基于牛顿定律解读赋能六要素

龚俊峰

对很多推崇华为管理法的管理者来说，“熵”理论是一个绕不开的话题。 “熵”理论不仅是一个物理学问题，更是一个哲学问题，要完全理解并将其应用于管理工作中是非常不易的。 与“熵”理论相比，牛顿定律更加易懂。笔者基于“牛顿第一定律”和“牛顿第二定律”的基本原理，从能力、动机、工具、数据、平台、文化六方面来探讨如何为员工赋能，帮助员工打破“静止”状态，获得从“运动”到“加速度”并保持稳定贡献的方法。

打破“静止”困境

牛顿第一定律也叫惯性定律，常见的表述是：任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变这种状态。

在趋势专家丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书中有这样一段描述：“对一个行为加以奖励会提高这种行为发生的频率，对一个行为施以惩罚会降低这种行为发生的频率。” 这段描述中的“奖励”和“惩罚”其实就是牛顿第一定律中所说的“外力”。

这种“胡萝卜加大棒”的管理方式曾在很多领域取得了良好的效果，其对企业管理的影响也已超过百年。到目前为止，这种管理方式仍然是很多企业进行管理的主要方法。然而，在人力资源管理工作中，除了奖励和惩罚能影响员工的绩效水平之外，能力和意愿也能给绩效带来较大影响。

●能力层面

能力是指完成一定活动的本领或才能。任何一项工作都需要参与者具备一定的能力，这些能力包括知识、技能以及一些特殊的素质。做好员工能力的培养与开发是人力资源管理的重要职能之一。

将能力转换成可量化或可理解的行为描述是保证培训取得良好效果的基础。例如，在一些企业的任职资格标准中，某些岗位会要求员工熟练使用Office软件。然而在实际管理中，不同的岗位对这条描述的解读是不同的：有些岗位只需要任职者使用该软件做一些简单的表格，有些岗位需要任职者掌握大量的函数，有些岗位则需要任职者具有较高的PPT设计能力……因此，HR如果不能将这条任职资格标准转换成有助于统一理解的语言，是无法准确进行培训需求分析的。

为了最大限度地降低不同人对同一任职资格标准理解上的差异，我们可以对任职资格中关于操作技能的内容进行分级描述（见第16页表1）。

对Office软件操作技能进行定义和分级描述之后，管理者就可以根据员工对Office软件的掌握程度进行精准的培训需求分析，从而制订有针对性的培训开发计划，帮助员工摆脱能力欠缺导致的“静止”困境。

●动机层面

外在动机和内在动机两个因素会影响员工的工作意愿。有的员工希望能在工作中获得更多显性回报，比如收入增长、荣誉获取、职位晋升、上级肯定等，这些属于外在动机影响；有的员工更加注重工作本身带来的成就感和满足感，这属于内在动机影响。企业在进行激励体系设计时，需要兼顾外在激励与内在引导的平衡。

为了对抗组织怠惰，华为公司创始人任正非提出“人力资源水泵”工作原理。他认为，企业的活力除了来自目标和机会的牵引以外，在一定程度上也会受到利益的驱动。基于该原理，华为通过100%员工持股、火线提拔、破格提拔、将价值优先分配给奋斗者等一系列管理手段激发员工的主观能动性，避免员工在思想和行为上出现怠惰，确保“物质——能量——物质”转换过程中的损失最小化。

20世纪80年代，美国心理学家德西通过大量研究后提出了“自我决定理论”。该理论认为，人类具有“能力”“自主性”和“归属”三种需求，如果这些需求都得到满足，员工就会行动积极、工作高效、心情愉悦；如果这些需求的满足受到阻碍，员工的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。

盖洛普咨询公司曾通过海量调研，归纳出优秀经理人需要承担的四个职责：一是在选拔人才时，重才干而不只看经验、智力或决心；二是给员工提出要求时，需界定正确的结果而不是步骤，在一定程度上保证员工的自主权；三是激励员工时，重在让员工发挥优势而不是克服弱点；四是在培养人才时，重在帮助员工找到合适的位置而不是让其一味追求晋升。其中，除第一点外，其他三点皆是激发员工内在动机行之有效的方法，可以帮助经理人营造激发各种内在心理需求的工作环境。

从“运动”到“加速度”

牛顿第二定律也叫加速度定律，其表述是：物体加速度的大小跟物体所受的作用力成正比，跟物体的质量成反比，加速度的方向跟合外力的方向相同。基于该定律，我从工具、数据、平台、文化四个层面探讨了让员工绩效获得“加速度”的方法。

