业财融合在新零售企业财务管理模式中的创新与应用

摘要：基于新零售企业G公司不同发展阶段对财务管理的核心需求与财务管理模式的实践创新，总结出适合新零售企业发展的一套由业财融合、内部控制与审计和会计核算与列报构成的三轮驱动模型及管理工具，指出以经济业务诊断为起点、以“业务报表与财务分析”为终点的驱动模型能够打破财务与业务之间的信息壁垒、闭环驱动企业战略目标达成，并进一步探讨了业财融合的成效与问题。

关键词：业财融合；驱动模型；管理工具；组织能力变革；新零售

0引言

基于数据赋能企业经营发展的时代背景，业财融合在企业财务管理中起着举足轻重的作用。在学界关于业财融合不同理论观点和研究基础上，本文以业财融合驱动模型、管理工具、组织能力变革为核心，以G新零售公司（以下简称“G公司”）为案例研究对象，总结出一套可供企业管理者实践落地的模型和管理工具。在模型搭建与组织能力变革过程中，企业只有因地制宜，才能避免业财融合失效问题，进而保障战略目标达成。

1业财融合的目标及必要性

数字化时代，大到国家，小到个体，既是数字、数据、信息的生产者，又是使用者、受益者。数字战略也就成为企业核心战略的之一，进而对数据赋能企业经营发展提出了更高的目标和要求。过去，传统财务会计职能主要体现在对经济活动进行记录、计算、控制、分析、报告，是一种事后行为，保证会计信息的合法性、真实性、准确性和完整性，财务会计不直接参与企业经营决策。工业化时代，管理财务会计职能主要体现在收集汇总、分析和报告各类经济信息，对经营业务进行控制并对业绩进行评价，是一种事中行为，保证企业改善经营管理、提高经济效益，财务会计开始间接参与企业经营决策。数字化时代，企业可以获得经营全过程数据，获取数据更快捷、全面，使得业财融合推动企业价值创造真正可实现。

G公司作为新零售行业的领军企业，不仅涵盖产品研发设计、线上线下销售等全方位业务，而且要求实时、精确地掌握企业整体、各业务单元、单店乃至产品线和单品的经营绩效。此外，G公司还重视用户分析、用户数据分析和用户价值分析，以此为基础优化运营策略、库存管理及产品策略，超越短期利益的局限，实现经营长期价值的持续提升。

1.1业财融合的目标

业财融合即业务和财务融合。田高良等[1]总结了关于业财融合的4种观点，即合作关系、合作与制衡、融合价值链、信息系统一体化，并将业财融合定义为以战略为目标，以流程为牵引，将企业业务流、信息流、资金流、物流等数据流充分共享，运用一定的管理会计工具和手段为业务发展提供有效支撑的管理活动。蒋盛煌[2]将关于业财融合的研究归纳为信息融合论、组织融合论和价值融合论3种。业财融合是为达成战略目标，通过对业务价值链的合同流、资金流、交易流等进行管控、分析、预测等创造价值的活动，管控中离不开对信息、流程、组织、价值的再造。

业财融合的核心目标是推动战略目标的达成。所以，业财融合是达成战略目标的导航仪，在协助企业找到最优路径的同时规避风险；业财融合是达成战略目标的铰链，连接组织的不同职能单位、不同业务单元等，并促使它们有效协作。

1.2业财融合的必要性

G公司的业务发展经历了3个阶段。第一阶段，G公司处于创业初期，商业模式比较单一，将ODM（原始设计制造商）产品在私域销售，组织架构简单，收入、成本、费用结构都相对透明，只需要财务会计的记录、报告与纳税职能；第二阶段，G公司融资后进行业务扩张，通过扩充产品满足私域用户需求，组织架构按产品线分工，收入、成本、费用结构变复杂；第三阶段，G公司进一步扩张业务，将渠道扩展至电商平台、线下门店等，组织架构也进一步延伸出按渠道分工，收入、成本、费用结构更加复杂。

未推进业财融合前，G公司存在的问题较多。首先是业务端经常先行财务后报，不能及时、准确地反映业务财务结果，埋下了财务风险的隐患；其次是业务、财务没有统一的数据标准，决策参照标准不统一，可能造成业务发展脱离战略和财务目标；再次是缺少公司整体维度的战略管理与财务制衡机制，各业务间利益纷争可能使公司整体利益受损；最后是业务与财务流程相互独立，可能造成资源浪费、效率低下等。

