W跨国公司在华子公司的ESG实践

摘要：近年来，ESG已成为备受瞩目的投资理念和企业行动指南，对企业经营管理产生了深刻影响。基于企业ESG实践转型方面的理论研究成果及对跨国公司在华子公司的了解，以W跨国公司在华子公司为研究对象，从管理实践角度对其在ESG推行过程中遇到的问题进行分析与总结，并提出树立正确的ESG价值观、让ESG融入企业日常经营活动、完善ESG工作的内外部支持体系等优化建议，以期为跨国公司在华子公司更好地推行ESG理念提供一定参考。

关键词：跨国公司；在华子公司；ESG实践

0引言

从2004年联合国全球契约组织首次正式提出ESG（Environmental，SocialandGovernance，环境、社会和公司治理）概念算起，ESG在全球范围内已经发展20年时间，并且成为当下备受瞩目的投资理念和企业行动指南，对全球经济结构、产业标准、工艺流程和消费偏好等产生了深刻影响。2015年9月，在联合国可持续发展峰会上，联合国193个成员通过17个可持续发展目标，进一步明确了各国在2015—2030年需要彻底解决的社会、经济和环境3个方面的核心发展问题。该峰会还呼吁所有国家行动起来，在促进经济繁荣的同时，保护好人类赖以生存的地球。17个可持续发展目标的发布也为很多跨国企业践行ESG理念提供了行动指引。在2022年11月召开的第27届联合国气候变化大会（COP27）上，联合国秘书长古安东尼奥·特雷斯表示：“我们正驶在前往气候地狱的高速公路上，而且还脚踩油门。”这意味着在气候变化等ESG议题上，全球仍举步维艰，任重道远。

ESG理念在我国的发展稍落后于欧美等发达国家和地区。2008年，中证ESG环保治理指数的推出，被认为是我国ESG评价体系正式确立的重要标志。从此，ESG理念在我国投资领域得到了越来越广泛的普及和应用。2016年，中国人民银行、财政部等七部委联合发布《关于构建绿色金融体系的指导意见》。这是我国发展绿色金融的顶层设计制度，旨在通过发展绿色信贷、绿色债券、绿色股票指数和相关产品、绿色发展基金、绿色保险、碳金融等金融工具，支持环境改善、应对气候变化和资源节约高效利用等经济活动。2020年9月，我国在第75届联合国大会上正式提出了2030年实现“碳达峰”、2060年实现“碳中和”的“双碳”目标。从此，一场广泛而深刻的经济社会系统性变革在神州大地正式拉开序幕。另外，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四五年规划和2035年远景目标纲要》中也明确了“碳达峰”及“碳中和”的实现路径。

跨国公司作为经济全球化的重要桥梁，是ESG理念在世界范围内的主要传播者和实践者。但由于各国的政策、制度、经济及文化发展水平有所差异，跨国公司在全球各地的子公司及分支机构推行及实践ESG理念时所面临的挑战也各不相同。当前，外商投资企业已经成为我国经济建设的重要力量，而跨国公司在华子公司是外商在华投资经营的主要形式。根据2023年国家统计年鉴的数据，截至2022年，我国外商投资总额已累计达到20万亿美元，较新冠疫情前（与2018年相比）上涨了131%；同时，外商投资企业数量达到663562家。这些数据的背后是跨国公司对我国经济发展的坚定信心及持续不断的投资。根据《中国外商投资报告（2018）》的数据，外商投资企业创造了我国近一半的对外贸易额，而且规模以上工业企业利润的1/4、全国税收的1/5也来自这些企业。但在当前地缘政治冲突不断、全球经济低迷的大环境下，如何在确保经营业绩增长的同时，让ESG理念得到有效执行，已经成为跨国公司在华子公司经营管理过程中无法回避的问题。

