格力电器类金融模式适用条件、发展困境及突破方向

【摘要】类金融模式可以使企业通过占用供应商或经销商的资金筹集到巨额无息负债， 在不增加财务费用的情况下提高财务杠杆， 进而提高企业营运资金的灵活性， 减轻需求压力， 形成强大的占款能力。本文的研究对象格力电器在早期依靠类金融模式获得巨额的低成本资金。近年来， 格力电器类金融模式受到内外部多重因素的影响， 基于类金融延伸出的采购模式、 营销模式和偿付模式均面临着较大挑战。本文通过对格力电器类金融模式运作机制和适用条件进行分析， 从外部市场环境及经营战略等方面挖掘类金融模式面临的困境及根源， 并从增强与供应商合作关系、 优化电商平台营销渠道管理、 提升业务间协同效应及拓展多元化融资渠道四个突破方向提出发展策略。

【关键词】类金融模式；占款能力；多元化战略；营销渠道

【中图分类号】 F275 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2024）15-0103-6

一、 引言

类金融模式原指销售企业在与消费者现销的同时延期偿付供应商原材料的采购价款， 使之可以利用应付账款产生浮游现金。而后随着制造行业、 房地产行业的加入， 类金融在原有的基础上延伸出了提前收取下游经销商或消费者价款的环节， 可占用的资金也从应付账款扩展到预收账款。由此可见， 类金融模式不仅是一种经营模式， 更是一种融资模式（马亚明和张洁琼，2019）。公司若希望在上下游交易中获取信用融资额度， 就必须向供应商和客户传递其经营稳健、 信誉良好、 会计信息可靠的信号（朱杰，2018）。在家电行业， 借助类金融模式占用上下游资金， 有助于缓解企业规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾（林晓伟和陈辉，2015）。本文的研m90pi5y2aAmfqPrFRixbK86PTEoU0+IaZyorlSHX4RU=究对象格力电器就是类金融模式的代表企业之一， 它通过控制日常经营成本与融资成本来增加资金流动， 成功提高了企业的经营效率， 使格力电器凭借着类金融模式成功实现了混合所有制改革（沈红波等，2019）。类金融作为一种低成本的融资方式， 势必会面临较高的风险， 而企业的经营风险会影响营运资金的融资决策（王明虎和朱佩佩，2019）， 引起资金链断裂， 严重时甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应， 使整个供应链上下游陷入困境。根据优序融资理论， 企业会优先采用融资费用较少的方式， 比如留存收益或者是以商业信用为基础的供应链融资， 以便提升现金流质量（张新民等，2019）。但是， 风险较高的企业却难以通过经营活动中占用的资金满足融资需求， 只能转向金融机构寻求贷款（王竹泉等，2017）。库存难消化、 款项回收不力、 利润为负等现象的出现， 表明企业很可能已经存在资金链的断裂问题（张金昌和范瑞真，2012）。

格力电器早年以其独特的强大经销商网络、 十分成熟的传统经销渠道以及对上下游的占款能力稳坐行业霸主位置多年。然而， 在外部环境的冲击下， 传统经销模式的弊端开始显现， 其优化和提升迫在眉睫。本文分析格力电器2016 ～ 2022年的财务报表， 为的是分析格力电器基于应付款项和预收款项的类金融模式， 并讨论在该模式下格力电器的资金分配和运作方式。在此基础上， 探究格力电器目前运用类金融模式的现实困境并提出发展策略， 从而为格力电器的长远发展提供思路。

二、 格力电器类金融模式适用条件

类金融模式最先由国美电器采用， 凭借其在家电零售企业中举足轻重的地位以及全国性销售渠道网络， 提高了自身在交易中的议价能力， 有利于公司占用上游企业大量的资金， 从而支持企业飞速发展。国美、 苏宁等家电连锁销售巨头正是通过类金融模式占用大量款项， 完成其日常运营与投资建设。对于制造业企业， 类金融模式在应用方面更具有得天独厚的优势： 作为生产者， 企业不仅可以在采购环节延期偿付供应商价款， 更可以在销售环节凭借着自身强大的品牌优势与经销商达成“先款后货”的有利条件。格力电器作为制造业企业中盈利能力的翘楚， 正是通过类金融模式获得了低成本甚至是无成本的大量资金。因此， 本文在研究格力电器类金融模式的具体运作时， 从采购、 营销、 结算三个方面入手， 分析其具有强大盈利能力的成因。

