探讨物业公司成本管理与控制的策略

摘要：随着我国现代化房地产行业迅猛发展，物业公司数量逐渐增多，但是这个行业的准入门槛较低，在现阶段发展当中形成了竞争白热化现象。一些物业公司开展业务工作时没有明确工作重点，在成本管理与控制方面存在较多缺陷，降低了公司的竞争力，不利于公司在市场竞争中的持续、稳定发展。文章简要概述物业公司成本管理的特点及其中存在的问题，提出相关的成本管理与控制策略，为提高物业公司成本管理质量及水平奠定良好的理论基础，致力于促进物业公司健康、持续发展，实现可持续发展的战略目标。

关键词：物业公司；成本管理；物业管理人员

中图分类号： F299.233.47文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）09-0000-00

物业管理是以房地产行业的发展作为基础，在人们的生活水平和品质逐渐提升的过程中逐渐受到了越来越大的重视，特别是一些业主在日常生活中会提出较高的物业管理服务要求，希望物业管理人员能够提供业务范围内的服务。为了全面满足业主对于物业管理的要求，物业公司在经营发展中就需要合理控制各项工作的成本，将其作为高效物业管理服务的基础支撑，为业务提供更加优质的服务，同时促进公司有序发展。

1物业公司成本管理特点

1.1成本分布广泛

物业公司与其他类型的公司在成本分布方面存在显著的差别，其需要以物业人员的工作作为基础，在相应的小区设置物业服务岗位，让一定数量的工作人员为业务提供相对应的服务。根据现阶段的物业公司整体建设发展情况来看，最主要的成本包括人力成本、运营成本、维修成本、培训成本、管理成本及市场营销成本。随着房地产企业之间的竞争愈发激烈，物业公司之间的竞争也如火如荼，公司需要面对越来越庞大的市场，应对越来越复杂的市场经济环境。尤其是一些物业公司在经营当中会逐渐扩大规模，增加业务的覆盖面积，因此成本分布也就越来越广泛，公司需要在多个方面花费成本提高人员工作能力，力求满足每一个业主的需求，这就使得公司的经营成本有所提高，在后期控制成本时存在较大的难度。

1.2人力资源成本占比大

许多物业公司并没有在老旧小区设立物服务部，其会将主要的经营业务集中在新兴小区及商业大楼，还有一些公司会在社区组织下派遣少数几个人员负责经营收益不高的区域物业工作。根据物业公司的经营性质来看，主要的成本组成部分就是经营业务成本，物业管理人员的本职工作涉及到房屋管理、设备维护及公共设施管理维护等，这些工作几乎都有专职人员负责，而每一个岗位的工作人员都需要在有基础工资的情况下才会落实工作，这就会产生人力资源成本。纵观目前的物业公司经营情况，每一项工作的开展都离不开人力资源的应用，但是很多物业公司的人力资源成本占比过大，少数物业管理人员在岗位工作上随心所欲，甚至个别人员将其当成养老岗位，每个月都得到了薪酬但是并没有解决业主的问题，导致物业管理效率低下，产生了成本浪费问题，降低了物业公司的经济效益水平。

1.3维护管理和经营成本高

除去占比较高的人力资源成本之外，占据物业公司总体成本比较较高的还有维护管理与经营成本，物业管理人员经常需要按照业务的要求对业主房屋内的一些基础设施如灯泡、水管、电表等进行维修，这些维修工作的开展需要消耗一定的成本。小区内部的游乐设施、景观水池等基础设施也经常需要由专人维修养护，这也是一项较大的成本开支。为了提高业主的满意度，物业公司应定期对其所管理的房屋进行维护和保养，尤其是一些商业大楼的管理维护成本较高，花费的成本大多由物业公司自行负责，因此需要投入较多运营成本，才能够充分履行物业公司管理人员的职责，体现物业公司的工作成效。

2物业公司成本管理存在的问题

2.1管理意识薄弱

成本管理与公司各个部门的工作都有一定程度的联系，一些公司会单独成立一个成本管理部门，还有一些公司会将这项工作交由财务部门、会计部门或者生产管理部门。目前，许多物业公司的成本管理体系尚未完善，管理人员开展这项工作时没有形成相对成熟的管理意识和概念，只是在日常工作当中按部就班完成上级领导安排的任务，总体的成本管理意识比较淡薄，对于成本管理体现出来的重视程度不足，难以从根本上控制物业公司的成本。最根本的原因在于物业公司设置的管理岗位不合理，各个管理人员没有了解自己需要承担的具体的职责，也没有形成规范化管理制度，因而许多工作人员会跨部门工作，出现问题时互相推卸责任，认为事不关己，难以充分发挥成本管理与控制的价值，最终产生的成本管理工作成效不尽如人意。

