房地产项目的全面预算管理存在问题及优化措施

摘要：在本轮严峻的宏观调控和低迷的市场走势下，房地产行业由上升期转为平稳甚至下行，在经历了竞争和洗牌后，房地产企业逐渐意识到修炼内功、提升管理的重要性，开始将更多的精力转向提升内部财务管理来获取外部经济效益，希望能够通过精细预算来最大限度降低成本，获得更多的经济效益。文章结合笔者在房地产企业的财务工作经验和实际参与过的项目案例，分析全面预算管理在房地产项目中的重要性及当下房地产企业全面预算管理中存在的各项问题，针对这些问题提出了相应的解决策略。希望通过这些方法可以有效提高房地产企业成本管控效果，提升企业经济效益和整体管理水平。

关键词：全面预算管理；成本控制；经营管理；战略导向

中图分类号：F299.233.42文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）21-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.21.021

1引言

当下房地产行业进入到了调整阶段，国家对房地产行业的调控政策逐渐增多，调控力度逐渐加大。房地产企业要做好房地产经营管理工作，最大限度地规避市场风险，全面预算是不可欠缺的一环。建立全面预算管理体系，实行科学合理的预算制度，是降低经营风险，优化资金使用效率，提升企业治理结构，实现企业可持续性发展的重要举措。为确保投资利润，山钢地产对每一个房地产开发及投资项目，事前对市场、产品、开发节奏及开发进度、资金来源及使用计划、销售及回款、成本支出、项目盈利能力等进行全面分析，科学论证，编制合理的全面预算，事中对预算执行进行跟踪，不断调整偏差，供管理者决策使用，事后总结分析全面预算在项目推进过程中的经验教训，以优化未来的项目预算。

2.房地产项目中全面预算管理的重要性

2.1全面预算管理是传递公司战略目标、实现业财融合的战略工具

在编制全面预算的过程中，首先要明确战略目标和经济效益目标，围绕目标分解预算指标和成本控制，所以全面预算是连接战略层与具体业务的桥梁，是传递公司经营目标、统一经营步调的重要工具。

房地产建设项目具有高投入、周期长、高风险等特点，资金流密度高，建设过程中不可预见状况多，需要各部门统筹协调。以企业战略为指引，可以有效促进企业内部各部门围绕统一的目标开展工作，实现各部门之间的谅解与行动统一性，聚合各部门形成强大有序的力量，使企业内部管理更加紧密，财务在预算中发挥更多的能动性，深入了解项目进展、预算推进，与项目部有机融合，达到控制成本，提高经济效益的目的。

2.2全面预算是提升企业治理结构、完善内控的控制工具

房地产企业普遍存在各项目部各自为政、主抓项目建设、工期推进、质量安全等，忽略了成本数据的传递分析和预算偏离的纠正，导致成本管控不细、预算执行失控、资金缺乏统筹接续等问题。而预算的编制就是建立在企业组织结构基础上，由决策机构下达预算目标，执行机构将预算目标进一步分解，进行具体编制，再测算、平衡，然后上报决策部门审批，最终确定预算并产生效力。预算执行除了按照原先的预算标准正常执行之外，还要动态的审查预算执行过程是否出现偏差，若发现实际执行数值与预算值存在超出正常范围的情况，要分析差异的根本原因，然后有针对性地解决这一问题。所以房地产企业应以编制全面预算为契机，完善公司业务流程，以预算为主线，提高内部控制水平。

2.3全面预算是规避项目风险、提高项目效益的经营工具

房地产项目普遍存在过程管控水平较低、全面预算管理重视程度不够的现象，当前房地产行业过了高利润高收益的红利期，要在瞬息万变的市场环境和激烈的市场竞争中谋求利润，就必须要根据当下的实际情况对房地产开发进行科学管理，通过全面预算，做好收益测算和成本管理工作，提前规划项目效益实现路径，控制好成本支出、资金投入、销售款回笼等节奏，通过最大限度地控制成本达成预期目标。

