坚果收购加工型企业供应链环节内部控制管理研究

摘要：内部供应链环节是坚果收购、加工型企业的核心环节，目前随着国内外环境变化不断加剧，该类企业想要长远发展，供应链环节内部控制管理的重要性愈加凸显。而目前市场上，该类企业内控管理建设水平较高的凤毛麟角，大多数处于“不知道要管”或“不知如何管”的境地。因此，文章将坚果收购、加工型企业内部供应链拆分为采、存、产、销四个环节，逐一分析各个环节容易出现的内部控制风险点。并结合LC公司的供应链环节内部控制建设案例，从实际操作角度具体阐述如何进行供应链环节内部控制建设，并深入剖析该类型企业供应链环节内部控制建设中存在的问题，同时提出针对性改善对策，以期对该类型企业内部控制管理水平提升产生积极影响。

关键词：坚果收购加工；供应链；内部控制

中图分类号：文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）21-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.21.044

1引言

企业发展过程中，内部控制管理贯穿始终，遍及企业自上而下全员各级各部门及生产经营全过程，其重要性于企业可持续发展不言自明。由于坚果收购、加工型企业的供应链环节相较于其他工业企业，生产环节、流程更多、复杂程度更高，加之坚果易变质、级次分类繁杂、区分界线标准化程度低、各环节均可形成终端产品、经办人员及上下游往来人员素质、级别、类型较杂等特殊属性，使得该类型企业供应链环节隐藏风险点较多，极易产生风险防控漏洞，触发生产经营管理重大事项。因此，坚果收购、加工型企业加强供应链环节内部控制管理是企业发展风险防控的核心关键。

2供应链环节概念简析

文章中所指的供应链环节为企业内部供应链环节，包括从企业向上游供应商购进原料、包装物、周转材料等存货，到存货的物流运输、仓储管理，之后流转至生产车间进行加工、产出产品，最后通过销售流向下游客户的一系列过程[1]。根据商品的流向，文章将上述内部供应链环节分为采购与付款、仓储管理、生产加工、销售与收款四个环节。

2.1采购与付款环节内部控制风险点分析[2]

坚果收购、加工型企业的采购与付款环节是整个内部供应链环节中最复杂的环节，属于高风险地带。

第一，由于坚果的级别判断较为主观，大多为感官判断，加之外部社会、自然、经济、市场、政治环境等影响，原料收购成本价格也会产生较大波动，一旦采购员对上述任何一项因素判断失误或谈判能力较弱，都会产生极大的采购成本及质量风险。另外，如果岗位设置不合理、采购控制流程不合理、采购人员道德感、责任心不强，还易诱发采购舞弊风险。例如销售人员同时兼任采购人员，采销不分离，采购人员可以通过向同一方购入货物后立即回销这样的虚假采购及销售手段，来虚增采销双方业绩，并从中套取回扣。

第二，为降低原料成本，大多企业选择到原料原产地直接与农户进行收购，上游供应商大多数为农民个人或农民专业合作社，这类型供应商的特点是文化程度较低，规范度较低，供应商信用状况参差不齐，合同签署及其他采购原始凭证取得较为困难，大多数交易为现场交易，需要预付资金或者支付现款。极易诱发资金安全风险、货物验收质量风险、退货风险、违约风险、农产品收购涉税风险等。

对于整个采购与付款部分，需要加强控制的环节梳理如下：采购计划与预算控制、采购人员及相关岗位设置、请购审批控制、采购方式、采购时间节点控制、采购合同签订及审批控制、供应商背景调查及信用评价、采购质量验收控制、退货管理、资金支付控制。

2.2仓储管理环节内部控制风险点分析

仓储管理是内部供应链管理的核心，起到货物上传下达的中枢作用。货物的入库、发出和结存及采销产过程中的各项核心数据均来自该环节。因此，仓储管理部分一旦发生漏洞、数据失真，存货核算、成本核算等财务数据也无法起到为企业生产经营决策提供实际依据的作用，容易诱发决策风险。

另外，由于坚果保质期较短、易变质，旱季雨季受潮干燥重量会随之涨折，附属物较多，且称重计量成本高等特性，坚果收购、加工企业仓储管理难度较大，对仓储管理人员责任心要求相对更高。若仓储管理人员缺乏责任心或岗位设置不合理，极易发生仓储管理安全风险、舞弊风险、成本控制风险等。例如仓管员利用坚果易因自然环境涨折这一特性，与其他部门人员联合伪造变造出入库单，监守自盗，少量多次将货物转移，私自变卖，造成企业资产损失。

