重回“以客户为中心”

钟思骐 王赛

前段时间，阿里巴巴董事长蔡崇信接受挪威主权财富基金首席投资官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的专访，首次提及在过去几年的多重竞争中，阿里落后了，因为阿里在压力与竞争下，已然忘记了真正的客户是谁——使用淘宝App进行购物的用户，而阿里并没有给用户最好的体验。

在企业由小变大的过程中，管理层、组织往往离用户越来越远，“忘记用户”是最常犯的错误，从这几年淘宝“双11”令人眼花缭乱的活动内容即可窥知一二。当组织越来越庞大的时候，企业内部对市场和用户的敏感度会越来越低。许多活动、设计和功能在开发时，其最初的目的已经不是基于用户是否需要、是否会喜欢、会不会推荐给朋友使用，而是因为出现了竞品，老板说“别人有，我们也要有”。

近年来，“以客户为中心”成为商业界的流行语，许多管理者也的确将此作为企业经营的重要信条。然而，从我们过去大量的企业咨询经验来看，对大多数企业而言，“以客户为中心”仍是空中楼阁，更多是一个精神性的象征，是一个抽象且难以衡量的概念，在实际经营中管理者很少践行，甚至陷入“语言腐败*”。

在大多数企业，“以客户为中心”难以落地的一个根源在于，只有理念与概念，缺乏整体落地的方法框架。比如，企业制定的公司使命大多只是傲慢地宣布自己的野心或理想，像“最大化创造股东价值”“成为行业的市场领导者或颠覆者”等，对客户只字不提。它们只是把使命看作“公司应该成为什么”，而不是从服务客户的角度去看“公司应该成就客户什么”。从企业战略的角度看，这无可厚非，但这是创始人真正的创业动机吗？它是公司存在的价值和理由吗？它是公司与众不同的差异所在吗？所以，我们强烈建议企业把公司使命（Corporate Mission）转化为客户使命（Customer Mission）。

回到蔡崇信所言及的阿里之病。既然失去和用户的连接、偏离“以客户为中心”是企业最常犯的错误，那么，究竟如何做到“以客户为中心”？它有整体的方法框架吗？在回答这些问题之前，我们先引入一个重要的商业概念：客户资本（Customer Capital）。

客户资本：确保商业增长建立在客户价值基础之上

客户资本是站在企业整体维度来看待客户价值，并以此为框架指导“以客户为中心”的增长，它衡量客户价值的构成，以及这些价值如何指导企业的增长。这就是蔡崇信在访谈中提到的客户价值增长。

企业可以将自己的增长贡献进行结构化拆解，通过衡量企业在一定周期内客户资本的变化，审视企业的商业增长质量。比如，最典型的订阅制（Subscription）行业是SaaS（软件即服务）软件行业。很多SaaS客户以租用而非购买的方式来获取软件的使用权，客户的订阅数往往决定了SaaS企业的生死。因此，在SaaS行业，普遍用一个指标来衡量企业的商业表现和客户价值：净收入留存率（Net Dollar Retention Rate，NDR）。好的SaaS企业的NDR常年保持在100%以上，表示在订阅制商业模式下，就算没有新客户增长，既有客户也一直在维持并扩大对该SaaS产品的使用。从全球范围来看，运营较好的企业的NDR通常在105%～110%之间。

客户资本可以用三个关键的客户价值维度来衡量：客户留存价值（Retention）、客户潜力价值（Ramp-up）和客户口碑价值（Referral）。（参见副栏“客户资本构成”）

● 客户留存价值：客户留存价值主要评估在一段周期内既有客户复购所创造的收入。如果客户留存价值过低，就像希腊神话中推巨石上山的西西弗斯一般，不论企业如何努力，最后都将坠落。

● 客户潜力价值：在客户留存价值基础上，企业需要进一步评估客户潜力价值。客户潜力价值衡量一段周期内既有客户因交叉销售所创造的新增消费。它进一步反映了既有客户对企业依存与喜好的强度，由此判断企业是否拥有足够的黏性来有效扩大既有客户的钱包份额。