（一） 基于商业信用的采购模式形成应付账款

在制造业行业中， 许多交易都是基于商业信用而实现的， 因此供应商一般会设定信用期限， 以赊销的方式扩大销售规模， 增加企业的利润。而格力电器作为行业的龙头企业， 凭借强大的销售能力和高市场占有率， 吸引了许多实力强劲的供应商与之合作。在采购环节， 格力电器倾向于单一采购模式， 严格控制供应商的数量， 以便达到规模采购降低成本的效果， 并防止供应商之间的价格竞争而减损原材料质量。同时， 格力电器也在向产业链上游发展， 通过并购及自建的方式增加原材料的供应渠道， 逐步形成完善配套的产业链条。由此可见， 格力电器不断增强自身在采购活动中的议价能力， 使供应商为保持客户关系而设置更为优惠的信用条件， 有助于无息筹集大量的营运资本， 推动类金融模式发挥出更大的优势。

（二） 利用利益捆绑的营销模式占用预收账款

格力电器对于销售模式的选择， 并没有效仿美的集团或是海尔集团， 而是基于发展战略创建了一种行之有效的新形式——股份制区域销售公司模式。格力电器凭借卓越的自主研发能力， 利用高质量产品提升品牌影响力， 得到众多经销商的青睐， 并得到合作共同出资设立股份制销售公司。各地经销商作为格力电器的股东， 按照其所拥有的股权比例获取分红收益， 或者以战略投资者的身份被格力电器引入。在这种销售模式下， 经销商按照统一价格销售， 从保障集团整体利益的角度出发， 追求格力电器的税后分红， 逐步完善自身的全流程服务， 从而不断提升销量。不仅如此， 格力电器还会在年末支付对经销商的销售返利， 对销售额达到要求的下游企业予以奖励。格力电器凭借联合销售公司的设立， 利用经销商原有的销售渠道快速进入市场， 不仅规避了现有销售连锁企业所设置的进入壁垒， 还减少了自建销售渠道带来的各种成本投入与风险。最重要的是， 该营销模式使格力电器在销售尚未实现时就提前收到款项， 为提升企业的盈利能力做出较大贡献。由此可见， 利益捆绑式的销售模式大大提高了双方在合作上的密切程度， 使两者的利益紧密相连， 这有助于格力电器类金融模式的有效发挥。

（三） 采用票据偿付的结算模式进行资金管理

票据偿付的结算模式是基于股份制区域销售公司制度而存在的。在该模式下： 经销商用银行承兑汇票预先支付采购价款， 使格力电器可以提前完成资金的融通。采用银行承兑汇票结算的好处在于： 一方面， 下游经销商不需直接支付现金， 缓解了经销商的资金压力。另一方面， 银行承兑汇票作为格力电器的预收票据， 被格力电器巧妙应用。其中一部分通过银行将较大金额的汇票分拆成几张以支付上游供应商货款， 即在信用期内支付原材料货款， 节省了票据贴现的损失； 而另一部分则进行贴现， 为企业的日常经营服务。格力电器票据偿付结算模式的高明之处就在于将采购与销售高效配合， 加速账款之间的流动， 满足各方需求的同时又降低了货款发生坏账的可能性， 还能充分获得资金时间价值的收益， 维持自身的高速发展。

综上所述， 格力电器在前期对类金融模式的运用贯穿了企业的各个经营活动： 基于商业信用的采购模式为企业占用供应商款项提供了充分且必要的条件， 而利用利益捆绑的营销手段又可以将经销商的收益与企业的运营效果紧密相连， 减少销售环节的恶性竞争， 确保企业拥有稳定、 经济、 高质量的销售渠道。在整个过程中， 票据偿付可以利用现金浮游量减少现金的存取， 并在享受货币时间价值的同时不断降低财务费用。由此可见， 上述条件使格力电器几乎不需要金融机构的贷款， 而是基于供应链融资的类金融模式， 形成了大量的无息负债， 从而满足企业的生产经营与规模扩张。