在仓储管理部分，需要加强控制的环节梳理如下：人员岗位设置、出入库流程控制、库存量控制管理、仓库安全管理、库位规划与布局、盘点管理与控制、存货减值及报废管理、存货核算管理。

2.3生产加工环节内部控制风险点分析

坚果收购加工企业一般为多环节生产，货物从领料出库开始，就在各个车间进行多次流转。根据不同企业的战略部署以及产品定位，部分企业终端产品种类繁多，若各生产环节间的人员安排、生产线路规划不合理、设备操作不合理，容易造成人工浪费、原料损耗率大、设备利用率低等成本控制风险，还会触发生产安全风险。

再者，部分企业生产部门为完成企业生产目标、盲目提高生产效率、降低生产成本，会选择采用质量不达标的原料进行生产或采取不合规的生产流程等手段，从而忽略产品质量的控制，触发企业产品质量风险、违约风险等。

另外，因坚果从粗加工至深加工过程中，会产出大量鲜果皮、干果皮、仁衣、破烂果等附属物，且存在生产过程中的合理损耗，若生产管理人员责任心或道德缺失，容易利用合理损耗率打擦边球，产生过度分拣、转移生产过程中的附属物进行变卖等行为，从而触发舞弊风险、资产损失风险。

生产管理过程中需要加强控制的环节有：生产计划控制、生产人员岗位控制、生产设备操作管理、车间流转全过程控制、生产统计控制、生产安全控制、产品质量控制。

2.4销售与收款环节内部控制风险点分析[3]

销售环节是企业生产经营业务的起点，以销定产也是大部分企业的生产经营计划方式，因此该环节对企业经营至关重要，任何一个风险点对于企业可持续发展都会形成致命打击。

坚果收购加工企业客户类型比较杂，有知名的品牌企业，也有中小型企业，还有很多二、三级市场中间商。因此客户的信用风险、违约风险是该环节最容易触发的风险，一旦产生，随之而来的就是大量坏账的产生、积压，最终导致经营性现金流崩坏，企业资金自造血功能丧失，最终触发流动性风险，严重威胁企业可持续发展。

另外，销售过程中若销售人员缺乏自我约束，极有可能发生销售舞弊风险。如：利用职务之便多领赠品、样品进行变卖、违规折扣折让、索要销售回扣、为完成业绩盲目压价、销售人员之间恶意竞争破坏市场秩序等。

销售与收款部分重点控制环节有：销售计划控制、客户信用管理、销售合同签订与审批控制、发货与退货控制、定价与折让控制、收款与坏账控制。

3LC公司供应链环节内部控制管理建设案例

3.1LC公司基本情况概述

LC公司是一家专门进行核桃果、仁、夏威夷果收购、加工的企业，以粗加工原料大宗贸易进、出口为主、坚果类精深加工预包装休闲食品线上线下零售为辅。为管理团队20人左右、其他职工及生产劳务人员150人左右的中小型坚果收购加工企业。

该企业内部控制建设前的情况较为混乱。一是组织架构不全、人员未定岗定责、不相容岗位经常交叉兼任，管理层无内部控制意识，岗位设置上未起到互相关联制衡的作用。例如，采购人员同时可以进行销售、仓储人员同时可以进行采购、无入库质量验收控制等。二是整体控制流程及控制制度缺失或不通畅，各类流转单据未设置或未实际起到控制作用。例如，无合同审批环节、无货物领用审核、财务无付款前单据审核工作等。三是收购线、库存线、生产线规划混乱、不固定，设备位置随意变更等。

该企业产品种类多，没有主导的核心产品，目前处于起步前五年阶段，市场份额较低、市场主体地位较为弱势，对上、下游的定价权、规则制定权等话语权较低。供应商及客户资质良莠不齐，因此，在内部控制制定时需要考虑到这些实际情况。

3.2LC公司内部控制流程建立

3.2.1梳理组织架构及各模块流程

根据LC公司的具体情况，首先建立其整体的管理架构。第一，对其组织架构进行创建，将董事会、经营层以下归为采购部、销售部、生产部、行政部、财务部、仓储部、质量技术部七个部门。第二，根据采购类型的不同分为大宗原料季节性集中采购、辅料包装物及周转材料采购、劳务及服务项目采购、长期资产及工程采购、零星采购。第三，根据终端品的类别将生产线划分为夏威夷果粗加工、核桃果粗加工、核桃仁粗加工、夏威夷果成品线、核桃果成品线、核桃仁成品线六条，并根据每条生产线具体生产环节区分车间，同时将车间线路规划布置理顺做好标识。第四，根据存货类别划分为夏威夷果、核桃果、核桃仁原料库、包装物库、低值易耗品库、辅料库、成品库、半成品库。第五，根据销售类型分为大宗夏威夷果、核桃果、核桃仁贸易、深加工食品线上零售、深加工食品大宗贸易、深加工食品线下零售。