● 客户口碑价值：客户口碑价值是追踪企业因为既有客户推荐而取得的收入，用于评估企业持续创造“新血”的能力。以互联网行业为例，在流量红利逐渐退去的背景下，电商平台的获客成本不断飙升。亿欧智库2022年发布的数据显示，阿里2021财年获客成本为477元，相比2020财年提升近2倍，达到4年来最高点，而拼多多获客成本为578元，京东为384元，均处于历史高位。在存量市场环境下，未来新客的获取难度很可能有增无减。企业需要有效分析并管理流量来源，更多获取来自既有客户推荐的有机流量（Organic Traffic），而不是来自付费获取的营销流量（Paid Traffic），确保创造“新血”的可持续性，避免陷入传统营销的增长陷阱。

除了有助于企业经营与增长管理外，客户资本还能协助企业与资本市场进行有效沟通。根据美国咨询公司Watermark对美国上市公司在资本市场表现所做的分析，2007—2019年，擅长客户体验经营的企业所取得的累计资本回报率，比标准普尔500指数高出近108个百分点，比不擅长客户体验经营的企业高出2.4倍。净推荐值（NPS）之父弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）的研究也得到了类似的结果。他将最受客户喜爱的公司的资本市场表现做成一个加权指数，并追踪该指数在2011—2020年的表现，发现在此期间该指数的增长幅度是标准普尔500指数的2.8倍。

究其原因，是因为除了关注财务数字的绝对表现外，资本市场更看重数字背后的“品质”。如副栏“财务数据vs.客户资本”所示，传统财务数据与客户资本的侧重点有所不同。财务数据更多以利润为导向，呈现当期经营的成果；客户资本则更多呈现客户价值及影响客户价值的相关指标，对企业未来的增长能力有一定预测性。

客户资本三角：“以客户为中心”的落地框架

客户资本让我们关注到客户的全面价值，那么怎么落地“以客户为中心”呢？我们提出了“客户资本三角”（Customer Capital Triangle）模型，可以帮助企业建立“以客户为中心”的落地全景图。（参见副栏“客户资本三角”）

客户资本三角由四个模块构成：在客户资本三角的中心，企业需要明确客户使命与客户目标，使其成为客户价值的北极星指标和企业行为的圭臬；围绕客户北极星指标，企业需要进一步回答“如何实现”“如何升级”以及“如何保障”三个关键问题。

三角中心：企业为何而战？客户使命和客户目标是什么？

客户使命作为客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，同时作为客户三角体系的一致性校准点，又起到了贯穿整套系统的作用。

“以客户为中心”是一个抽象的概念，而企业经营需要将抽象的概念转换为具体的使命与目标。例如，亚马逊从成立开始，就强调提供多样化选择、性价比及便利购物体验的客户承诺，成为其增长飞轮的源点。开市客以满足主流客户高性价比的品质生活需求作为商业模式的基础。亚朵酒店致力于“让人与人之间更有温度地连接”，将服务升级为精心设计的体验，通过有内容的空间提供顾客旅途中安静的力量，产生精神上的共鸣。招商银行从“因您而变”的客户理念出发，建立了国内领先的零售银行帝国。这些案例都说明，企业成功做到“以客户为中心”，均源于一个清晰且明确的愿景与目标。

客户使命还需要让员工产生共鸣。当员工对企业的客户使命感到认同时，他们会自觉受到企业价值观的驱动，高效投入工作，发自内心地为客户提供最好的体验。美国著名的小华盛顿客栈（The Inn at Little Washington）被誉为拥有比天堂还舒服的用餐环境，主厨帕特里克·奥康奈尔（Patrick OConnell）在客户体验上有一个独特的管理方法，叫心情分数。客栈的客户目标是，不让客人离开时心情分数低于9分。当某一桌客人的心情分数看起来低于9分时，整个管理团队必须同心协力改变局面。受到让客人满意的价值观驱动，服务员也会认真思考如何为客人提供最好的用餐体验，并融入自己的日常工作行为中。例如，在点餐环节，一项有趣的规定是“Dont say NO”（不要说“不”）。当客人询问菜品方面的建议时，服务员需要详尽介绍菜品使用的食材和调味料，让客人有足够的信息做决定。“以态度选才”是奥康奈尔挑选员工的最重要原则。长期的面试经验告诉他，如果应聘者以积极或感恩的态度陈述自己过去的经历，他/她多半更在乎别人的感受，也更容易发自内心地为客人提供最好的体验，对客户使命产生共鸣。