近年来，学术界围绕ESG的研究呈现爆发式增长态势[1]，但对相关文献进行梳理后发现，当前相关研究主要集中在ESG评级、信息披露、绿色金融、财务绩效等领域，对企业ESG管理实践方面的探讨则相对较少，专门针对跨国公司在华子公司ESG管理实践的研究更少。总体而言，现有关于ESG实践的研究主要包括两个方面。一是ESG实践与企业价值的关系研究。这方面的研究学者普遍认为，企业通过践行ESG理念，可以更好地识别及维护利益相关者的权益、完善公司治理机制、提升自身形象及声誉、提高客户满意度、降低经营风险、缓解融资约束、改善经营效率等，从而提升企业价值[2-4]。但也有学者认为，ESG活动短期内会增加企业的经营成本，消耗企业自由现金流量，从而损害企业的经营绩效[5-6]。姚树洁和蒋艺翅[7]运用Tobit模型研究了2008—2021年中国A股上市公司数据，发现积极践行ESG发展理念能够显著提升企业的创新产出，从而有利于提高企业价值。二是ESG实践途径研究。郝颖[8]认为，企业在ESG实践过程中往往面临认知冲突与转型困境，建议在企业层面通过“渗透式变革”方式实现价值创造转型，通过“理念宣传—微实践—理念再优化”链条，从细微之处改变企业及其员工在价值创造过程中的思维、感知与判断逻辑，进而形成ESG与企业经营运行的渐进性融合。陶云清等[9]研究了公众环境关注对企业ESG表现的影响效应与内在影响机制，认为公众环境关注，比如媒体报道等，能够促进企业ESG表现的提升。而王禹等[10]、王贞洁和王惠[11]从政府政策、制度压力等角度对ESG的实践路径进行了探讨。

本文基于目前有关企业ESG实践转型方面的研究成果及对跨国公司在华子公司的了解，尝试从管理实践角度对W跨国集团公司（以下简称“W跨国公司”）在华子公司在ESG推行过程中遇到的相关问题进行分析与总结，希望研究结论及建议能为跨国公司在华子公司更好地推行ESG理念提供一定的参考。

1W跨国公司在华子公司的ESG实践情况

1.1W跨国公司介绍

W跨国公司成立于1972年，目前在全球100多个国家和地区设有分支机构，员工5000多人，2022年营业额为12亿欧元。在50多年的发展历程中，W跨国公司始终致力于引领资源变革，帮助合作伙伴用智能解决方案应对复杂的生产效率及环境挑战，在为客户创造经济效益的同时，努力促进全球经济的可持续发展，提高人类生活福祉。目前，W跨国公司的业务横跨资源回收、食品分选和饮料瓶回收三大板块。集团下设3个事业部：资源回收事业部、食品分选事业部和收集事业部。

过去几年，虽受新冠疫情、俄乌战争、能源危机等因素影响，但W跨国公司在财务业绩上仍然取得了不错的表现。2018—2022年，W跨国公司的销售额及净利润保持增长（复合年均增长率为6.1%），经营现金流稳定，投资活动持续增加（见表1）。在股票市场上，虽然受通货膨胀等宏观经济因素影响，W跨国公司股价在2022年出现下滑，但2018—2022年整体上涨了2.76倍，由2018年年初的每股65挪威克朗（约合人民币43.78元）上涨到2022年的每股180挪威克朗（约合人民币121.25元），见图1。

W跨国公司在华子公司成立于2010年。成立初期，该在华子公司主要利用成本优势，为母公司及其他关联公司提供电子元器件及塑料件的采购加工业务。随着业务的不断扩展，目前W跨国在华子公司已经在原来简单的采购加工业务基础上，承担起包括设备销售、市场开发、售后服务、产品研发在内的多项职能，并且成为集团内唯一涵盖3个事业部业务的境外子公司。截至2022年，W跨国公司在华子公司的销售业务和采购业务在集团业务中的占比均为5%左右。

1.2W跨国公司的ESG治理及组织架构

W跨国公司可持续发展组织架构见图2。首先，作为上市公司，W跨国公司董事会对环境、社会及公司治理策略和报告承担全部责任，以确保公司在环境、社会、治理和道德等方面得到充分实践；在董事会内部成立可持续发展委员会，协助董事会对公司在ESG领域的实践和政策执行情况进行定期监督和审查。其次，集团总部设有可持续发展职能部门，在首席执行官的领导下，与集团战略和业务开发团队密切合作，将可持续发展议题纳入公司未来新增的所有战略规划，并且成为集团执行领导团队会议的常规议题。最后，事业部的战略管理部门或变革管理部门设有全职或兼职岗位，负责事业部内的ESG工作，而全球各子公司则在相关事业部的领导下开展ESG相关工作。

W跨国公司董事会认为，ESG问题与公司所有业务部门和职能部门密切相关，并且可能对组织的各个部分产生影响。为了有效履行ESG责任，W跨国公司采取了以集团战略为基础的综合管理方法，即由集团可持续发展部门负责确定、审查和报告可持续发展计划及战略目标，在集团可持续发展部门的技术支持和协调下，全球各地的子公司及分支机构在事业部的领导下负责具体计划的管理与实施工作。

