业财融合思维下企业预算管理的优化路径

摘 要：预算管理是企业提升自身经营管理效率以及竞争优势的重要手段，本文重点探讨业财融合思维下企业预算管理的优化路径，详细总结了业财融合的作用以及业财融合下企业预算管理的特点、内容、目标，基于大部分企业在发展过程中存在的问题，提出了完善基础建设、强化管理质量、规范控制流程、引入信息化技术等优化措施，以期为企业财务的良性循环提供有效参考。

关键词：业财融合；企业预算管理；优化路径

预算管理是指结合企业的战略经营目标，通过预算对其内部的资金、信息、业务和人员进行整合管理，达到科学配置资源、规避业务风险、推动企业稳定发展的根本目标。为了提升预算管理质量，应合理引入业财融合理念，加强财务部门与业务部门之间的沟通交流，实现业务与财务的相互配合、相互促进，为预算决策提供有力支持，实现企业价值最大化。

一、业财融合与企业预算管理

（一）业财融合在预算管理中的作用

将业财融合理念应用到预算管理中心，可将业务人员转变为与财务人员并重的主导角色，紧密结合企业的战略发展目标，充分发挥各部门间的协同作用，为更顺畅地开展企业业务活动奠定良好基础，真正发挥预算管理的综合价值。业财融合可通过数据共xeJ+4qpq49qNDJRcdtfuPQ==享推动企业业务链实现无边界、一体化全覆盖，利用可预见的财务结果倒逼业务实现事前控制，及时进行业务调整。由于业财融合对信息的集成化水平要求较高，可消除信息孤岛，减少人工干预，提升企业预算管理能力。

（二）业财融合下企业预算管理特点

业财融合下的企业预算管理主要有三种特点：第一，可通过预算编制对业务进行事前规划，强调了业务数据的重要性，可实现预算资源的合理分配；第二，预算执行与差异分析可强化对业务的事中控制，帮助企业及时掌握业务的短板和问题，并制定相应的调整方案，确保费用的实际支出在允许范围内；第三，预算考核与业务部门产生直接联系，缺乏业财融合理念的考核模式，更注重对财务部门进行考核，忽视了业务部门的影响性。

（三）业财融合下企业预算管理内容

业财融合下企业的预算管理内容主要为预算编制、预算执行以及预算考核。预算编制是指结合企业经营计划与战略目标制定可行的预算计划，以控制企业成本，规避经营风险，提升经济效益；预算执行是指对预算计划的具体实施，对企业的一系列经济活动与业务活动进行监督优化，保证企业资源的合理配置，实现预算目标；预算考核是指对预算执行结果的评价，具有动态性特征，重点关注预算执行与目标的差异性、执行期间存在的问题，对企业的经营活动具有激励和约束作用。

（四）业财融合下企业预算管理目标

针对业财融合下企业的预算管理目标，第一，保证预算编制与企业战略发展相适配，合并分析企业的各个预算项目，建立健全预算管理体系，促进企业的高质量发展；第二，保证预算执行的可控性，尽量减少数据误差，实现对企业业务的事先、事中、事后控制，及时发现问题并进行编制调整，科学配置各项资源；第三，改善企业经济收益，在企业可接受的成本支出范围内，确认最佳投入产出比，通过预算管理全流程控制使企业获得更多的利润。

二、业财融合思维下企业预算管理的发展现状

（一）预算管理基础建设不足

预算管理基础建设不足主要表现在组织架构和规章制度两方面。部分企业重财轻业，设置的组织架构不够合理，难以发挥管理委员会与办公室的应有作用，各组织之间的协调性较差，产生的经营、预算数据呈现出分散化特征，所用的数据格式也不统一，加大了时间成本，降低了工作效率；制度方面主要是未对预算工作作出明确规定，各职能部门间存在信息壁垒，缺乏高效的交流机制，沟通效果不佳，业务和财务部门无法及时获取对方的完整信息，预算工作仅流于表面。

（二）企业预算管理质量较差

部分企业的管理层人员对预算管理理念的认识不正确，认为预算仅仅是财务部门的工作，对企业编制、执行和控制的效率及效果造成不利影响，阻碍了企业的可持续发展。员工对预算的理解停留在概念层面，未充分认识其重要性，且缺乏业财融合相关管理经验，难以利用业财思维对预算管理进行统筹规划，导致企业的预算管理质量难以达到标准。此外，企业的约束与激励制度效力不强，导致员工的工作积极性难以提升，抑制了预算管理的指导作用[1]。