3房地产项目全面预算管理的现状

3.1对全面预算管理重视不足，流于形式

房地产企业的管理者更多地将精力放在拿地、建设、协调中，思想观念上没有足够重视全面预算管理的内涵与价值，没有意识到全面预算对企业战略目标达成和完善公司治理的重要作用。全面预算流于形式，作为项目开展前的程式化流程，真正项目过程中与预算脱节，落实不力，使得预算没有发挥真正的作用，预算产生的经济效益不明显反过来使得企业更加不重视预算，这样也就导致房地产企业内部未有效落实全面预算管理制度[1]。

一部分房地产企业管理者认为全面预算管理主要由财务部门负责，其他相关部门人员进行配合就可以，这样在项目建设过程中，企业其他部门的员工参与积极性不高，部门协作不紧密，沟通信息有误差，其他部门人员提供数据敷衍了事，不分析数据之间的关联和异常变动，导致财务部门所获取的各项数据不成体系，准确性相对较差，数据挖掘困难，无法充分发挥出全面预算管理的价值。

3.2全面预算编制能力薄弱，实操性较差

房地产项目具有建设周期长、项目管理难度高、资金流动频繁、涉及数额巨大等特点，全面预算需要考虑的成本项目多，数据逻辑庞杂，对全面预算编制人员的素质要求较高。房地产企业当中面预算管理主要由财务部门负责，但财务人员受到专业经验的影响，在编制全面预算方案时，会出现无法深刻理解业务流程、工作内涵的情况，从而使得全面预算流于纸上，忽略了实际执行的落地性，预算也失去了编制的意义。

财务人员在考虑预算成本时，大量依赖财务系统中的数据，而财务数据受会计准则和核算口径的影响，散落在众多会计科目和凭证中，往往许多重要数据被淹没其中，导致全口径数据统计不全，与真实的业务有一定的偏差，因此仅仅让财务部门起草编制预算，有闭门造车之嫌。而由于跨专业跨部门的沟通屏障，其他部门提供的数据，又难以与财务数据形成有效链接，导致房地产企业各部门难以形成有效合力，出现信息不对称的情况。由此导致了房地产项目的全面预算普遍存在缺少前瞻性、灵活性、可控性等缺点，预算编制不严谨，预算范围较窄，成本预算目标考虑不全，缺乏实际意义，全面预算编制方法缺少科学依据，可操作性较低。

3.3过程监督不完善，预算执行不到位

预算执行是落实预算目标的具体过程，预算编制完成之后，将预算具体的执行工作分配给相应的职能部门并细化到具体的岗位之上，明确各主体的职责与责任。执行主体除了按照预算正常执行之外，还要动态的审查预算执行过程是否出现偏差，若发现预算的实际执行数值与原先设定的预期值存在超出正常范围的差异，要对其进行重点关注，主动寻求差异的根本原因[2]。很多项目在实际建设过程中，会出现许多特殊情况，导致成本的急剧扩张，如果不分析原因采取措施，监督工作缺乏严谨的审批程序，没有制定预警机制，任由成本随意突破预算而不加惩罚，就会使得成本失控，预算失去了控制作用，从而使企业经济效益无法保障。

在房地产项目的全面预算考评指标中，如果仅设置财务指标，而忽视了对企业发展产生重要影响的某些非财务指标和外部影响因素，这不利于全面反映企业的整体情况。由于房地产项目的复杂程度高，施工进度把控、管理信息系统的建设、高素质员工的培养、企业品牌的打造等等因素往往与财务数据无关，难以用财务数据进行量化衡量，当出现建设项目质量不达标，质量控制不符合国家标准等问题时，很难根据数据进行全面的分析，会出现互相推诿，预算责任无人承担的后果。

4房地产项目全面预算管理的优化和保障措施

4.1完善全面预算管理制度和体系，组织管理体系的建立要以预算作为引领

管理者要深刻认识与理解房地产项目全面预算管理的价和对企业治理水平的提升，从思想上重视全面预算管理工作，健全有效的全面预算管理组织体系。同时做好全面预算管理的宣传工作，调动员工的支持意识，配合全面预算管理工作的开展，发挥员工价值，实现员工和房地产企业发展命运共同体的效果。

房地产项目全面预算涉及的部门多，执行过程复杂，需要成立预算管理委员会这样一个统一的管理机制，协调部门沟通，研究成本预算的优化、调整等问题，从而提高预算的执行效率和保证预算的执行效果，完善企业组织架构[3]。