1.3W跨国公司的ESG使命及目标

1.3.1W跨国公司的ESG使命

W跨国公司的ESG使命包括3部分内容：引领资源革命，成为完全循环的企业，做到安全、公平、包容（见图3）。

（1）引领资源革命是致力于改变人们获取、使用和再利用地球资源的方式，打造一个没有浪费的世界。W跨国公司通过自身的产品、服务及商业影响力，推动公司服务的所有领域提高资源生产力，减少合作伙伴的经济活动对地球产生负面影响，创造持久的社会和环境价值。

（2）成为完全循环的企业是指最大限度地减少公司的产品和运营给环境带来的影响，将循环和生态设计原则融入公司产品开发流程和决策，包括价值链上的所有材料和机器零件。W跨国公司致力于到2050年达成温室气体净零排放的目标。

（3）做到安全、公平、包容是指公司致力于成为员工的首选雇主；成为客户、供应商、债权人、投资人等最值得信赖的合作伙伴；诚信、公平是公司运营的基本原则。

1.3.2W跨国公司的ESG目标

为了有效践行ESG使命，W跨国公司基于联合国的17个可持续发展目标，对价值链中有关ESG问题进行识别，并开展重要性评估工作。此过程主要分为3步。

首先，识别价值链中的ESG影响因素。通过调研、访谈等形式，对公司各个业务流程及其在整个价值链中可能存在的ESG风险和机遇进行研究，内容包括气候变化、资源使用等一系列问题，以及公司的运营如何影响周围的世界。W跨国公司价值链中的ESG影响因素识别结果见图4。

其次，利益相关者反馈。与利益相关者一起定期对公司业务相关的ESG议题进行讨论，并听取他们的建议。利益相关者反馈不只是W跨国公司与利益相关者建立信任关系的方式，也是W跨国公司最大化利用现有资源、提升可持续发展能力及影响力的重要途径。W跨国公司主要通过问卷及面谈等形式，对不同的利益相关者群体分别进行调研。2022年W跨国公司利益相关者反馈结果汇总见表2。

最后，重要性评估。通过识别和评估，W跨国公司确定了对利益相关者而言最重要的ESG工作领域，并且在有限资源条件下，更好地指导公司资源配置的优先顺序。基于此，W跨国公司确定了2030年之前需要完成的ESG工作计划及目标，主要包括5个领域共11个目标（见表3）。

1.4W跨国公司在华子公司的ESG实践情况

W跨国公司在华子公司于2023年正式开始着手ESG相关工作，虽然取得了一些进展，但主要停留在宣传及员工活动层面，未能将ESG理念融入企业的经营业务流程，所以收效渐微。

第一，在组织架构上，W跨国公司在华子公司的ESG相关工作由环境及安全专员兼职负责（见图5）。由于W跨国公司在华子公司的业务涵盖3个事业部，受3个事业部的领导，所以，其ESG相关工作需要与3个事业部的ESG工作进行协调，并受3个事业部可持续发展经理的领导。

第二，在具体任务实施上，W跨国公司在华子公司开展了一系列ESG相关工作。在资源生产力方面，W跨国公司在华子公司为客户安装了约800台分选设备，在帮助客户提升生产效率的同时，减少资源回收及食品分选过程中的废气排放。为了达到集团2023年的ESG工作目标，W跨国公司在华子公司计划在2030年之前，将中国市场的设备安装量翻番。在气候影响方面，W跨国公司在华子公司计划引进清洁能源，并且在外墙窗户上安装隔热膜，以减少太阳直射，降低室内温度，从而减少能耗。此外，W跨国公司在华子公司还组织了全球清洁日挑战、植树等公益活动，以增强员工的环保意识。在员工价值主张方面，W跨国公司在华子公司也开设了一系列关于安全、公平、包容的工作坊。同时，按照员工的特定兴趣、背景、身份等成立不同的员工资源小组（ERG），为员工提供支持、培训和发展机会，以提升员工多元化、包容性和文化认同感。

2W跨国公司在华子公司的ESG实践问题分析

在ESG管理实践方面，W跨国公司采取了以集团战略为基础的综合管理方法，在集团可持续发展部门制定的战略目标下，各事业部及下属子公司通过“渗透式变革”的方式实现流程再造及转型。W跨国公司在华子公司在3个事业部的可持续发展经理领导下，由环境与安全专员兼职统筹可持续发展工作。但研究发现，W跨国公司在华子公司在实际践行ESG过程中面临认知、转型及内外部支持不足等方面的困境。