（三）预算管理流程执行困难

预算管理流程涉及较多环节，在具体执行过程中存在一些问题，比如考核环节的目标不够全面，仅围绕企业的利润总额进行设置，将评判维度局限于增长额贡献度、实际增长率等，也并未对预算准确率、预算编制质量、预算执行情况作出明确规定，导致企业形成盲目追逐利润的整体氛围。预算控制多为年度总额控制或事后控制，对成本费用预算约束力不够。业务报销时混淆会计科目，或业务已经发生但流程未到达财务进行处理，导致业务数据与财务数据存在差异。

（四）预算管理信息化程度低

部分企业的信息化建设程度较低，具体表现为缺少统一开放的支撑平台、不同系统间的断点较多、系统间无法实时传输业财数据。建设的信息平台覆盖面有限，无法满足业务与财务工作的实际需求，各模块在处理相关数据时，所用的管理模式具有一定差异性。甚至一些企业仍停留在传统的Excel模式，手工汇总预算数据，耗时较长，人工误差较多，工作效率极低，而且这种模式也大大限制了预算数据的分析效果，无法从多维度、多方向进行对比，给后续执行带来一定困难。

三、业财融合思维下企业预算管理的优化路径

（一）完善预算管理基础建设

1.组织架构

企业的组织机构是预算管理的重要基础，应深入贯彻业财融合理念，依照权责分明原则完善企业的组织架构体系，明确各部门与工作人员的分工，落实与预算执行、预算协调、预算监督、预算考核对应的工作职责。具体可将企业的组织架构分为两个层次，即决策与执行，其中负责预算管理决策的主要为管理委员会和管理办公室，需要监督部门编制预算、反馈预算执行、考核执行情况等[2]。

2.规章制度

完善企业预算管理的规章制度，推动其流程化、标准化发展，为工作人员的具体执行提供基础依据，保证业财融合下的预算管理活动能够有序运行。主要对基本制度、流程制度、责任制度以及审计制度进行改革补充。在基本制度中明确预算管理的内容、流程和方法；在流程制度中强调具体的操作细则，绘制出清晰的流程运行图表，对流程实施的时间与指标作出规定；在责任制度中落实财务人员与业务人员的工作范围以及要求，合理划分责任与权利，为后续的考核环节提供依据；在审计制度中列出预算核查的内容，完善配套的反馈机制，充分发挥其内部监督的作用。

（二）强化企业预算管理质量

1.树立业财融合为导向的预算意识

财务和业务的相互协同是开展预算管理工作的重要前提，因此应当增强企业整体的业财融合意识，使其贯穿于编制、执行、考核等环节，有效提高企业的预算管理质量。企业应当积极举办教育培训活动，采用分等级、分批次的形式，邀请专业人员讲解业财融合以及预算管理知识，培养员工的预算思维，树立预算意识。财务部门与业务部门应加强沟通，定期召开交流分析会，一方面财务人员要了解业务环节的具体流程，保证预算编制更贴合业务实际，另一方面业务人员要及时确认财务与业务的匹配程度，提供业务执行、市场变动等信息，强化业财联动效果。

2.实行预算激励机制

实行预算激励机制有利于充分调动员工的工作积极性，提高其对业绩的重视度，有效发挥预算管理综合效力，帮助企业实现预设的战略经营目标。在设置激励机制时，应综合考虑员工的物质需求、精神需求以及企业的实际情况，并合理扩大机制的覆盖范围，采用多元化、差异化的激励措施，具体包括薪酬奖励、评优奖励、晋升奖励等。兼顾机制的可行性与公正性，督促工作人员完成预算目标。此外还应建立配套的惩处机制，将考核落实到具体的部门与个人身上，合理设置惩罚额度，在不挫伤员工积极性的基础上，充分发挥机制的约束作用。

（三）规范预算管理控制流程

1.编制环节

业财融合下的预算编制流程为财务部下发预算编制通知—明确编制目标—开展编制工作—合并预算—预算审批—预算执行。要求业务部门先进行业务编制，完成后将其上报至财务部，财务人员结合业务文件完善预算方案，具体的编制内容包括销售、生产、收入成本及采购、支出成本以及其他预算。业财融合下的销售预算编制应当以行业分析、市场分析和时间维度为基础，形成战略规划。收入成本预算是预算管理的核心内容，应整合业财信息，明确产品的采购与制造费用进行合理编制。企业的费用预算由审计费、差旅费、研发费用、售后服务费等构成，各业务部门负责填报，并报送归口部门，在科学压缩后编制其预算[3]。