预算管理委员会要牵头制定全面预算管理制度，详细规定预算的编制方法、编制流程、各部门职责与权限、授权审批流程和协调机制、预算执行、控制监督、考评办法等等，使全面预算管理有据可依，有法可循，实现企业内部资源的高效利用。同时设置专门的预算管理机构，当预算超支预警产生时，第一时间分析原因，协调部门之间的沟通，提高预算的执行效率[4]。

房地产项目全面预算的执行主体一般为项目公司，各项目公司应在集团公司层面的预算基础上，细化分解，建立项目公司层级的预算，将公司战略与项目经营目标相结合，将预算目标与项目进度相结合，做到量化、细化，具体明确每一个人的工作职责的内容，保证预算编制客观、可行[5]。

4.2完善预算编制程序和编制方法，

房地产企业所属部门及各项目公司要在集团年度总体计划的指导下，以项目的生命周期为基础，结合年度预算编制项目全周期预算，预算管理要更为详细与精确，要重视企业战略目标在预算管理当中的体现，并且在战略目标的指引下制定预算目标，综合运用财务管理的投资测算，摸索适合自己单位的预算模型和编制方法。

以笔者参与过的Y项目全面预算为例，将预算编制的过程供读者参考：

第一，在投资决策阶段，需要编制项目的投资估算，根据历史经验，对项目收入、项目成本有个大概的估算。在规划设计阶段，需要编制项目的概算，这个阶段根据小区位置、楼层间距、车位布置、绿化公摊等，有了初步的规划设计方案和图纸，根据图纸方案测算工程量，对成本有了进一步细化。在项目详细规划出具后，编制详细的项目全周期预算。

第二，在编制全面预算时，首先明确项目效益目标。Y项目为集团旗下2020年在上海项目公司的公寓项目，受市场低迷行情的影响，集团在五年发展规划的框架下，权衡资金水平和市场因素后，确定了该项目预期的投资净利润率。

第三，在效益目标的基础上，确定目标成本。全面预算的编制首先要确定关键指标，包括投资净利润率、销售净利润率、净利润总额、动态投资回收期、盈亏平衡售价等，在此基础上计算目标成本。Y项目在测算关键指标时，借鉴历史项目的经验，要求各部门尤其项目部深度参与，充分沟通成本事项和开发建设难度，统一数据传递行程的路径和口径，综合计算项目收入、总投资（土地成本、建设成本、三项费用、税金、土增、政府补贴等）、资金投入节奏和回笼周期等因素，目标成本越来越明朗[6]。

第四，根据Y项目的实际情况，分解目标成本。以项目成本指标为起点，建立项目预算模型，预算模型要活用计算逻辑及计算工具，最终得到项目总的收益和回报。预算模型包括销售收入预算、施工与销售进度表、开发成本预算、开发间接费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。

第五，突出编好5个预算：销售和回款预算、开发成本预算、税费预算、现金流预算、项目损益预算。

销售和回款预算、现金流预算是决定项目存亡的关键，如果资金链断了，项目将面临全线停工，预算收益率再好也只是纸面数据，基于现金流的全面预算，实际上是为了加速现金流的实现和接续。项目一旦开始，资金投入就会保持在高速周转的状态，项目开发的每个阶段都有对应的资金投入特点，提前投入资金的时间价值就会浪费，推迟投入资金又会有阻碍施工进度的风险。另外，由于房地产项目周期较长，除关注现金流和损益外，还要注重资金的时间价值，关注折现后的相关预算指标，如净现值、内含报酬率等，避免潜在亏损。

开发成本预算，要与各部门充分沟通，确定土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套费、后期费用、不可预见费、营销管理费、财务费用、税费等各项费用的统筹规划。

税费预算是控制涉税风险的重要一环，在增值税预缴、跨区域预缴、土增清算中既要合规合法，又要准确识别纳税义务发生时间，准确计算应纳税额。

4.3强化预算执行，建立分析控制体系

地产集团下属各项目房地产公司在开发过程中必须严格执行开发策划阶段中已经锁定的经营目标，地产集团在过程中对项目房地产公司的收支、经营活动进行全面过程跟踪管理和预警管理，做到项目开发的事中执行、控制与监督。

