的变化、获得竞争优势。在数字化转型的影响下，随着数据资源在企业各部门之间的配置优化，战略成本管理的目标趋于协同，高质量发展战略也得以实现[1]。

ESG是从企业环境责任履行、内部公司治理和社会责任履行的程度对企业的可持UxKshuI8az7vWUNa9RIThw48AVXVm126maWhEBuZwI0=续发展能力进行评价的指标，包含了环境、社会和企业自身三方面的视角。战略成本管理站在公司长远利益的角度，与ESG的可持续发展目标趋于一致。ESG所考察的公司内部治理结构，自然资源的消耗、污染以及上下游供应链、消费者的关系等角度都是战略成本的重点关注对象。

一、数字化转型对战略成本管理的影响

在已有的研究成果中，不少学者针对数字化转型和成本管理的关系进行了探讨。英国学者Bakhshi通过对数百家企业的成本管理的调查数据得出，用户数据的获取使企业更加精准地预知客户需求并进行相对应的生产活动，降低了生产过程中不必要的成本支出，提高了生产效率；郑玲和王培培提出，随着科技的不断发展，企业面临越来越复杂的数据处理工作，传统的成本管理已经无法适应企业需求，同时企业的战略成本管理需要通过与信息化的结合才可继续使用。在数字化技术盛行的时代，不少学者都认为企业需要通过战略成本管理系统打破传统管理模式的限制，运用前沿的信息技术设备完成对数据的有效整合，快速了解到经营者所需的信息，提供有价值的数据，进而降低决策的不确定性。同时数据技术的广泛应用也对信息的安全性带来挑战，要求企业的数据信息和会计信息处理人员具备获取和处理数据的能力。

基于信息不对称理论，在交易市场中的信息存在不透明性，各个市场主体之间所获得的信息数量和质量存在显著差异，现实中公司掌握的信息越多，公司作出下一步决策的参考经验越充足。产业链的不断延长使得每一环节都存在一定程度的信息不对称现象，使企业管理者无法充分了解企业消息、消费者的需求和市场信息，消费者也无法得知企业生产经营的真实状况。然而随着数字化转型时代的来临，企业经营和市场等信息通过数据反映，实现了实时共享，企业在了解更多的市场信息和消费者需求后极大提升了生产和服务效率，并且在了解消费者需求的情况下制定合理的价格，与消费者实现共赢。基于交易成本理论，企业交易成本是指在整个价值链系统中对各个环节的关系的管理所产生的成本费用，随着数字化程度的加深，企业供应链的各方关系得到增强，防止了机会主义行为的发生，从而减少了交易成本。同时数字化的加深也降低了信息不对称现象，企业掌握了更多的信息，增强了与消费者和供应商的议价能力，市场竞争力提升。同时随着企业数字平台和信息共享平台的建立和完善，促进了企业内部各部门之间的互相了解，协调配合难度下降，信息成本也对应地降低[2]。

数字化转型对企业战略成本管理的影响主要体现在战略定位、内部价值链和外部价值链三个方面。从战略定位视角，数字技术的广泛应用有助于企业明确自身战略定位，通过数据平台的用户流量数据企业能精准定位顾客的消费偏好和习惯以及消费规律，并以此相对应地调整产品生产结构以达到更高的市场占有率。利用大数据的功能，企业充分了解市场需求和国家政策等相关信息，以明确企业的政府政策履行情况和市场定位，制定更为精准的未来发展方向和经营策略。从内部价值链视角出发，数字化的影响主要体现在研发、生产采购和营销环节。在研发环节，数字化转型程度的加深让企业了解当下的消费者偏好趋势和市场需求，帮助项目管理人员收集更有效的信息，减少数据处理压力，进而更有效地调整产品结构，研发新产品以适应市场的新需求；生产采购环节的重心在于企业内部各个核心业务的链接，数字化转型使企业各部门之间的联系加深，有效打破沟通壁垒，减少生产运营的支出，同时随着数据获取的增多，企业在生产前就有了较清晰的产品和客户图像，提高了企业在采购方面的优势，降低成本；在营销环节，企业通过数字技术得到的市场信息与企业掌握的资源相结合，实现数字化转型的同时也变革了内部的业务流程结构，达到成本整合的结果，同时在数字化转型中企业建立数据交换系统，与利益相关者的数据信息交流，促进营销环节的正向循环，市场中的组织之间成为风险共同承担者和利益共同体。从外部价值链的视角出发，数字化转型程度的深化提高了获取并处理外部信息的能力，通过数字技术及时了解企业外部信息，为企业及时发现并解决问题提供了保障，并且数字化技术构建的数据供应链使企业的业务流程透明度增强，生产经营活动的各个环节面向消费者和生产经营的参与者公开，从而有助于及时了解相关信息[3]。

二、ESG对战略成本管理的影响

ESG的理念最早于2004年由联合国提出，旨在从多个维度对企业的可持续发展能力和长期价值进行评估。E是环境environment的缩写，反映企业在环境保护和环境治理，尤其是在消除污染和资源有效利用的能力；S是社会social的缩写，反映的是企业承担社会责任，即对利益相关者满足程度的衡量，包括企业股东、机构投资者及债权人的正当利益满足状况；G代表governance，反映企业公司治理水平，其中公司治理可以细分为内部治理水平和外部治理水平两个维度。目前学术界公认的对ESG的衡量标准包括华证ESG评级和彭博资讯公司的评级，华证ESG评级通过大数据引擎，利用行业加权平均法对超过120个底层指标对企业的ESG表现进行衡量，最终以C到AAA九个级别评价ESG的责任履行情况，其数据有较高的可获得性和连续性，基本可覆盖国内所有的上市公司。彭博ESG评级主要根据各个上市公司发布的年度报告，采用0到100的数值对企业的ESG表现进行初步评分，最后根据具体行业水平进行适当调整，以确保在同一行业内部不同企业的ESG表现数据能够相互可比。然而彭博ESG评级针对的主要是国外上市公司，对于国内公司无论是度量标准还是范围都存在局限性，因此国内对ESG的研究更多偏向于采用华证ESG评级数据。