●工具层面

提升工作效率最直接的方法就是工具的引入和应用。过去几年，我所在公司通过引入或升级工具在多个领域实现了工作效率和质量的提升。在组织层面，自动包装设备极大提升了包装效率，自动发酵设备让产品收率和稳定性更高；商业智能系统让数据分析和数据呈现更加高效和准确。在个体层面，新的函数及数据分析工具的引入，极大提高了员工的工作效率和准确性。在引入或升级工具的过程中，员工也掌握了一些新的工作技能和专业知识。引入工具带来的知识和技能更新，让组织整体效率提升获得了立竿见影的效果。

●数据层面

谈到数据，就不得不提“数字化”和“数智化”这两个词。“数字化”是“数智化”的必由之路，相较于“数字化”，“数智化”更强调对数据的应用。

中国人民大学教授彭剑锋认为，“数智化”要经历BI（商业智能、信息化、数据报表）、DI（大数据、算力、算法）、AI（人工智能生成内容、人机交互、人智自我进化、智慧学习）三个阶段。但现实中大部分企业仍处于“数智化”第一阶段，即实现商业活动信息化、业务与经营活动报表化的阶段；只有极少数企业具备利用大数据、通过算力与算法来实现生产者和消费者的精准对接与资源配置的能力。

此外，众多企业开展的人力资源三支柱转型大多也属于“数智化”的第一个阶段，其本质属于“工具赋能”的范畴。能够达到第二阶段的企业更多聚焦在运营层面，如网购平台和短视频平台对客户消费习惯的分析、系统对运动员状态和技术的分析等。未来，许多人力资源专业职能模块或将被人工智能所替代，如简历筛选、薪酬核算、人才识别等。但人力资源管理中具有专业性、技术性、创新性与个性化的服务不可能完全被人工智能替代，人力资源管理者应顺应时代发展的趋势，在BI、DI、AI的各个阶段构建适应“数智化”要求的人力资源管理体系。

●平台层面

企业和个人应该是相互成就的。但大多数情况下，个体需依托平台才能创造价值。常见的平台赋能有三种表现形式。第一种是企业本身的行业领先水平或产品力带来的赋能；第二种是企业为员工创造的一系列增值机制所带来的赋能；第三种是依托企业打造一个内外部资源协同的共享平台，例如海尔为了有效连接各种资源建立起的开放式创新平台“HOPE”、开放式供应商平台“海达源”、开放式用户交互平台“众创汇”等。

传统的工业时代是以企业为中心的，产品大多遵循“研发、采购、生产、组装、销售、物流”这一核心流程。以海尔为例，由于“人单合一”的管理对象是大规模的定制化家电，每个家电的零部件少则数百，多则上千，如果企业通过自行研发生产或招投标选择零件供应商，很难实现满足个性化、快速交货以及成本控制的三方协同。为了解决这个问题，海尔建立了“海达源”资源平台，模块商可以自行在该平台上注册、抢单、交互、交易、交付和优化。通过这个平台，海尔与用户均可直接提出需求，由供应商在线提出解决方案。得益于“海达源”平台的搭建，海尔嫁接了大量外部优秀资源，让大规模的产品定制化得以实现，同时也提高了产品供应效率，培养了大批优秀的“小微”和“创客”。

●文化层面

企业文化是一个组织共有的价值观，体现为一系列由公司员工共同遵守的行为准则、处事方式和行为模式。只有当员工的价值观高度一致时，才能保证作用力方向一致，实现合外力的最大化。用任正非的话说就是：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”

优秀的企业极其重视企业文化的建设。以“自由”和“责任”两个关键词构成的奈飞企业文化，帮助奈飞公司打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队，推动公司实现指数级的发展。

期望理论驱动意愿

企业管理者若想让员工保持持续稳定的价值输出，必须理解和用好“期望理论”。期望理论由著名心理学家、行为科学家维克托·弗鲁姆提出。其主要观点可以概括为：人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这种期望是一种激发个人动机的力量，而力量的大小等于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。

在期望理论中，期望值是指个体认为通过某些行为能够达到某种结果或目标的概率。这意味着，企业在为员工设置目标时应该基于“SMART原则”，让目标具备一定的挑战性。效价是指某项工作或某个目标对于满足个人需要所具有的价值，可表现为正、零、负三种状态，即企业在设置激励方案时，要注意满足员工的个性化需求。因此，管理者不仅要设法提高目标在员工心目中的效价，还要设法提高员工对目标的期望值，这样才能确保员工保持高效而持续的价值输出。

作者单位 西藏诺迪康药业股份有限公司