2G公司业财融合驱动模型搭建

2.1业财融合驱动模型

传统财务会计职能工作的起点往往是处理收付款和报销事务，随后依据原始凭证进行记账操作，并最终生成财务报表。传统财务会计对付款信息、发票信息、货物信息等的完整性、准确性、一致性进行事后审核，审核通过完成支付操作及相关核算工作；缺乏事前对业务合规性、合理性、经济性的审核，无法真正为企业提前规避合同风险、节省成本。同时，传统财务会计职能工作的终点一般是财务报表，主要计算呈现企业一定期间的经营成果，用于税务、统计等行政单位数据申报，缺乏对企业经营业绩评价，无法有效影响企业经营决策和提升企业经营财务表现，无法具有前瞻性地预测企业经营可能面临的经营风险、财务风险等。

业财融合需要财务职能贯穿经济业务的全过程并发挥价值，指引的4个原则为“战略导向原则、融合性原则、适应性原则、成本效益原则”，但没有给出具体的驱动模型。G公司在推进业财融合过程中逐步推演出适合新零售企业发展的一套业财融合驱动模型（见图1），由业财融合、内部控制与审计和会计核算与列报构成三轮驱动，包括但不限于商业模式设计、盈利模型测算、经济合同审核、合同履约控制等。

G公司的业财融合驱动模型以经济业务诊断为起点，以业务报表与财务分析为终点，打破财务与业务之间的信息壁垒，做到财务理解业务、业务明白财务，从而形成闭环驱动、推动企业战略目标达成。模型搭建主要经历以下3个阶段：

第一阶段：初始化全面经济业务诊断。业务人员与财务人员一起从业务源头梳理G公司的商业模式，即业务靠什么赚钱及业务赚什么钱，前者是企业的核心竞争力，后者是企业的利润来源。在财务人员充分理解G公司商业模式的基础上搭建G公司经济业务的利润结构模型、财务与业务核心指标、财务科目体系，做到科目体系与财务指标、业务指标可拆解、可汇总、可转译。例如，G公司将渠道扩展至电商平台、线下门店等，核心竞争力为渠道获客成本更低、渠道运营成本更低，对应核心业务指标就是单位获客成本、用户留存复购率，对应核心财务指标就是营销成本率、收入增长率，对应核心财务科目就是销售费用的二级科目渠道营销费用、主营业务收入的二级科目渠道销售收入，做到业务、财务、管理层用一套上下打通的数据驱动业务发展。同时，以全渠道视角来分析，能够避免各渠道间利益纷争造成受损。

第二阶段：识别G公司经济业务可能风险与通过流程再造控制重要节点。这里最重要的一步是让财务融入经济业务履约全过程，即财务全程管控经济业务的预算审批、合同签订、履约、结算、对账完结整个闭环主流程。这个主流程再串联起来各模块分支业务流程，通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等进行内部控制，在确保业务与财务内控流程闭环形成有效风险控制同时，减少资源浪费与无效重复审批。

第三阶段：以数据、流程共享共通为原则，模块化完成平台信息化建设。业财融合过程中，各公司普遍会存在的一个问题是财务系统与业务系统、银行系统、税务系统等脱节或标准不统一。G公司在平台信息化建设中采取模块化开发、建联、标准化等措施。一是依托自身SaaS能力完成不同业务组块系统开发、上线，确保业务高效、灵活运行；二是依托财务专业软件平台构建财务信息化核心基础应用、会计科目体系、财务凭证生成与财务报表体系，保证财务报告及时、正确出具；三是依托阿里云基础架构与公司BI（商业智能）数据建设能力完成业务数据看板、预算控制看板、财务分析看板与项目分析报表，为管理层、业务人员与财务人员提供实时的数据趋势走向；四是逐步构建内外互联的混合云架构模式，接入商旅平台、报销平台，进而支撑银企直联、税企直联等。

至此，G公司业财融合能够实现贯穿整个经济业务的全过程，会计核算与列报是内部控制与审计与业财融合的成果汇报，内部控制与审计是会计核算与列报与业财融合的合理保证，业财融合则是涵盖会计核算与列报与内部控制与审计的全过程管理。

2.2业财融合管理工具

在全过程管理的业财融合驱动模型下，G公司要求财务管理人员成为企业的架构师，在充分理解商业模式的基础上对股权架构、公司业务架构、内控流程架构、数据分析架构等进行设计并确保其有效运行；要求财务人员不仅做到专业，还要能够透过合同、流程、数据等发现问题、识别风险，进而推动问题解决、风险防范。G公司在3个阶段不断总结和提炼可以标准化的业财融合管理工具。