2.2规划不完善

任何工作的开展都应该以符合实际需求的规划作为基础，在前期工作当中确定各个环节的工作内容和要点，再安排相应的工作人员参与并且完善，才能够产生预期的工作成效。物业公司组织管理人员进行成本管理的过程中缺乏完善的管理规划，仅仅是在公司运营当中解决其中的问题，没有考虑到成本管理的全局性与整体性，因而存在较多缺陷。物业公司的成本管理集中在成本计划与成本控制两个方面，在对成本的使用情况进行计划时，管理人员缺乏准确的成本支出估算，虽然编制了成本计划但是与实际情况脱节，落实物业管理工作时不能够完善按照成本预算内容实施相关工作。实际控制成本的过程中，绝大多数物业公司都只对成本进行事后监督，没有在实际工作当中对其进行有效控制，更缺乏事前预测，因此难以通过成本管理和控制产生更高的经济效益。

2.3管理方法陈旧

在时代发展的过程中，各个领域的工作形式和方法都急需创新，特别是组织管理工作时应在现有的基础上推陈出新，才能够提高公司的综合竞争力，达到与时俱进的目的。由于我国的物业公司总体发展相对缓慢，许多公司进行成本管理时仍旧会使用传统的工作离你那和方法，管理人员缺乏创新意识，其具备的成本管理理念一成不变，不会根据市场经济和行业的发展状况做出改变。随着物业公司的业务规模不断扩大，传统的成本管理方法已经不适用于新时期的公司发展需求，管理人员没有采取全新的管理方法对成本进行精细化和实时化管理，导致成本管理效率长期得不到提升。在陈旧的成本管理方法下，管理人员经常会忽略数据分析在成本管理中的作用，也不会利用全新的信息化技术、智能化技术等全面分析和预测成本。更重要的是，物业公司在长期发展中已经构建了全新的业务模式及服务体系，但是成本管理人员并未考虑这些工作内容和形式的变化，导致公司的进一步发展受到较大的阻碍。

2.4基础设施不健全

物业公司的整体发展与房地产行业的发展密不可分，甚至可以说物业公司相关业务工作的开展需要依赖房地产企业的发展，否则物业公司很难在市场上占据一席之地。许多房地产企业在开发和建设房屋建筑工程项目的过程中为了节约建设成本，缺乏基础设施建设，在工程项目建成之后才会发现并且组织工作人员解决基础设施问题。在这种情况下，物业公司往往都需要承担主要的基础设施管理维护的责任，这就需要花费较多成本对基础设施进行科学的管理和维护，并且管理维护难度较大，很可能还会引发其他难以解决的问题。其中最显著的问题就是房地产企业存在停车位规划不当的问题，交房之后业主往往会找物业公司处理这个问题。业主入住之后会出现停车位紧缺、乱停乱放等现象，甚至部分业主的车辆会占用消防通道，物业公司就需要花费较多精力集中解决这个问题，因而需要消耗较多人力资源成本和基础设施管理维护成本，增大了物业公司成本管理的难度。

2.5信息化建设程度不足

信息化建设是各个行业在新时期建设发展中关注的重点，其能够从根本上提高管理效率及质量，解决传统人工操作的弊端，减少管理失误问题。物业公司在持续建设发展的过程中缺乏对成本管理信息化建设的重视，虽然公司开展业务工作时已经逐渐普及并且应用了信息化技术手段，但是在成本管理方面还是存在较大的缺陷，难以满足现代化公司经营管理的综合需求，达不到成本管理与控制的更高层目标。部分物业公司缺乏信息化成本管理系统建设，管理人员不具备良好的信息化手段应用能力，对于信息化成本管理知识的认识程度不足，导致成本管理工作效率较低。还有部分管理人员在工作岗位上敷衍了事，没有结合新时期的发展要求转变工作理念和形式，阻碍了成本管理与控制工作的有效落实。