2.1对ESG理念认知不足，是导致W跨国公司在华子公司在践行ESG过程中角色地位不清、ESG观念薄弱等问题的根本原因

股东利益最大化是工业革命开展以来的普遍性社会认知[12]，是现代企业管理相关理论的核心内容，基于此目标构建起来的企业管理理论及股东至上观念仍然深刻影响着现代企业的经营管理工作。所以，W跨国公司的主要决策仍然在很大程度上受到根深蒂固的股东价值最大化目标及股东至上观念的影响；利润等财务指标仍然是管理层和员工决策及奖金结算的最大决定因素。

另外，虽然W跨国公司采用自上而下的以集团战略为基础的ESG综合管理方法，并在集团总部设立了可持续发展部门，但过去几年，可持续发展部门将主要精力用于制定公司的可持续发展战略及集团层面的可持续发展目标等向上（对董事会、股东负责）的工作方面，而缺乏对下（对事业部、下属公司等）的ESG指导，如ESG目标的分解及落地、全员的ESG理念宣传、对各事业部及下属子公司的ESG工作的考核与监督等。由于ESG在中国的发展较晚，W跨国公司在华子公司员工对ESG理念及价值观的理解不够深入。而在W跨国公司的ESG综合管理方法下，其全球所有子公司的ESG工作采取同样的管理及工作模式，忽略了不同国家员工之间对ESG认知的差异，从而导致水土不服。

2.2对ESG工作条件、内容及ESG转型的复杂性和长期性准备不足，是W跨国公司在华子公司践行ESG的另一困境

ESG工作是一项庞大的系统性工程，目前的理论和知识体系还处于不断发展和完善当中。为了推行ESG理念，公司管理层及员工需要对ESG的内涵有深刻的理解，并且具备完善的知识体系，能够保持对ESG的热情，不断增强探索新知识的动力。

由于缺乏系统性的理论及知识体系的指导，当前W跨国公司在华子公司的ESG工作主要以碎片化的单项活动为主，除基于业务需要，宣传自身产品对ESG的贡献，特别是对SDG12（联合国第12项可持续发展目标：负责任的消费和生产）的贡献外，还开展了如全球清洁日挑战、植树、给窗户安装隔热膜等活动，但未能将ESG理念深度融入企业的经营业务流程。一方面，W跨国公司在华子公司的ESG负责人由环境及安全专员兼任，而环境及安全专员对公司产品、业务及运营情况缺乏足够的了解；同时，此岗位级别较低，也缺乏足够的影响力。另一方面，W跨国公司在华子公司的业务及运营部门缺乏对ESG理念的认知，并且这些部门的绩效考核完全以业务及利润相关指标为主，缺乏推行ESG的能力与动力。此外，W跨国公司在华子公司的ESG工作主要受集团的指导，执行集团的一系列指令，如参与集团统一的全球清洁日挑战、成立员工关怀小组等，而针对开展ESG工作的条件、内容、方式和方法等并没有进行足够探讨及总结，对ESG工作的复杂性及长期性准备不足，从而导致ESG工作碎片化、简单化。

2.3ESG工作缺乏足够的内外部支持系统，导致W跨国公司在华子公司ESG转型举步维艰

与传统的追求单一经济目标的管理方式不同，ESG作为一种全新的经营管理理念，注重环境、社会和经济的协同发展。这意味着ESG理念的实践需要从可持续发展角度出发，在企业经营运行的全过程中实现ESG的硬性技术嵌入与软性认知嵌入，从更深层次改变企业的经营逻辑，推动ESG在企业中由广泛的价值观到各个细微运行环节的全面融入[8]。要做到这一点，企业就要对现有经营与管理模式做出巨大调整，并获得内外部系统的足够支持。

然而，在企业内部，因为无法对ESG成果进行准确计量，短期内难以看到回报，相关人员容易产生抗拒心理。ESG工作是一项长期、持续的系统工程，并且难以用财务绩效指标进行效果评价。而为了开展ESG工作，企业在短期内可能需要投入大量成本。然而，由于ESG工作对经济成果的影响无法被准确计量，并且具有极大的不确定性，现有财务会计报告准则并不支持对ESG前期投入的成本进行资本化操作，从而导致ESG投入与回报无法进行匹配。另外，企业在推行ESG过程中，传统的利润及投资回报仍然是其赖以生存的基础。因此，短期内投入大量成本，极易对企业生存造成威胁，引发企业抵触行为。