2.2.1财务合同审核重点框架

合同或协议是经济业务履约的法律依据和交易各方共同的履约标准，其内容对经济业务创造多少的价值至关重要。过去，G公司合同/协议的审核职责主要集中在法务部门，其保证合同及协议合法合规，防范公司遭受经济损失。但是，缺少对合同及协议的履约义务、交易价格、信用政策、税务信息等直接影响经济业务效益和价值的审核。

在模型搭建的第二阶段，G公司财务人员作为经济业务合同及协议审核流程中的关键成员，重点识别内容约定的交易架构、各交易主体的履约义务，判断标的计价、不含税成本、信用政策等内容约定合理性，保证经济业务的合同及协议约定符合业务的财务目标、在业务预算范围内履约。

2.2.2预算编制与监控机制

预算编制与监控作为业财融合驱动模型的中间环节，起到了承上启下的作用。预算的作用是在战略目标下对关键业务策略的财务表现与资源需求的盘点。过去，G公司的预算编制由财务部门或财务人员包办，不仅脱离战略目标与业务策略，而且无法形成统一的战斗力。如今，G公司预算由公司管理层、业务方、财务方共同编制而成。公司管理层负责明确清晰的战略目标，如某渠道的市场份额达到多少；业务方负责模拟达成战略目标的可行路径、盘点需要的资源，如资金、人力资源等；财务方则在理解业务模式的基础上提供易懂、易用的标准财务预算模板，编制、汇总各业务、财务预算。

2.2.3财务分析“冰山模型”

业财融合的全过程管理，不再仅仅要求财务人员在报表层面完成财务分析，更要求财务人员能够在理解业务的基础上深入地进行经营分析。通过对G公司财务分析的标准化实践，总结出财务分析“冰山模型”（见图2）。

在数据驱动业务发展与数据标准化过程中，G公司不仅仅着眼于财务报表结构中与财务记账直接相关的数据信息，对于以经济业务诊断为起点、以业务报表与财务分析为终点全过程数据，包括影响收入增长的要素数据、成本结构的要素数据等，通过大量数据治理工作进行数据标签、取数逻辑、业务报表结构的规范统一，形成了预算、财务、业务一体化的数据分析模型与核心监控指标体系。

基于财务分析“冰山模型”，G公司能够做到动态监控业务过程数据趋势，预测财务指标变化与较预算达成进度、差距等，进而推动业务方探索优化策略、提升路径等，形成数据闭环驱动。

2.3业财融合组织能力变革

付业宁等[4]提出了业财融合面临比较多的挑战，如业务板块多元且各板块业务标准差异大、敏捷业务前台与稳健财务后台存在冲突、业务管理系统多且建设标准难统一、业务与财务数据之间存在交互壁垒和天然鸿沟、智能化技术在财务领域的应用深度不一等。G公司在应对这些挑战过程中完成了组织能力变革。

一是明确业财融合是CEO牵头的全公司的管理模式变革。打破只是财务部门职能职责改变的固有僵化意识，为业财融合推进扫除核心业务部门融合意识与意愿不足的情感障碍。

二是完成公司组织架构变革。过去，G公司的组织架构为职能制，在业财融合下调整为横向五大产品线、纵向三大渠道，同时辅以财务、人事、法务、行政、IT基础职能的组织架构；同时，业财融合下的财务、人事团队将基础职能与业务伙伴职能进行区分，以财务职能部门为例，由过去的核算职能扩展为资金、核算与报告、税务、预算控制与财务分析、内部控制、财务BP（业务伙伴）六大职能模块。前三者更多为财务、税务、资金程序化服务，更静态、标准化；后三者更多为业务发展过程中的管理、控制、分析服务，更动态、灵活。另外，G公司以业务单元为主配备财务BP，将产品线和渠道从数据、流程、业绩3方面串联起来（见图3）。

三是完成公司激励机制变革。过去，G公司主要以年中、年终业务主管评分制评定计算0～3个月年终奖的绩效激励机制。业财融合下，各业务单元的业绩反馈更及时、更透明，G公司只保留基础职能部门的评分制绩效激励机制，然后乘以公司整体目标达成系数；G公司业务单元绩效与其业绩、业务目标达成情况做到直接、动态关联，月度计算、季度发放，能够更及时、高感知地激励业务单元。

四是完成IT能力变革。过去，G公司主要借助第三方公司软件平台能力完成会计核算系统、ERP（企业资源计划）系统、SCM（供应链管理）系统、CRM（客户关系管理）系统、OA（办公自动化）系统的搭建，但各公司的软件平台相互之间独立、很难打通进而适应公司业务发展。业财融合下，G公司通过构建自己的IT能力，建立了一套共享流程、数据的跨组织职能的协作系统。