以上五大方面的划分是至关重要的步骤，只有先理清架构才能够连接出流畅的流程线条，并通过在流程线条上对人员岗位、单据流转流程、审批流程等进行设置才能进行有效布控。以其中的夏威夷果生产线为例。

3.2.2识别与标记风险点

通过以上架构的梳理，我们能够清晰地看到，货物在内部供应链环节流转过程中，从外部进入仓库、仓库到仓库、单个仓库内部、仓库到生产线再到仓库，生产线内部车间之间、单个车间内部、仓库发出到外部这些过程中，均是触发风险的重要节点，例如在车间内部生产时，是否所有领料都如实投料、是否存在恶意制造损耗的情况、产出产品是否如实全部清点入库等。

3.2.3根据风险点进行布控并形成制度

根据风险点的识别，我们可以明确需要布控的关键节点，进行内部控制流程的设计。接上例，以其中的夏威夷果青包果采购及付款环节为例：首先明确该环节参与人员有请购员、采购员、验收员、仓管员及财务人员。其中：采购员与验收员、仓管员、财务人员不得兼任、仓管员与验收员、财务人员不得兼任，根据此原则，我们可以进行相应岗位设置。其次流转单据及相关凭证涉及到采购申请单、采购合同、采购订单、验收单（报告）、入库单、发票。

控制流程设计如下：第一，为保障采购计划性，首先根据企业总体战略规划及生产经营目标，由需求部门请购人员提出采购申请，通过部门负责人审核后传递至仓管员确认库存，库存不足且请购量、时间节点合适则同意请购，再传递至财务人员审核预算情况，接着由财务总监、副总经理、总经理、董事长按照各自权限金额进行逐级审批后同意请购，请购单传递至采购员。第二，夏威夷果一般通过前往原产地向农民个人或农民专业合作社收购，为规避采购过程中的舞弊风险，至少由两名以上采购人员及一名验收人员共同前往采购。由于坚果行业原料价格波动较大，一般于采购季开始前，经营层通过前瞻性市场调查及价格预测商议好采购质量及价格区间，避免采购员盲目采购及议价。采购意向确定后，由采购人员拟定采购合同回传审批、并发起采购订单。第三，为保障货物安全性，货物装车后，须采集装车过程照片，列出采购清单，向农民个人采集身份信息、签字及手印，向农民专业合作社或企业采购的获取农产品销售发票。行政部门须提前办理货物运输相关保险。货物运达后，先在仓管员监督下进行过磅称重获取过磅单，然后由验收人员进行二次质量抽样，开具验收单（报告）。再由仓管人员办理入库手续，开具入库单，压印入库章及签章。第四，为保障资金安全及流动性安全，一般与供应商协商货到付款或少量预付，由采购人员凭以上程序中获取的凭证原件发起请款审批流程，财务人员对请款凭证的真实性、完整性进行审核，之后由各级管理层按权限审批后传递至出纳进行付款并计日记账，再传递至会计进行农产品收购发票开具及凭证编制。当控制流程梳理清楚后，需将其形成详细的文字性规范制度，作为执行依据。

3.2.4内部控制管理的优化

内部控制建设完成后，还需要结合公司实际情况及执行中产生的问题不断进行优化，例如：LC公司目前状况处于市场弱势，还需要挖掘更多的客户渠道，对于客户信用状况的调查和评审控制，如果按照市场标准化条件分级应对，极有可能无法拓展市场，直接阻碍企业当前生存状况，可持续发展更是无从谈起。因此，在客户等级划分及相应客户条款的应用上，还需要联系实际，进行合理标准控制。

另外，LC公司在内部控制建设中还采取了结合信息化系统及智能化设备控制，来减少人为控制容易产生的道德风险、责任心风险和舞弊风险。例如：事前、中、后审批控制环节、合同审批、采销订单、出入库管理、财务管理等均通过信息系统线上控制；另外生产线的布局上加入了更多的智能化设备，并开发了质量追溯体系、质量认证体系等进行无人加工及全程监控。