三、 格力电器类金融模式发展困境

随着经济的不断发展， 空调等家电产品在国内外市场上逐渐饱和， 销量的急速下降对格力电器产业链上下游的稳定运行造成了负面影响。为了提升利润， 格力电器开始推行多元化战略， 试图找到新的利润增长点。但是， 在多元化产品的发展初期， 产品的市场地位与销量在产业链上下游中缺乏谈判优势， 这也就造成格力电器运用类金融模式的范围变窄。由此可见， 类金融模式虽然为家电制造业开辟了一种低成本的融资途径、 增强了企业的盈利能力， 但由于该模式的应用受制于外部市场的发展以及内部经营战略的配合， 在其适用条件发生变化的情形下， 类金融模式的发展困境及主要问题也逐渐显现出来。

（一） 市场疲软导致供应商稳定性变差

当前我国经济面临下行压力， 家电制造业的市场增长率放缓至个位数。虽然2022年中央空调的整体销售额突破2530亿元大关， 同比上升幅度为4.98%， 但其出货总量大约为8315万套， 同比下滑了5.73%， 销售额的增长主要是由销售均价的抬升引起的， 2022年的出货均价再次上涨， 3040元的出货均价同比上升了11.36%， 该价格水平不仅创下了十年来的新高， 同时也使得内销市场的出货均价连续三年出现上升， 2021年和2022年的均价同比提升幅度都超过了11%， 因此空调市场可能已出现疲态。市场的不景气使得类金融模式运用能力减弱， 2016 ～ 2022年我国中央空调的市场增长率出现了下滑趋势， 2019年和2020年更是出现了惊人的负增长， 究其原因主要是突发公共卫生事件对空调的销售带来了负面影响。

格力电器基于商业信用的采购模式依赖于供应商提供的信用期限， 格力电器作为资金的使用方， 会尽可能延长付款期限， 而供应商作为资金的提供方， 一定是希望增加货款的周转速度从而减少企业的损失。此种情形下就出现了两者的博弈。如果格力电器只顾眼前利益， 强势施压上游企业， 很可能会造成供应商不满， 影响原材料质量以及供货效率、 信用政策等， 甚至可能导致合作关系破裂（卜婷婷，2022）， 不利于双方长远的合作。因此， 对供应商资金的过度占用不利于企业营运资金绩效的改善（卜婷婷，2023）。根据表1分析可知， 格力电器应付账款占比逐年下降， 应付票据占比逐年上升， 这进一步说明了由于空调市场疲软使得格力电器过度占用供应商资金， 导致其上游话语权逐渐减弱， 渠道地位下降。供应商常处于供应链中的弱势方， 尤其是疫情期间， 对供给端资金的过度占用会触犯其利益， 不利于合作关系的稳定（李彬彬和王虹，2022）。

（二） 营销渠道滞后使经销商库存积压

格力电器为了能够拥有可靠、 经济、 高质量的销售渠道， 减少产品在销售环节的恶性竞争， 创造性地提出了股份制区域销售公司模式， 将营销策略定位于“区域销售公司+营销专卖商店”两种模式相结合（易丹青，2019）。然而， 随着互联网销售平台的快速发展， 网络购物对传统销售的冲击越来越大， 严重影响了格力电器线下实体店的运营， 致使一些门店被迫关闭。而实体销售场所的关闭导致经销商预购的商品数量减少， 当预期到零售商的订货量增加较少， 供应商会提高批发价格从而侵蚀零售商的利润（于辉和王宇，2018）， 同时也会影响格力电器对下游资金的占用。因此， 销售企业的经营危机会传导至格力电器， 导致格力电器在应用类金融模式过程中面临较高风险。

为了进一步分析格力电器对下游企业资金的占用能力， 本文采用预收账款/营业收入这一指标先单独分析格力电器的占款能力， 再与同行业的美的集团和海尔集团比较， 具体如表2所示。由于格力电器、 同行企业美的集团与海尔集团均未在2019 ～ 2022年年报中披露预收账款相关数据， 为了使比较数据完整可靠， 因此将各企业2012 ～ 2018年年报中的数据作为依据进行对比分析。分析发现： 格力电器占用经销商款项的能力在不断减弱， 2012年采用先款后货模式实现的销售收入超过总收入的15%， 而2018年该比例已降至不足5%， 甚至在2018年被美的集团反超。这种现象的发生与家电制造企业的库存压力有关， 大量在产品的积压是格力电器几年来不断扩张产能的结果。