五是财务与业务培训能力变革。过去，G公司的培训能力主要体现在新员工入职培训。业财融合下，G公司必须提升对各业务单元人员的财务基础知识培训、对流程上人员的流程控制培训和数据使用人员的数据看板使用分析培训，做到标准化的模块换人不换脑。高效保证整个管理过程有效运行。

3G公司业财融合的成效与问题

3.1G公司业财融合的成效

一是通过以经济业务为核心的预算审批、合同签订、履约、结算、对账完结整个过程的闭环主流程管控，提高了效率，控制了风险。通过将财务内控规则融入端到端业务流程，利用信息技术把所有可以标准化的工作移到线上进行自动化，实现了全流程在线闭环管理、业务数据财务数据双向推演共享。通过不同职能、管理层级分别授权，预算与财务指标数字标准内嵌至业务流程中，实现系统在线自动化管控。例如，分职能、管理层级的审批流程通过系统可实时查看进展、反馈问题；预算金额、使用进度自动显示判定，超预算标准时出现红色提醒；业务招待费、差旅标准通过系统分级设定后，不再经过上级管理者层层审批。通过流程再造与全流程过程管理，财务人员由规则执行者向规则梳理定义者、业务质量管控者角色转变。

二是通过全面经济业务诊断，建立了一套供各业务单元共享、可参照对比、可直接决策的数据标准体系，及时反映业绩情况，进而发现问题、调优业务策略。通过财务分析“冰山模型”，G公司建立了一套从财务科目、财务指标到业务经营指标的可拆解、可汇总、可转译的数据指标体系，再借助财务软件、公司自建数据看板实现了业务经营数据预算可控，进而动态驱动业务发展。

三是通过组织变革提升了整个公司的组织能动性，将员工激励与业务绩效关联，做到及时、高感知激励。通过组织架构调整，G公司财务职能完成了资金、核算与报告、税务、预算控制与财务分析、内部控制、财务BP六大职能模块的扩展，构建了财务BP串联产品线与渠道共同达成业绩目标的组织能力。

3.2G公司业财融合的问题

业财融合是一个建设周期长，改造范围广而深、牵动企业各职能部门的大工程，很有可能投入较高成本却无法达到为企业创造价值的预期效果。从成本投入的角度来说，主要有建设一套共享流程、数据的跨组织职能的协作系统所需的开发成本，满足业财融合全过程管理能力要求的人力成本，为适应业财融合进行的培训学习成本，以及无法适应业财融合遭受的损失成本等。所以，业财融合并不适用于所有企业。企业应结合自身业务模式、核心竞争力、组织能力、资金实力等因素进行不同程度的业财融合。

此外，企业业财融合建设过程中，也会面临业财融合失效的问题。一是企业战略目标不清晰或突变，导致业财融合的关键数据标准无法统一或变动较大，不能形成有效管控；二是核心管理层进行业财融合的意识与意愿不足，如核心业务板块的业务负责人不配合业财融合建设，只有财务部门自说自话或没有围绕关键业务改造进行业财融合；三是缺少业财融合必需的系统建设能力与系统性流程再造能力。

4结语

本文通过对新零售企业G公司不同发展阶段对财务管理的核心需求与财务管理模式的实践创新研究，发现业财融合是CEO牵头的全公司管理模式变革，而不只是财务部门的职能改变，也必然带来组织变革。业财融合过程不是静态的，而是动态的，并与公司发展周期相适应的；不是单一财务职能驱动，而是由业财融合、内部控制与审计和会计核算与列报三轮驱动；不是线性的，而是以经济业务诊断为起点、以业务报表与财务分析为终点闭环驱动企业战略目标达成；业财融合过程还应辅以具体的管理工具，以确保业财融合在组织中能够落地。同时，对于业财融合，企业需因地制宜，才能避免业财融合失效问题，为战略目标达成形成推动力。

参考文献

[1]田高良，高军武，高晔乔.大数据背景下业财融合的内在机理探讨[J].会计之友，2021（13）：16-21.

[2]蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究[J].会计之友，2022（1）：2-9.

[3]张勇，李忠涛，戴重辉，等.中国核电财务数字化转型推动企业精益化管理的实践[J].财务与会计，2022（1）：26-31.

[4]付业宁，唐致霞，王浩磊，等.财务共享模式下多元化集团业财融合探析[J].中国总会计师，2022（12）：40-43.

[5]林浩.A公司基于战略导向的全面预算管理体系建设与实践[J].财务与会计，2022（18）：36-39.

收稿日期：2023-11-23

作者简介：

吴俊楠，女，1990年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：企业财务管理、业财融合。