3物业公司成本管理与控制的策略

3.1提高人员重视程度

管理人员在控制物业公司的成本时需要提高其对成本管理的重视程度，具备较强的成本管理和控制意识，进而逐步深入分析公司的成本结构，构建更加科学、合理的成本管理体系，营造良好的成本管理和控制氛围。物业公司领导人员应对这项工作加以重视，根据公司的实际经营状况和未来的发展方向确定成本管理目标，制定符合实际需求的成本绩效考核方案，定期检查各个项目部的成本管理情况，防止产生纰漏。为了凸显管理人员在这项工作中的作用和职能，物业公司应持续优化和完善成本管理体系，对工作人员提出规范化要求，使其在潜移默化当中受到影响，积极主动参与到成本管理与控制当中。根据现阶段的物业公司成本管理与控制情形来看，许多公司都存在成本预算管理方面的问题，管理人员在解决这个问题时就应落实全方位成本管理的方法体现其对成本管理的重视，定期参与公司组织的例会，学习和借鉴其他物业公司的成本管理方案，保证管理人员具备较强的成本DdnyUrVK1UbXjuI64A+p/XbJ43OSPe4exhjKeUK778s=管理与控制意识，减少其在日常工作中产生的成本浪费问题，同时为业主提供更加优质的物业服务。

3.2强化成本计划管理

成本计划管理的目的是在实际开展成本管理与控制工作之前对各项工作需要消耗的成本进行预测和分析，制定相应的计划防止不必要的成本消耗。在新时期建设发展的过程中，我国很多公司都会引进和借鉴西方国家的先进管理理念与经验，物业公司就能够引进成本计划管理的概念，在实践操作中不断提高成本计划管理意识与水平，根据物业管理的要点提高成本计划挂历的科学性。不同的物业公司在发展当中需要考虑的因素存在一定的差异，公司应进一步提高成本计划的执行力，严格按照成本计划落实相应的工作内容，发挥这项工作的实际价值，并且将其与员工的绩效挂钩，结合奖惩制度和激励机制提高员工的管理积极性。需要注意的是，管理人员实施成本计划管理时应明确成本管理的范围，将成本管理与物业公司的业务管理相互结合，在制定成本计划时利用多样化的数据信息作为参考依据，保证成本管理能够落到实地。

3.3完善成本管理制度

成本管理制度的构建与完善可以从根本上提高物业公司成本管理与控制成效，提高管理人员各项行为操作的规范性，防止产生不必要的问题。部分物业公司成本管理人员之所以工作态度不认真，很大一部分原因是公司的成本管理制度不健全，管理人员没有受到相应的约束，因此存在责任心不强的情况，对于成本管理缺乏重视，甚至认为产生了问题也与自己无关。物业公司在优化成本管理与控制策略时，就需要在现有的基础上完善成本管理制度，结合公司的实际情况制定更加科学的成本管理制度，提高成本管理的执行成效。基于此，物业公司需要构建科学的责任机制，明确成本管理人员的主要职责，要求其在岗位工作当中承担相应的职责，一旦出现问题就需要在第一时间找到责任人追责，避免出现互相推诿的情况。公司还可以构建成本管理奖惩制度和激励制度，一旦管理人员产生问题就要实施相应的惩处，对其进行警示，使其在后期工作当中保持更加端正、规范的思想与行为。此外，还应根据成本编制、成本目标下达、动态成本管理、年度成本指标调整等工作的需求构建相应的管理制度，提高各项成本管理工作的科学性，加强成本管理与控制的实质性效果。

3.4优化公司组织架构

良好的组织架构能够让成本管理与控制效果体现地更加显著，解决传统管理工作形式中的问题，进而全面优化管理效果。物业公司组织成本管理工作时非常有必要优化公司的组织架构，通过更新成本管理方式为公司成本的有效控制提供可靠的依据。因此，公司管理人员需要全面分析现阶段存在的成本管理问题，重塑公司内部的管理结构，引导管理人员树立正确的管理理念与思想道德素养，并且成立专门的成本控制小组做出更加合理的成本管理决策计划。部分管理人员没有及时接收到上级的成本管理任务，虽然会按照相应的要求控制各项工作的成本支出，但是会受到信息不对称等因素的影响导致成本管理效率达不到目标。物业公司就需要构建垂直的管理结构，借助信息化管理的方法将有关信息及时准确地传达到每一个工作人员手中，使其齐心协力落实公司的决策计划，有效提高物业公司日常运营效率。成本管理人员作为物业公司成本管理与控制的主体，应在岗位工作当中不断提高自身的工作能力和水平，尤其需要学习全新的管理理念和知识要点，并且将其加以实践，明确自身的工作职责和义务，降低物业公司的组织成本。