格力电器虽然积压了大量材料存货以及在产品， 但其产成品存货明显少于美的集团和海尔集团（如表3所示）， 这主要是由于格力电器在销售不畅的情况下会选择强制压货经销商。在销售遇冷的情况下， 格力电器压货经销商也只是将自身的库存变为经销商的库存， 并没有完成产品的最终销售， 因此其对下游企业资金的占用能力在不断减弱。而且庞大的库存量不仅仅会给格力电器增加其仓储压力， 同时也会增加其费用支出， 并最终影响其资产利用率进而导致盈利能力的下降。

（三） 多元化战略让上下游稳定性变差

类金融模式之所以能够占用产业链上下游的巨额资金， 就是因为格力电器的主营业务具有强大的品牌影响力， 能够凭借较强的议价能力获取更多的优惠。随着科技的进步与消费者需求的提升， 格力电器企图采用多元化的产品战略进一步扩大市场份额以获取更多利润。从2014年开始， 格力电器推行多元化战略， 计划进军手机、 汽车、 新能源、 芯片等行业， 由专门生产空调的企业转型为涉猎多行业的产业集团。然而， 格力电器在多元化经营方面的成效并不显著（如表4所示）： 2022年， 格力电器空调板块的营业收入占比高达71.36%， 其他生活电器等多项业务占比为28.64%； 反观美的集团其空调业务所产生的营业收入占比是43.80%， 其他小家电等业务的营业收入占比为56.20%， 称得上是平分秋色。格力电器主营业务和其他业务的占营业收入比重差异较大， 说明消费者对于格力电器旗下非主营产品的认可度有待提升， 其除空调板块外较低的市场占有率减少了企业能够占用的上下游资金， 缩小了格力电器运用类金融模式的范围。如果格力电器想效仿美的集团从空调以外的产品入手分得销售利润的一杯羹， 可能还有一条漫长的道路。

（四） 供应链不稳定造成占款能力下降

本文采用（应付票据+应付账款+预收账款）/营业收入的数值作为衡量指标， 分析格力电器、 美的集团和海尔集团三家企业2016 ～ 2022年的占款能力， 如表5所示。

通过表5可知， 2022年格力电器、 美的集团、 海尔集团在资金占用能力上均出现了下降， 应付账款、 预收账款等占营业收入的比例相较上年有所滑落。与2021年相比， 格力电器应付账款与预收账款占营业收入的比重下降了2.97%。这说明在格力电器的销售过程中， 每产生一百单位的营业收入， 企业为购买原材料所能延迟支付的款项以及提前收到的货款一共减少了3单位， 但较美的集团与海尔集团存在一定优势。格力电器营业收入的增长速度不及美的集团， 原因在于美的集团相关多元化战略的实施对提升企业整体盈利能力的效果显著， 7年间其营业收入在整个行业一直保持领先地位。

格力电器在前期利用类金融模式为日常经营和规模扩张提供了巨额资金。相比长期债务， 短期债务在发挥治理作用方面具有比较优势（刘督等，2015）， 然而， 格力电器充足的营运资金使其很少采取长短期借款的方式进行融资。但根据表6可以看出， 格力电器的债务结构逐渐发生变化， 长短期借款比例逐年提高。格力电器在2016 ～ 2018年主要是利用短期借款满足资金需求， 并在此期间实现零长期借款， 之后逐步增加了长期借款， 在2022年长期借款占总负债的比例达到12.16%。此外， 短期借款占总负债的比率于2022年达到最高， 其短期借款将近529亿元， 占负债总额将近20.90%。

继续观察表6可知， 对于格力电器来说， 应付账款和应付票据这两项的占比相当高。虽说应付账款和应付票据都是对上游资金的占用， 但二者也有本质区别。应付账款涉及主体为采购企业与上游供应商， 二者可协商确定具体的付款时间。对于采购企业来说， 付款压力相对较小， 并且有可能获得现金折扣。而应付票据是采购企业与银行之间的往来款， 有确定的还款期限乃至利息。因此， 与供应商交易时， 争取使用应付账款而非应付票据的付款方式对企业更有利。此外还可以发现， 在2020年之前， 格力电器的应付账款占比远高于应付票据， 说明格力电器此时仍具有稳固的渠道， 对供应商也具有较强话语权。而在2020年之后， 格力电器应付账款占比下降， 应付票据占比上升， 这说明格力电器上游话语权逐渐减弱， 渠道地位下降。