2.执行环节

业财融合下的预算执行包含执行审批、资金支付、预算调整等内容。执行审批应在共享业财数据的基础上参考预警限制，对编制方案进行综合分析，区分重大和非重大项目，确认其符合企业战略目标后再订立合同；进行资金支付时，应提前调查各项目资金账户的往来明细，有机结合资金支付系统和核算系统，对预算执行进行动态追踪，在资金划拨期间应注意确保预留资金，以免发生资金周转不灵的情况，影响企业的正常运营；当国家政策、经济环境发生改变时，预算执行也需要进行合理调整，应结合资源约束的理论要求，保证调整后企业的核心资源流向关键领域。

3.考核环节

业财融合下的预算考核具有任务驱动、全员考核等特点，其流程可设计为生成预算分析报告—业财数据共享—预算考评分析—明确预算责任部门—实施奖惩措施。要求合理设置考核指标，不仅要全面反映企业的执行情况，还需贴近业务实际，与业财融合原则相契合。比如可将指标细化为财务指标、业务指标、加分指标以及降分指标，其中降分指标是指考核指标未完成、员工失误造成重大损失、未依照规定开展工作等，可充分体现考核的公平性以及整体性。企业的考核频率设为月度考核、季度考核、年度考核，由运营管理部负责计算绩效系数，与员工的个人薪酬直接挂钩。

（四）积极引入信息化技术

1.建立全面预算平台

利用信息化技术建立全面预算平台，完善预算闭环管理体系，并与销售系统、生产系统、财务系统相集成。平台细分为报告、分析、预测等多个功能模块，并增加关键风险点的控制前移，为企业的经营决策提供多方位服务。工作人员将预算数据统一填至平台中，并及时进行更新，基于已经设置的风险点，平台在对数据进行对比分析后可自动发出预警提示，做出实时反馈，并将信息推送给相关责任人。比如在采购审批和确认成本两个节点设置风险点，平台可自动分析上报的采购项目是否在预算表中、是否上报预算以及是否超出限值等[4]。

2.建立财务业务共享平台

建立财务业务共享平台是企业业财一体化战略规划的重要基础，共享内容包括费用、资金、薪酬、应收、应付、资产总账等，通过线上管理实现业务—财务—资金三者之间的贯通串联。业务部门可以利用平台上的财务数据对企业的运营情况、资金状况展开分析，制定符合实际的战略部署和工作计划。由于共享平台涵盖了企业所有的基础数据，若出现泄露、篡改、丢失等情况会直接损害企业的经济利益，因此应当成立专业的维护小组，定期检查系统性能，并做好备份工作，设置平台的使用权限，以实现共享平台的持续、稳定运行。新的市场环境下，不仅需要企业重构现有信息系统，整合公司的多个信息系统，还需要建立一个信息中台来缓冲、匹配前后台不同运营“配速”，更好地适应市场前端的快速变化和后台管理体系的稳健管控。信息中台可以打通多维度数据，通过一定的规则从各个业务系统中收集数据，进行下一步的数据分析及处理。

结语

预算管理本质上是一种精益式管理方法，具有综合性、动态性、精准性等特征，贯穿于企业经营、管理、控制等环节，为了充分发挥其应用效益，应提高业财融合深度，统一财务信息和业务信息的口径，保证预算管理与总体战略相契合，从源头遏制不合理的工作行为，帮助企业做强做优做大，有效提升市场竞争能力，更从容地面对复杂的经济环境。

参考文献：

[1]刘雨佳.经济新常态下化工企业全面预算管理的困境与对策[J].日用化学工业，2022，52（02）：231-232.

[2]孙健.煤炭企业业财融合与财务管理转型探讨[J].煤炭工程，2023，55（03）：183-187.

[3]徐铃茜，杜君，童群，等.基于业财一体化模式下的医院全面预算管理的探索[J].中国医药导报，2022，19（10）：167-170，189.

[4]赵志刚.业财融合理念下A集团数字化财务管理体系建设与启示[J].财务与会计，2023（11）：47-49.