另外，关于如何践行ESG及达成ESG的既定目标，在行业及社会层面还没有形成统一的标准和答案，也没有成功的案例可参考。对于什么样的ESG治理架构是合理的，什么样的ESG目标设定是科学的，董事会、管理层及下属子公司分别应该在ESG建设中承担什么样的角色等，还没有形成行业或学术界统一的答案或指导标准，导致企业在推行ESG过程中容易茫然不知所措，比如出现职能部门角色定位不清、管理人员不知道从何处入手提升ESG管理水平等现象。在此背景之下，ESG不仅不能帮助企业变得更好、更强大，反而会成为一种拖累。

3优化建议

3.1树立正确的ESG价值观

ESG是一种全新、向善的管理理念，因此企业需要从细微处着手，改变自身及员工在价值创造过程中的思维、感知与判断逻辑，进而形成ESG与企业经营运行及员工工作方式和行为的有效融合。而企业融合ESG的价值再造过程，需要ESG理念在企业内部广泛传播，增进企业整体及员工对ESG完整价值的理解与感知，使ESG理念深入企业文化建设层面，从而更有效地促进企业ESG实践。

跨国公司在华子公司在树立ESG价值观的同时，需要充分了解ESG转型过程中的中国元素，以更有效地让员工明白ESG的重要性。首先，ESG理念倡导保护生态环境、促进社会和谐发展及优化公司治理，与我国提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念具有高度一致性，并且与“双碳”目标、共同富裕目标等也高度耦合。所以，ESG并不只是一个“舶来品”，也是我国深化经济及社会改革的重要方向。充分明白ESG转型的中国背景，将助力跨国公司在华子公司的ESG转型。

3.2让ESG融入企业日常经营活动

集团董事会在ESG工作中主要发挥决策、领导及监督作用，总部ESG相关部门负责战略及集团目标的制定工作，而ESG的执行及目标的分解、落地更加依赖负责公司具体业务运营的事业部及分布在世界各地的子公司。所以，为了不让ESG成为“作秀式”工程，需要让相关工作充分融入企业日常经营活动，由更加贴近日常经营活动的人员或部门来负责执行。同时，ESG工作也绝非一个人或一个部门的事，需要事业部或子公司总经理挂帅，以便协调各部门资源，提升全员的ESG认同感及对自身工作的重新认知，真正让ESG融入企业日常经营活动及各部门的业务流程。

3.3完善ESG工作的内外部支持体系

建议采取以下措施来完善ESG工作的内外部支持体系：

第一，在内部组织层面，确保母公司和子公司的高层领导对ESG工作的重视和支持，相关的ESG承诺和目标不能仅停留在母公司层面，而应纳入子公司的生产经营规划。此外，子公司的ESG管理必须专员专岗，负责子公司ESG政策的制定、监测和执行。该岗位必须具备专业知识和技能，能够与内部各部门进行合作，以推动ESG工作落地。另外，可通过培训和教育活动提高员工对ESG的认识和理解。员工除应了解公司的ESG政策和目标外，还必须明白在工作中如何支持和贡献于ESG目标的达成。

第二，加强外部合作与参与。与行业或本地ESG相关组织建立积极的合作关系，参与行业组织和ESG倡导机构的活动，分享和学习最佳实践，并与同行企业进行信息交流。建立定期报告ESG工作机制，包括发布ESG报告、数据披露和绩效评估等。同时，设立监测和评估体系，对ESG目标的达成情况进行监督和检查，确保工作进展与目标一致。

4结语

本文在总结ESG管理实践方面的相关研究成果基础上，对W跨国公司在华子公司的ESG实践问题进行了深入分析和探讨。通过对W跨国公司在华子公司的ESG管理实践现状进行分析，发现W跨国公司在华子公司在践行ESG过程中面临认知、转型及内外部支持不足等问题。针对这些问题，本文提出了相关优化建议，包括在树立正确的ESG价值观的同时，需要充分了解ESG转型过程中的中国元素，让ESG真正融入企业日常经营活动，以及完善ESG工作的内外部支持体系等。

本文基于ESG管理实践方面的相关研究结果，以子公司的角度对跨国公司的ESG管理实践问题进行研究与分析。跨国公司的ESG问题是一个很大的课题，由于篇幅有限，本文更多聚焦于管理实践视角，所以研究对象及范围相对有限。关于跨国公司的ESG相关问题研究还有很多不同的视角，尚有深入探索的空间。比如，如何对跨国公司子公司的ESG实践进行评级；如何开展子公司的绿色金融、信息披露等工作；子公司的ESG工作对跨国公司整体价值的影响，等等。这些都是后续研究的主要方向。

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收稿日期：2023-11-10

作者简介：

陈祥任，男，1982年生，硕士研究生，会计师，主要研究方向：跨国公司财务管理、资金管理、ESG实施。