根据财务指标分析， 资产负债率超过50%就表明企业的融资结构不合理， 可能存在着过高的还款压力。本文通过对负债结构进行进一步分析可知（见表6）， 格力电器的资产负债率基本保持在60%以上， 2016 ～ 2020年资产负债率大幅度下降， 说明公司占款能力可能也出现了疲软。并且通过上文分析可知，格力电器有息负债占总负债的比重逐年上升， 导致其于2021年开始背负较高的有息债务， 进而导致资产负债率变高， 经营风险随之提升。

权益乘数即总资产相较于净资产的倍数， 可以用来衡量企业的资金结构。由于前期格力电器的总资产中大部分资金都来源于债权人， 无息负债金额巨大， 股东投入较少， 这样就使格力电器形成了很高的权益乘数， 高权益乘数可以使企业利用较少的自有资金而实现较大的资产规模。通过表7中对格力电器、 美的集团、 海尔集团2016 ～ 2022年权益乘数的比较可知， 由于海尔集团在后期开始学习采用类金融模式， 使得2016 ～ 2020年海尔集团的权益乘数大于格力电器， 其平均值也险胜格力电器， 达到了2.97。而格力电器的权益乘数从2020年开始逐年升高， 主要是由于资产负债率的升高以及有息负债的增加， 使得企业需要支付更多的财务费用， 增加了财务风险。

权益乘数与净资产收益率的作用关系可以通过杜邦分析得以诠释， 因此在销售净利率与总资产周转率保持不变的前提下， 提高权益乘数可以使企业拥有更高的净资产收益率， 即一单位净资产可以产生更多的利润， 有利于整个集团盈利能力的提升。但是高权益乘数意味着企业拥有数额较大的负债， 近年来格力电器负债中有息负债占比逐年增加， 较多的利息支出进一步导致其财务费用逐渐上升， 使得格力电器的净资产收益率由2017年的33.68%下降到2022年的22.59%。多元化战略效果不佳使得格力电器对产业链上下游资金占用能力减弱， 同时行业原材料价格激增导致利润空间遭到挤压， 产品库存压力逐年攀升加剧资金消耗， 借入有息负债导致财务费用及权益乘数升高， 多种因素导致格力电器的净资产收益率较之前出现大幅下降。

综上所述， 格力电器近5年在对类金融模式的运用中存在一些制约因素。受制于外部市场条件的变化， 类金融模式的运用能力有所减弱， 基于类金融延伸出的采购模式、 营销模式、 偿付模式都面临一定的风险； 产品多元化的实施使类金融模式的适用范围随着业务的增加而逐步缩小， 对企业的占款能力起到一定削弱作用； 在互联网兴起的时代， 营销渠道的滞后使类金融模式在应用过程中受到阻碍， 加大了库存压力； 融资结构的不合理加大了企业的财务风险， 对其盈利能力产生负面影响。

四、 格力电器类金融模式突破方向

要想打破格力电器对类金融模式运用的现实困境， 并对其潜在风险进行防范， 本文从供应商合作关系、 营销渠道模式、 业务协同关系以及融资渠道四个突破方向总结相关建议。

（一） 增强与供应商的合作关系

作为供应链的重要一环， 从某种意义上来说， 上游供应商和企业属于利益共同体（卜婷婷，2022）。以占用上下游资金为特征的类金融模式满足了格力电器的资金需求， 却使得供应商数日难以收到原材料价款， 不具备较强经营实力的供应商可能会因资金周转困难而陷入财务困境， 不利于整个产业链的持续经营。因此， 与供应商建立合作共赢的商业关系才是企业的最佳选择。为了保证产业链的长期稳定发展， 企业应当与实力强劲的供应商合作， 并且设定合理的信用期限与折扣优惠， 防止过度挤压供应商的利润空间。在供应商的选择上， 格力电器可以通过设立不同标准， 如供应商的材料质量、 信用政策和合作关系等因素， 对供应商进行评估和分类， 以达成更高质量的合作。在采购的过程中， 格力电器可以采用差异化的信用政策， 并且要考虑供应商的实际资金情况， 以防供应商出现资金周转的问题。同时， 格力电器可以效仿销售返利制度的设立， 进一步巩固与供应商的合作。保持供应链整体的良性合作关系， 才能增强供应链的稳定， 提高企业竞争力（顾猛猛，2021）。