3.5落实全面成本管控

物业公司的成本管理与控制范围逐步扩大，开展经营管理活动时很可能存在相互孤立的现象，导致公司在激烈的竞争中处于劣势地位。优化成本管理与控制形式时，就应该落实全面成本管控方式，在激烈的市场竞争中提高物业公司的综合竞争力，提高其市场占有份额。企业应将各项生产经营活动相互组合，加强各项工作之间的联系，对各项管理工作目标进行细化，并且将相应的目标任务落实到各个职能部门和岗位上，充分调动工作人员的积极性和协同性，以此更好地完成岗位工作目标。实施全面成本管控时，成本管理人员要积极与各个部门的工作人员沟通交流，一起对标同行业的头部公司，借鉴优秀的成本管理与控制做法，针对物业公司在成本管理与控制中的薄弱环节进行优化，完善成本管理与控制方案，确保其中的问题得到有效解决，不断推动物业公司各项工作成效的提升。

3.6健全成本绩效考核体系

绩效考核体系的构建主要是为了提高成本管理人员的工作能力和水平，使其将物业公司的综合效益与个人利益相互结合，进而有效提高公司内部的向心力，充分体现成本管理人员的职能。物业公司需要明确和完善绩效考核对象，根据成本管理与控制要求设置相对应的考核评价指标，分析全体员工的工作成果，尤其需要对各个部门的经营管理情况展开系统性评价，让工作人员明确其在岗位工作中存在的不足并且调整工作方法。物业公司需要针对成本管理与控制健全相应的绩效考核体系，对成本管理人员提出具体的绩效考核要求，设定相应的绩效考核指标，定期考核成本管理人员的工作效果，如果存在考核不过关的情况就需要加大对人员的专项培训和教育，使其后期能够胜任相关工作。物业公司的主要服务对象是业主，各个工作人员都需要提供公共性服务，开展成本绩效考核工作时就需要参考物业服务的面积和小区内部的设施新旧程度、收费标准等因素，尽量减少外界因素对考核指标和结果造成的影响。为了摆正成本管理人员的工作态度，物业公司需要落实相应的成本绩效考核赏罚标准，对于能够大幅度降低公司成本或者业绩经营突出的部门与员工给予物质和精神上的奖励，对其进行激励。对于产生成本浪费或者在成本考核中表现不佳的部门和员工则要给予一定的物质惩罚，让其在后期工作当中以此作为警醒，摆正工作态度，争取获得更好的绩效考核结果。

3.7加大信息化建设力度

信息化建设的主要目的在于提高物业公司成本管理与控制效率，以符合新时期建设发展需求的信息化技术手段代替传统的人工操作形式，防止产生工作失误等问题。物业公司组织成本管理与控制工作时，需要加大信息化建设力度，引进先进的信息化管理系统，更大程度上解放劳动力，降低成本管理人员的工作压力，使其有更多精力思考如何提高管理成效。公司在引进信息化管理技术手段时要明确具体的工作需求，结合物业公司经营管理的性质和成本管理的特点加大软硬件设备的投入力度，保证信息化管理系统的稳定运行。由于目前存在较多成本管理方面的问题尚且解决，物业公司开展信息化建设的过程中就需要致力于提高管理人员的信息化操作能力，使其根据成本管理与控制的要求调整信息系统的功能与模块，进一步提高内部数据信息传输效率，实现成本管理数据信息资源共享。物业公司应引进更多高端技术人才，加大复合型人才培养与储备力度，组织其参与信息化成本管理培训教育，提高管理人员的信息化技能水平，实现优秀员工留存，切实提高物业公司成本管理与控制成效。

4结论

综上所述，目前许多物业公司在成本管理与控制方面还是存在较多问题亟待解决，主要表现为管理意识薄弱、规划不完善、管理方法陈旧、基础设施不健全、信息化建设程度不足。在新时期建设发展当中，物业公司应结合这些问题采取可行性策略提高成本管理与控制实效性。物业公司需要提高人员重视程度、强化成本计划管理、完善成本管理制度、优化公司组织架构、落实全面成本管控、健全成本绩效考核体系、加大信息化建设力度等。在未来发展当中，还应根据物业公司经营建设的性质与成本管理的工作范围及特点引进更加有效的措施，减少成本浪费问题，提高成本管理水平，在产生更高的公司效益的同时为业主提供更高品质的服务。

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