第一角：客户路径层——如何将客户目标转化为具体路径

设定好客户使命后，接下来就要找到“如何实现”的战略路径。进入“以客户为中心”时代，传统以产定销的经营模式使企业难以应对快速变化的市场环境和消费者需求，企业需要更好地让消费者参与到经营中来，将客户权益融合到企业利益中。客户价值的经营需要企业发展新的能力，从端到端的客户旅程来思考自身的优势与体验低谷，并更广泛地将客户视角融入日常运营之中，建立新的经营模型和企业惯性。新兴消费品牌如喜茶、花西子、小米等，利用私域流量和社群运营，与客户建立了零距离互动。传统行业龙头如vivo、方太、平安保险等，通过数字化和DTC（直面消费者）模式，不断强化自身应对市场变化的敏捷性与竞争力。它们沿着客户旅程，对自身的品牌、产品、服务及触点做了不同程度的革新和布局，让自己这头大象重新跳舞。

用客户旅程地图（Customer Journey Map）重塑经营，就是蔡崇信所言客户体验问题的解题方法。亚朵酒店就深谙客户旅程，它将客户旅程中的服务细化为17个触点，加以精细化管理和运营，开发出四五十个服务产品。在初见环节，亚朵设计了奉茶服务。在客人带着旅途的疲惫进入酒店时，服务员会双手递上一杯水温70度、亚朵村专供的暖茶，帮助客人消除路途的浮躁和疲累。在早餐环节，亚朵根据不同地域设计了当地特色的早点，如果客人来不及吃早点，也会打包好供客人路上享用。在客人退房时，亚朵会送上矿泉水。秋冬季节，这些矿泉水都存放在保温箱里，保持40℃左右的恒温，让客人感受到离店时的别样温暖。

第二角：客户模式层——重新定义与客户之间的商业模式，深化客户价值

随着客户价值的增长，客户本身就可以作为一种资产，并以此进行商业模式的创新升级，寻找第二增长曲线。这正是诸多新兴互联网公司不断扩张业务边界的原因所在。初始业务所累积的客户可以作为新增长业务或种子业务的布局入口，也正如商业模式本身被定义为利益相关者的交易结构，现今交易结构的资源点就可以建立在客户身上。那么，如何通过重新定义与客户之间的商业模式来达成客户价值的深化呢？

根据我们的研究咨询，企业有三种不同的模式来深化客户关系与客户价值，创造更多的商业价值，以及巩固竞争壁垒：1）订阅制，2）付费会员制（Paid Membership），3）服务产品化（Service Commercialization）。

奈飞、Barkbox.com、微软通过订阅制与客户维持灵活但长期的商业关系。开市客通过付费会员制，改变零售业的赢利模型。蔚来汽车以车为载体建立多元的营收增长点，实现服务产品化，将汽车交易从一次性买卖变成长期的客户价值维护。亚马逊、美团、小米、迪士尼等更是利用其核心的客户资本有效地进行多角化经营，建立了第二甚至第三可持续增长曲线。虽然不同行业面对的市场与竞争环境各有差异，但上述商业模式变化与升级都离不开一个核心的经营本质、一个扎实的客户价值基础。

客户价值的深化，不只是让客户与企业能够捆绑得更紧，也从另外一个维度使得客户本身作为一种资本被激活，形成与利益相关者新的交易结构。在数字化时代，客户资本是诸多企业第二增长曲线的真正起始点。