（二） 优化电商平台营销渠道管理

类金融模式的关键是企业良好的销售渠道， 优质的产品需要配合顺畅的销售渠道才能更好地进入消费者视野。在互联网时代， 网络购物凭借其便捷性吸引了大量年轻消费者， 电商的销售规模持续扩张， 使得各大企业将目光更多地聚焦于线上平台， 直营店的销售能力有所下降， 导致企业可占用经销商的预收账款也相应减少。线上网络营销与传统的线下营销的不同之处在于几个方面： 线上营销几乎没有门店租金和人员费用， 成本较低；线上营销的实时数据监测能够帮助了解客户需求， 便于调整营销策略和生产计划；线上营销覆盖范围广， 有利于吸引更多的潜在消费者。在此背景下， 格力电器也抓住机遇开始开拓线上渠道， 但发展缓慢。格力电器可以根据消费者的选择和电商趋势， 打造线上、 线下相结合的销售结构， 为类金融模式的运用创造先行条件（顾猛猛， 2021）。在面对个人消费者的电商平台销售中， 格力电器还可以向天猫学习， 采取预付定金或全款享受优惠的方式， 继续合理占用消费者款项， 以此作为传统线下销售方式的有力补充。通过线上与线下互补的销售渠道， 才能更好地整合资源， 实现协同发展。

（三） 提升业务间协同效应

格力电器的类金融模式之所以可以发挥出如此大的优势， 在于其空调制造与销售业务的强大市场影响力， 使其与上下游企业谈判时占据主动且有利的地位， 而多元化策略势必会分散掉企业原本在主营业务上的投入， 使得空调业务的销量及市场地位有所下降， 进而影响了类金融模式效果的发挥。因此， 格力电器若想多元化战略能够继续服务类金融模式， 必须从与主营业务相关性角度出发， 利用产品协同效应， 始终贯彻以空调制造为基础， 先进一步提高主营核心产品的综合竞争力及市场占有率， 再积极进行相关产业的多元化发展战略， 利用产业链向上下游拓展， 走专业化生产的发展路线。

具体来说： 一是格力电器需要构建完整、 强大的空调技术产业链， 包括从材料采购到零部件生产、 新产品制造和销售、 资源回收， 才能进一步完善和拓展核心业务， 从而实现核心业务的多元化和扩张， 为公司带来可持续的现金流。二是可在资金管理上实行“高负债”的操作办法， 便于公司以最低成本占用资金。三是减少非相关投资。格力电器应更加注重在公司目前试行的核心业务领域的基础上， 逐步将其中一些适合公司长期发展的一两个领域进行持续深入的研究和开发。多元化发展应以有限的资源为基础， 并与发展形势相适应。对于无关紧要的多元化， 必须采取理性的态度和谨慎的行为。

（四） 拓展多元化融资渠道

优序融资理论认为， 企业的融资顺序是： 融资费用较少的内部融资优先， 外部融资其次（胡悦， 2020）。融资渠道的选择关系到企业自身的融资灵活性与资金配置效率。格力电器可通过以下几种融资方法来缓解自身资金断裂的风险： 首先， 可以增加内部融资渠道的比例。格力电器作为一家大型家电企业及上市公司应充分利用内部资源来获取更多资金， 在实现业务规模扩大和资本结构优化的同时， 能够减轻对外融资的负债压力和减少利息成本。内部融资渠道的扩充， 不仅能对财务形成更集中的管理， 还能在资金使用上有更高的自主性。其次， 可以利用企业信用扩大招商引资规模。格力电器的类金融模式是值得其他企业借鉴学习的， 该模式使得格力电器能够得到无息负债的资金支持。然而， 如果长期占用供应商资金， 不仅会增加供应商的负债压力， 还不利于上下游企业之间的良好合作关系， 从而打破了原定的战略实现路径， 对格力电器的社会信誉和公司长远发展会产生不利的影响。

【 主 要 参 考 文 献 】

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卜婷婷．格力电器营运资金管理绩效研究［ J］．现代工业经济和信息化，2023（6）：265 ～ 268．

杜媛，米雪．基于供应链上下游的类金融模式构建与风险评价——以格力电器为例［ J］．财务与会计（理财版），2013（11）：33 ～ 35．

顾猛猛．类金融模式对家电行业经营成果的影响研究［D］．贵阳：贵州财经大学，2021．

李彬彬，王虹.类金融模式企业的财务风险——基于上汽集团的案例分析［ J］．财会月刊，2022（20）：124 ～ 132.

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