Y项目推进过程中，现金流预算细化到每周出具一次资金周报，每周的资金收支要严格遵守项目整体的销售和回款预算、现金流预算，并且在当月、当年、整个项目中的收支节奏要严格控制，每月基于每周资金周报汇总形成资金计划，并召开资金会议，对当月经营情况进行专项分析，并结合下个月的经营计划，确定具体销售回款计划、建设投入计划、融资计划及投拓计划。Y项目处于市场下行期，预算执行中，为了最大限度发挥资金价值，满足资金高周转的建设常态，在集团公司范围内统一调拨资金、对比各渠道融资的资金成本、统筹贷款发放及回收、贴现及转贴现业务等，同时延缓支付土地价款及建设工程款，提前筹集业主采购资金，使用供货商垫资资金等，运用高速的资金流达成内部运营的控制。

充分发挥信息技术在全面预算管理中的价值与作用。依托工程信息化软件开展全面预算管理工作，解决各部门之间信息不能共享的问题，提高数据处理能力，为房地产企业开展全面预算管理工作奠定有力基础。通过工程软件，将支出合同、资金收付、建设工程进度、开发成本、三项费用等实现动态化和系统化的管理归集，控制支出节奏，把握进度节点[7]。

同时，还要随时关注企业内外不断变化的环境，在必要的情形之下，对预算进行一定的调整，例如S项目建设时，正处于国家营改增的过渡阶段，为了筹划税负，将原定的建设毛坯房改为建成精装房，固化的预算无法满足项目实际变化的需求，因此应及时调整预算方案，使得预算与公司的战略发展方向和经营目标保持一致，保持一定的灵活性和动态调整余地。

完善房地产企业内部的考核及激励机制。从提高全面预算管理体系，编制科学全面预算管理方案入手，结合实际情况制定考核激励制度，明确预算考核标准，预算的执行情况将作为各项目部、各部门绩效考核的依据。考评指标中，态度、责任、配合等非财务指标，会极大提高员工积极性，激励其主动向预算靠拢。例如对及时发现偏离预算、提出优化方案、降本增效效果明显的部门和个人，给予及时的奖励兑现[8]。

4.4项目后评价

项目开发完成后，集团预算委员会会同项目公司对预算目标的制定情况、过程执行情况进行全面系统评估、审计，总结项目过程中的经验教训，提出合理化建议和报告，协助管理层为下一个项目决策提供依据，为再开发做好基础数据积累，持续提升公司的盈利能力。

5结语

良好的全面预算管理为企业发展保驾护航，促进全面预算管理不仅是为了完成企业自身的变革，更是为了保证作为国民经济重要支柱之一的房地产行业的稳定发展。房地产企业的管理层要对全面预算管理有足够的重视，建立健全全面预算管理制度和组织体系，并在全员中宣传预算的重要性，加强各部门沟通，公司上下形成合力，给全面预算落地执行的土壤环境。预算编制人员要加强学习，提升预算编制能力，合理制定全面预算管理目标，让全面预算更合理，更科学，更有实操性。同时要强化全面预算管理执行和过程监督调整，加强预算反馈机制，项目开发完成后及时总结经验教训，在理论上形成一套房地产行业全面预算管理体系，在实践上形成套对房地产行业行之有效的管理流程，充分发挥全面预算的巨大作用，使企业在激烈的市场竞争与严峻的内外部环境挑战下立于不败之地。

参考文献：

[1]孙楠.房地产开发公司全面预算管理探析[J].质量与市场，2022（19）：70-72.

[2]林成成.R房地产公司全面预算管理研究[D].济南：山东财经大学，2022.

[3]张思成.基于平衡计分卡的J房地产公司全面预算管理优化研究[D].昆明：云南师范大学，2022.

[4]史燕华.JL房地产集团公司全面预算管理优化研究[D].上海：上海外国语大学，2022.

[5]朱德斌.分析房地产全面预算管理现状及优化措施[J].商业观察，2022（12）：49-52.

[6]谢勇.ZX房地产公司全面预算管理优化研究[D].成都：电子科技大学，2021.

[7]卢青彦.房地产行业全面预算管理现状及改进措施分析[J].纳税，2021，15（3）：177-178.

[8]曾颖.荣盛房地产项目全面预算管理优化研究[D].长沙：湖南大学，2020.