人均51万元产值的“小生意”

涛浩通讯是郑州市东城区的连锁手机卖场，成立于2007年，并在2019年开始扩张，2023年达到成长小高峰，13个门面总面积达1 200多平方米。

多点开花却没有落实在销售上，2023年1月到5月，郑艳凯愁得坐卧不宁，“每个月的收入开工资都不够，再下去只有关门了”。

两个月后，确切地讲是一个月后，涛浩通讯“起死回生”，目前整体年销售额达到了2 000多万元，各个门店增长了3-6倍不等，35位员工的收入，人均增长了3-4倍。

以往早8点忙到晚10点，“救火队员一样，被日常事务缠得不厌其烦”的郑艳凯，现在“每天都有时间学习，思考公司的整体战略和人才梯队建设了”。

一个月的时间，涛浩通讯和郑艳凯身上，发生了什么？

问题来得比生意多

想到去年上半年公司的境遇，郑艳凯至今心有余悸。“小公司的创始人一般都是好的销售，管理往往是他们的短板。”

最开始的1个20多平方米的门面，很快扩张到10多个，“以前可以盯着一两个门面不会出什么问题，门店多了，就顾不过来了”。郑艳凯原本期望，趁着国产手机行业发展的红利期，通过扩充门店增大业务量，于是把多年赚的钱都投到了新店的开业上。

涛浩通讯是郑州本地的手机卖场，靠良好的信誉以及品质，在手机销售、办号上网等业务上，赢得了不少团体和个体消费者的喜爱。通过老带新这一项，每年都能为涛浩通讯带来稳定的收入。

新店纷纷开张，郑艳凯也招了不少新员工，“基本上看着不错的都能来，没有什么业绩、经历等方面的考虑”。涛浩通讯也来到了2023年。

2023年，运营商方面停止了对门店的一些补贴，这直接导致郑艳凯每个月少了10多万元的收益。更严重的是，门店的不断开业，并没有带来更多的销售。“大伙儿一下子都迷茫了，没有方向了，不知道接下来该干什么。”

门店的快速扩张，让郑艳凯遇到了头疼的管理问题。他成了救火队员，每天挨个店去抓业务、抓管理。“根本不行，即使制定了计划，但是没有实施细节，也没有人来盯，计划往往流于形式，白忙一场。”

比如他按保底、平衡和冲刺，为每个门店制定了当月应该达成的销售额，但就是执行不下去。“有些老员工还能主动去维护老客户，但很多员工上班就在那玩手机，无事可做。”

“他们没有紧迫感，虽然效益下降了，他们还是能拿到几千块的保底收入。”但郑艳凯作为老板，感受的就完全不一样了，“焦虑啊，每天焦虑。看着每天很忙，最后一算账，不仅没赚钱，还差点工资都发不起。”

从1月到5月，近乎半年的时间，郑艳凯想尽了各种办法，但涛浩通讯还是走到了关门的边缘。

从兄弟到老板的艰难一跃

受当地工商联邀请，他参加了一场企业活动，接触到了“阿米巴小单元利润中心制”这一概念。了解之后他发现，这个产品特别适合涛浩通讯的现状。于是邀请哲贤咨询上门诊断、辅导。

3天的详细了解之后，老师们给他出了一份详细的诊断书。

诊断书大致列举了四大制约涛浩通讯增长的问题：

1.战略规划不明确，核心业务单一；

2.组织架构不支撑，组织不健全；

3.运营模式不支撑，核心业务流程缺失；

4.核心人才不支撑，缺乏领军人才。

每一条都点到了郑艳凯的心坎上。实际上，他自己也非常清楚当时自己遇到的难题。毕竟通过不断学习，他也了解到了一些管理工具和管理方法。但是自己去做的时候，就是落不到地。即使按照教科书给他们“画大饼”，员工们也不会相信。

中国的上千万小企业，基本都是选择一个靠谱的市场出发，创始人本身就是一个很好的业务员，慢慢积累了资源和市场。当需要扩大经营，迈向规范化治理，迈向企业化发展的时候，却发现会出现路径依赖，管理、认知跟不上了。

这是中国的小企业死亡率居高不下的核心原因之一。

经过成本、目标等方面的各项权衡，郑艳凯决定找第三方咨询公司帮忙，放手搏一搏。

成则活，败则死。

一个月的起死回生

“当月效果就出来了，第二个月收入就翻了倍。”

谈到公司的巨变，郑艳凯激动不已。

从大的方面讲，哲贤为涛浩通讯引入了5大模块：利润中心组织划分模块；利润中心人才体系模块；利润中心执行体系模块；利润中心激励分配模块；利润中心基础管理模块。

组织划分上，设立了销售管理部门，对门店的日常运营进行管理，对员工进行培训和赋能；设立了商品管理部门，对主营产品进行规划，对产品销售策略进行规范及拟定，对产品卖点进行提炼及总结，对产品库存进行统一规划及管理等；设立营销管理部门，对公司品牌宣传，销售推广，日常店面销售活动设计及线上、线下的销售进行统筹规划及管理；设立经营委员会，经营委员会成员由总部3C人员及部门负责人组成，强化中台及组织运营能力。

人才体系上，按照阿米巴3C人才体系结构，设置了公司级、区域级、店面级， 3级团长、政委和COO，分别负责相应的战略方向，组织、管理工作和项目的具体推进和执行。通过日会、周会等形式，统一思想、统一执行。

执行体系上，引入了新的目标责任制，设立了具体的目标、责任人、完成时间以及奖惩制度。激励体系上，重新制定了以利润中心为核心的阶梯式的多层绩效考核办法。

基础管理上，重新梳理了公司使命、价值，业务办理流程，接待话术等，形成标准化的动作，让每个新老员工都能认同并统一执行。

实际上，将组织进行细分，通过独立核算能够将企业的各个细枝末节看得更清楚，从而能够采取及时有效的对策。而对于各利润中心的负责人而言，通过这种方式，他们被培养为与经营者在价值观和思维方式上相近的人才。

“以前只有一些老员工靠自觉，通过微信等主动维护老顾客，现在统一了思想，细化成了每天必须要做的动作，让公司获客和转化都上升到了新的台阶。”

从人治到“法治”，从专制到民治，最终在1个月的时间，让涛浩通讯扭亏为盈。2个月实现了销售翻番。

现在，每个门店的营业额每个月都稳定在3倍到6倍的增长空间里，所有员工的收入都获得了3倍、4倍的增长，“画大饼”变成了众志成城做大饼。

郑艳凯也终于闲了下来，开始思考新的人才战略、5年目标……