第三角：客户机制层——保障客户使命和战略目标的实现

每一个战略的落地与实现都离不开“人”，而对一群人行为的干预便离不开“管理”。在明确客户北极星与战略路径之后，企业需要建立一套有效的流程机制、组织架构以及系统体系，保障客户使命与战略目标的实现。缺乏在管理层面的保障，战略只会停留在若干高管的脑海和认知里，不能转化为企业全员的准则和行为。

传统的企业经营更多是由内而外的正向管理模式，但随着规模的扩张，正向管理模式往往造成企业内部的“谷仓效应*”，并逐步失去对市场与消费者的敏感度。因此，企业需要建立具备客户视角的“反向驱动”管理机制，通过流程、组织及系统来固化组织能力。亚马逊的按灯制度、震坤行的VOC（客户之声）会议、小米的参与感三三法则，以及盛行的客户体验管理（CEM）软件，均是协助企业建立反向驱动的制度与工具。

值得一提的是，客户价值经营最终还是需要回到企业的信仰与文化，“以客户为中心”的成功有赖于企业高层的以身作则，并将客户文化能够渗透到一线员工的日常工作之中。

2022年京东内部会议上，久未露面的CEO刘强东提及自己早年为京东商城做客服的经历：他在办公室席地而卧，并把闹钟设定为两小时响一次。每次闹钟一响，会在木地板上震动发出声响，他就爬起来回复顾客消息。他强调，京东需要永远以用户体验为先，零售业务要回归用户体验。在这个不确定性极强，外部整体增长放缓的时间点，刘强东突出用户体验，颇有深意。

及时调整：重整组织架构，将“客户”刻进DNA

当尼古拉·坦根追问阿里目前的问题该如何纠正时，蔡崇信说，第一步是承认错误，第二步是重新调整组织架构。他提到，作为重整的一部分，新任CEO吴泳铭“非常重视用户，会专注于产品、交互和用户体验”，并且吴泳铭的直系下属会与3个月之前完全不同。

“以客户为中心”最终要能转化为企业内部的DNA，企业的组织人才非常重要。改变人的价值观是一个漫长且艰难的过程，最有效的方式就是觅得志同道合的人，把事情交给本来就拥有该使命的人去做。

美国十大银行之一的道明银行（TD Bank）以“1 to say Yes， 2 to say No”（先说“好的”，然后才说“不”）作为自己的核心标语，提醒内部各部门员工，无论如何都要对客户提供正向的回复，尽可能地理解并满足客户的需求。日本传奇零售商大关超市（Ozeki）以“顾客会不会再回来”作为自己的核心经营法则，在核心理念的指导下充分授权各地店长，以当地客户需求为基础做到千人千店的“个店主义”，在增长停滞的日本市场中独树一格。落实到基层的企业文化才是企业最核心的竞争力。

管理与工具都是有阶段性的，岗位、职责、KPI（关键绩效指标）都是冷冰冰的数字，只有把“人”的视角带入工作当中，工作才被重新赋予了新的含义。因此，客户体验管理的持续性价值就是把客户思维带入企业工作内涵之中。当客户体验管理举措相对标准化之后，企业应该思考如何将“客户”融入企业的宗旨与文化当中，变成企业内部共同的信仰，而不仅仅作为一个简单的口号。

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企业家、投资人段永平对“企业经营”有过一段精辟的见解：经营的本质就是消费者导向，赚钱是果不是因。消费者导向指的是企业在做产品决策时，总是基于产品最终的消费者体验来考虑。注重消费者体验的公司将眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。

正如沃顿商学院教授乔治·戴伊（George Day）在“从外到内战略”（Outside-in Strategy）概念中所提到的，将客户作为连接外部与内部战略的转化点，把增长的核心放在不断发展和保持客户关系上，并上升到客户忠诚以锁定终身价值，以此做到企业目标的兑现。

蔡崇信所提到的阿里问题实际上是今天中国企业普遍碰到的问题。如何重回“以客户为中心”的增长？希望本文提出的整体框架与方法论，能够引发大家一些思考。