安全管理阿米巴化

刘萍

销售企业应从人防+物防+技防三方面，积极开展安全工作。

稻盛和夫先生的阿米巴经营理念，不仅使京瓷公司由一个濒临倒闭的小厂一跃进入世界500强，而且在重建日航的进程中发挥了巨大的管理作用。这其中的管理思想和模式值得学习和研究，特别是当企业面临困难的情况下，如何转变思维方式和管理模式，迎接挑战、走出困境、创造机遇等，更加值得借鉴和学习。

安全管理存在不足

日常安全管理中存在以下不足。

员工的安全意识有待加强。虽然经过不断的安全培训和教育，员工的安全意识较以往有了很大的提升，但从日常检查和审核中发现，员工在业务操作环节会出现偏差。如在《中华人民共和国安全生产行业标准加油站作业安全规范（AQ3010-2022）》中提到，不应向未采取防止静电积聚措施的绝缘性容器进行散装加注。当员工出现这种现象时本应及时制止，但并没有做到。

目前的安全管理实际中，不仅未按业务流程操作，而且存在违反行业标准的情况。所以，加油站要将安全理念贯穿日常业务操作，建立每日讲安全、查安全、要安全的工作机制，结合日常工作，切实做到“四不伤害”和“四不放过”。

安全管理专业人才储备不足。《注册安全工程师管理规定》第六条，对危险化学品企业配备注册安全工程师做出规定：“从业人员300人以上的煤矿、非煤矿山、建筑施工单位和危险物品生产经营单位，应当按照不少于安全生产管理人员15%的比例配备注册安全工程师。”

目前，加油站站经理已考取当地应急安全管理部门下发的安全资格证。但是，从专业角度来讲，知识储备依然贫瘠。作为一名站经理，每日行走在加油站各个角落，个别“隐性”的安全隐患不能发现。比如，加油机内部的螺栓上只能接一根静电接地线，但常常出现一个螺栓上安装好几根静电接地线的情况。加油站油罐区操作井内部的静电接地线和螺栓，也存在这种现象。施工时因未预留静电接地线孔，现在无法第一时间整改。这些问题均在销售公司QHSE体系内审上发现，说明管理上缺乏专业知识储备和专业人才指导。

上述问题的出现，体现了安全管理专业线的问题和矛盾，是公司在日常管理中急需解决的问题，希望通过阿米巴管理模式，将其“化整为零”的管理思路应用到实际工作中。笔者提出几点设想。

安全管理“网格化”

阿米巴管理模式的核心，是将一个整体划分为若干小的独立单元，确定每个单元的任务和目标，调动每名员工的积极性，从而实现整体价值。

按照这个思路，可以将加油站区域进行网格化安全管理，网格与网格之间明确属地界限，开展全覆盖、全员、全过程管理，形成每个区域有安全责任人。按照工作岗位，设置安全区域负责制。如果是一名营销员，那么，其安全区域就是加油现场。按照不同的加油现场布局，再细化汽油区和柴油区。

一次，某加油站进口处的一辆小型汽车维修电瓶时发生火情，火苗瞬间升起。这时，离进口处最近的女营销员，迅速拿起8公斤的干粉灭火器扑向着火地点，用27秒便成功扑救了火灾。这位女营销员真正落实了“我的地盘我负责”的属地安全管理要求。

加油站作为一个公开性服务的经营场所，具有易燃易爆特性。对于到站人员，油站一定要以“确认+告知+监督+提示”的安全模式进行管理。加油站应建立监督检查和考核机制，推进安全属地网格化工作有序开展，从而形成齐抓共管的安全管理格局。

安全管理“透明化”

安全无处不在。作为零售终端的加油站来讲，安全是根基，是经营销售保驾护航的使者。如何确保加油站安全受控，需要多维度、多视角关注。

作为阿米巴的巴长，可以从“人防+物防+技防”三方面开展安全工作。

制定明确的考核导向。所谓考核导向，就是实施细则和具体条例。加油站应该从安全环保、薪酬机制、团队建设、现场管理、质量计量等内容编制考核导向，适度采用经济杠杆、职业通道、幸福指数等，形成安全绩效与员工绩效的协同性和联动性，从而激发组织活力。另外，召开专题会议，充分征集意见，及时完善考核导向内容，待大家同意后方可执行。考核是手段，目的是实现加油站的本质安全。

采用“班前会+班后会”的复盘模式实行精细管理。加油站实行倒班机制，对当次班组中存在的不足及亮点开展复盘模式，将不足问题及时梳理并在工作群中及时反馈，将亮点内容总结提炼并推广至地市公司层面，形成经验成果再应用，带动地区加油站管理水平再提高。

强化设备设施管理。加油站要从采购、使用、售后环节关注设备运行情况，明确设备维护保养责任人，细化工作职责，对于新工艺、新设备、新业务及时开展专项培训，统一业务操作流程化、规范化。

责任编辑：曲绍楠