ESG对战略成本管理产生的影响可以细分为E、S和G三个维度。从环境E的角度看，在全面推进生态文明强国的进程和低碳生活的经济要求下，企业对于总体战略的制定需要考虑对自然环境的影响程度，在企业价值实现的同时还需要分析需求端，提供市场所需要的低碳价值使其得到认可，让下游消费者和客户理解并接受企业提供的低碳价值，实现真正意义的价值创造。从社会责任S的角度看，企业需要同时考虑消费产品的质量要求、员工福利和薪金待遇、上游供应商以及其他相关利益相关者。为实现这些要求，企业在战略成本管理的过程中体验对于人才的要求，优秀的人才使企业产品质量更优化、有效保障员工待遇福利、避免劳务纠纷、供应链体系更为完善。当前，对于杰出人才除了关注其业务能力，还需要注重其身心健康和包容性，在战略成本管理的过程中必然需要考虑人才的要求。从公司治理G的角度看，公司治理涉及企业管理人员、董事会、股东等其他各方的权责分配，在ESG框架体系中，企业需要从关注短期收益向长期效益转化，战略成本管理需要站在未来可持续发展的角度进行。

三、大数据背景下战略成本管理的策略

（一）从数字转型的角度看，需要促进新兴数字技术与战略成本管理的融合

在大数据的生产力背景下，企业需要依据政府政策、行业发展状况、企业自身的条件，因地制宜地将战略成本与数字技术结合。同时企业战略成本的制定需要从自身条件出发，不可脱离实际。企业总体战略直接影响战略成本的制定，根据企业生命周期理论，企业在不同生命周期的总体战略也会不同。例如在企业导入期阶段，其重心在于对技术提升与研发的投资，促进产品大数据的整合，严格控制研发支出；在成长期阶段，企业需要重点关注产品的市场营销，管控广告投放方面的支出；在成熟期阶段，此时市场中的大部分产品是标准化产品，企业需要管控原材料成本的支出，提高效率和投资报酬率，巩固市场份额；进入衰退阶段，企业需要控制各方面的成本支出，以获得最后的现金流；在数字化、智能化阶段，企业战略成本管理需要协同大数据价值链实现智能化，推动“动力、效率和质量”的变革，全面提升企业战略成本管理水平[4]。

（二）从ESG的角度看，企业要建立完善的ESG管理体系以适应战略成本的需要

ESG涉及企业发展的众多方面，包括人才吸引、资源消耗、内部控制和商业与职业道德等，要求企业从长期的角度出发进行决策，完善的战略成本管理需要优化ESG框架体系，从决策层到管理层最后至基层执行层，层层推进。在决策层，董事会在做战略决策的同时需要与ESG需求结合，使ESG需求与公司的经营业务相匹配；在管理层，企业人员需要根据决策层的战略决策，将总体策略和ESG进行分解，明确基层执行层为实现战略目标和ESG的具体活动，制定对应的结果标准，协调企业内部可利用的资源，建立完善的监督和控制机制，使执行层人员按照特定的目标和标准进行生产经营活动；在执行层，企业各部门人员组成工作小组，实现不同部门之间的协作与配合，收集并汇编ESG信息以形成工作报告，反馈ESG工作中的成果和出现的问题，提出合理化的建议。

（三）加强信息建设，培养企业战略成本管理所需要的人才

在信息化时代，提高企业效率需要将大数据技术贯彻至企业整体，完善信息化基础设施，例如各个部门的软硬件设施的构建，实现内部各个部门在信息对接时的高效性。对于内部员工而言，企业也需要定期开展培训，强化信息化知识和素质的培养以达到企业的要求。人才是第一生产力，在大数据背景下，技术更新的速度加快，企业管理模式和信息系统建设如果不能及时变更可能会在市场竞争中处于不利地位，因此建立一支高质量的人才储备便成为重要任务，大数据时代对于人才的要求与传统管理模式下存在显著差异，高效的人才管理团队除了具备营销能力，还需要具备数据整理和分析能力，将数据反映成企业所需要的信息。因此在引进外部人才时，将对数据分析的能力放在核心地位，构建高端人才平台，提高战略成本管理的执行效率，实现更强的市场竞争力。

参考文献：

[1]李南叶.基于ESG视角的企业战略成本管理和实践[J].中国市场，2023（28）：77-80.

[2]周雪峰，王大英.企业ESG表现的研究综述及展望[J].财会月刊，2024，45（02）：56-62.

[3]刘海丹.大数据时代企业战略成本管理探讨[J].会计师，2022（21）：26-28.

[4]许馨月，刘启亮.数字化转型背景下战略成本管理研究[J].财会通讯，2023（14）：129-134.

作者简介：干骁恺（1999.07－），男，汉族，浙江湖州人，硕士研究生在读，研究方向：企业创新。