4坚果收购加工型企业内部控制管理中存在的问题

4.1内部控制管理认识不到位

内部控制管理认识不到位主要体现在两个方面：一是企业管理层即内部控制建设或制定层本身无内部控制管理意识或管理意识较浅，这是企业风险管理失控的源头。二是企业各岗位职工即内部控制执行层对本岗位职责界定认识较模糊，以及专业度、责任心、道德感不强。

4.2风险点识别不到位

要防止风险，首先要对风险有清晰地认识，就像我们要保证设备能长久运转，首先要知道哪里是设备易损坏的部件，才能有针对性的加强保护。风险点识别是很多管理层在内部控制建设中的堵点，因为风险识别不清，更不知道控制要从何处下手。

4.3内部控制制度与实际联系不到位

目前很多企业制定的内部控制制度大多停留在“理论上可以实施”的阶段，就是因为没有联系公司实际情况具体分析，而是找到标准化的内控制度进行套用，导致执行过程中，不仅没有起到风险防控作用，反而被制度束缚住了发展的手脚。

4.4内部控制执行不到位[4]

内部控制管理效果如何，就要由执行情况来说话。而很多企业内控建设完成后，只是形成一份纸质文档，并没有真正将岗位设置、控制流程等落到实处，最终导致内控管理处于“好像建了，又好像没建”的尴尬处境。

5加强坚果收购加工型企业内部控制管理有效对策[5]

第一，对于内控建设制定层及执行层分别制定针对性的培训方案。制定层更加倾向于战略思想、管理意识、管理方法的提升和帮助，而执行层面更适合于责任心、道德感和执行力的培养，需要通过制度的宣导传达“如何做”的具体内容。另外，可根据企业实际情况，引进内部控制管理人才进行专门管理，也可通过聘请专家团队或专职公司来帮助企业建立内控体系和人员培训。

第二，对于风险的识别，首先要对整个公司的架构、组织、供应链环节流线等有清晰的认识和梳理，再逐一分析各个环节存在的风险点，或者通过框架执行到层层优化的过程来不断识别隐藏风险。另外，企业需要建立起完整的风险评估体系，加强对风险的具体评估，将风险分为高中低等级，或根据实际情况再做细分，根据不同等级的风险制定不同的风险控制策略。

第三，在内控建设过程中，必须对外部应对环境、企业自身的优、劣势作全面分析，结合实际情况建立，让制度能够实实在在地落地。另外，内控建立后也不是一成不变的执行，根据内外部环境的不断变化，制定层也需要不断的分析研判、敏捷应对，针对内控执行实践过程中发现的弊端不断优化，以真正达到解决实际问题、控制切实风险而管理的目的。

第四，在执行过程中，必须自上而下层层落实。执行情况和结果可以通过绩效评价及考核来反映，利用奖惩制度、激励机制等加以辅助提升执行层积极性及执行力度。再者，需要建立专业的内审部门，若企业实际情况难以实现，可以主动聘请外部审计机构帮助企业掌握内控制度执行的真实情况。另外，可以根据企业自身投资策略、流动性资金供应能力等情况，引进智能化、数字化的内部控制管理信息系统、以及一系列智能化生产设备、监控系统等，减少人为控制过程中的情感、责任感、职业道德等不稳定因素影响，以达到内部控制执行的最佳状态。

6结论

内部控制管理是一门精深的学问，尤其对于较为复杂的坚果收购加工型企业来说，立足当前需要现金流支持和利润的创造，但需要长远发展，内部控制管理万万不可缺失，尤其是对内部供应链环节的控制。坚果收购加工型企业须提升认识、加强管理、落地实践，尽可能地规避高风险、减少中风险、阻隔低风险的发生，由此才能游刃有余应对市场的瞬息万变，在日益加剧的激烈竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]陈媛.企业内部供应链管理问题及对策[J].中国市场，2020（27）：169-170.

[2]唐紫薇.企业采购及付款循环中的内部控制与风险管理分析[J].现代营销（经营版），2019（12）：151-152.

[3]陈雪梅.浅谈中小制造企业销售、收款循环内部控制与风险管理[J].西部财会，2021（5）：63-64.

[4]葛晨煜.浅析内部控制制度在企业管理中的应用[J].经济研究导刊，2020（15）：4-5.

[5]岳中华.解析企业内部控制制度的执行[J].财会学习，2021（20）：181-183.

作者简介：钱玮玮（1988—），女，汉族，云南临沧人，供职于临沧工投顺宁坚果开发有限公司，研究方向：企业管理、财务管理。