基于煤炭作业全过程的精细化成本控制研究

张丽

（山东能源集团贵州矿业有限公司，贵阳 551400）

1 引言

自煤炭归为去产能行业后，煤产品价格不仅受国家宏观调控影响，也受市场机制作用。同时，新能源技术不断成熟，在能源总量中的占比不断提升，也悄然改变着煤炭在能源市场中的地位。因此，煤炭企业的可持续发展应从内部着手，从精细化管理煤炭作业全过程的角度出发，降低生产过程中的浪费和损耗，提升企业的竞争力，满足新时期经济社会的需求。

2 煤炭作业成本管理的基本原则

2.1 内部可行

煤炭作业在不同的地质条件、矿藏形状、开采方式中采用的技术和管理方法不尽相同，决不能按照单一成本管理模式进行管理，否则会给企业发展造成不利的影响。煤炭作业全过程的精细化成本控制须基于大量的作业过程案例，分析作业过程，推演常见的或成熟的作业过程，组建成本管理的框架[1]，并在此基础上，考虑企业的实际情况和各种问题，丰富主体框架，使其与作业实际相协调，既不影响作业过程的运转，又能够起到精细化控制的效果。

2.2 整体可控

煤炭企业的成本控制关键在各个作业中心的成本管理。面对各部门间相对独立、相互制约的客观事实，开展精细化成本控制应遵循“自上而下，整体控制，落实目标”的原则，将企业成本控制的总目标逐步落实到各作业中心，调动各部门参与其中，再下放到每个项目的管理人员。通过制定激励机制和考核制度明确各作业中心的成本管控责任，发挥项目管理人员的工作积极性，持续性降低作业成本，从而达到成本整体可控的目标。

2.3 管控可持续

精细化成本管理不是一成不变的，而是跟随内外环境的变革不断发展的。当国家政策、同行发展水平、市场价格等出现较大变化时，也应能够快速反应，与时俱进。例如，近些年提出的ESG 信息披露、碳排放权等便应及时补充到精细化成本管理中。对于煤炭作业全过程而言，成本管控还应关注各作业中心的新技术、新设备，计算出设备更换、技术迭代更新的经济方案，避免盲目性投资。

3 煤炭作业全过程的精细化成本控制的难点

3.1 成本难以确定，内外因素变化多

煤炭企业一般根据市场行情和自身实际情况确定销售价格和目标成本，当价格波动较大时，目标成本指导煤炭作业的管理模式也将受到影响，难以达到预期效果。同时，煤炭开采的难度越来越大，软弱围岩开采煤炭的作业使企业承担着巨大安全生产压力，安全生产的辅助措施费、安全生产设备费和应急处理费成为影响企业实际成本的重要因素。此外，煤炭资源的实际质量与勘测结果并不一致，实际开采与设计方案和规划存在差别，往往需要优化完善早期的成本预案，这也给成本管理造成了不可忽视的影响。

3.2 成本观念不强，管控程度不深

煤炭作业全过程包含了掘进、支护、运输、通风、机电等方面的内容，作业中心的人员侧重具体的作业内容，而忽视了作业过程的成本控制，堆放在巷道的剩余材料无人回收。中层管理人员对日常作业的成本管控往往套用过往的方式和习惯，没有开展对各种成本法的务实性研究和比较，更没有提出更为经济的作业方式。例如，中层管理人员没有及时调整作业方式，使用平时常用的转载机和伸缩带式输送机在巷道狭窄、采掘面不规范的工作面处作业，不仅影响到开采掘进的速度，还增加了机械设备的损耗和维修费用[2]。

3.3 业财部门分离，划分核算不及时

煤炭作业由生产部、通风部、机电运输部以及洗煤厂几部分构成，财务会计工作归属经营部，几大部门之间职能分离，财务的成本信息基本在作业完成后才能得到，使得成本信息滞后于作业过程，无法起到成本预算的作用。精细化成本控制将目标成本的控制由项目下放到不同类型的作业，再进一步下放到作业中心，并将成本控制的责任落实到具体管理人员。现实中作业中心的划分和核算还没有深入几大部门，没有充分地调查分析进行控制会给企业带来负担，若划分过密，核算信息不准确；若划分过大，则看不出成本控制的要点，降低了核算效果。

3.4 作业优化不足，机械化率低

先进设备和生产工艺能够降低企业的人工成本、环境成本以及资源成本，但更换整套的设备和生产流水线需要支付一笔巨额费用。受地质水文条件、开采难度、方式选择不同的影响，煤炭企业在不同作业上开展的新旧设备和工艺成本比选工作较少，更没有将新设备和工艺的投入产出情况进行横纵向分析，导致企业决策层无法精细计算出作业优化的利弊。例如，作业人工的成本占开采掘进总成本的30%，且居高不下。若采用新设备和工艺，会直接降低单位煤产品的作业人工费占比，提升开采效率。因此，作业优化和机械化也是精细化成本控制的重难点。

4 优化煤炭作业全过程成本管理的具体措施

4.1 制定生产目标，做好预算控制

煤炭价格、作业过程的不确定性以及矿产勘察的准确性都是影响目标成本的重要因素。精细化成本控制应梳理开采掘进可能遇到的问题及应对措施，对整个作业过程的投入消耗、煤炭产出进行总体控制。为科学分析作业全过程的浪费和损耗，在企业内部建立由上而下的成本控制体系。每个项目都要在成本控制体系内开展经济活动，确保财务的收支数据全面真实有效。财务部牵头将整个作业过程按照流程步骤划分作业中心，形成“采煤、掘进、运输、通风、机电、监测、洗煤”7 个主要作业中心，每个作业中心再根据具体作业内容分类，核算作业内容的成本，其中，不确定的作业内容可逐步规范化，例如，“掘进”中的“巷道支护”受围岩影响而成本不定，则可收集多个项目的支护费用数据，对围岩情况分类，确定巷道支护的几大类型，形成较为准确的成本预算。

精细化成本控制还在于煤炭企业的决策[3]。建立财务部、市场部与作业部门的沟通机制，市场部做好市场调研和企业煤炭销售的渠道，确定客户方对煤炭产品的质量和数量要求；作业部门优选矿坑勘察单位进行密集取样，形成详实准确的勘察报告，掌握地下煤矿的质量、形状、地质条件、矿藏深度、储量等方面的信息；财务部收集以往煤炭作业前期勘察数据、作业方式决策和实际开采成本的信息，重点研究以往煤炭作业与即将开采的矿坑之间的异同，提出常见的煤炭作业成本控制不足的管理点，并向作业的几大部门进行成本控制交底，要求严格控制每个作业内容的成本，形成决策层关于成本控制的统一认知。同时，在决策中压实成本控制的责任。作业全过程的成本控制责任分三级压实，即项目级别、作业中心级别、作业内容级别。每个层级的第一负责人兼任成本控制责任人，并将执行效果与业绩挂钩，督促各级将成本控制落到实处，彻底改变决策失误、开采方式费工费料等管理层成本控制不足的局面。

4.2 落实成本观念，加强控制力度

煤炭企业作业全过程的成本主要来源于直接材料、直接人工和制造费用，而每部分费用的具体花费金额都由具体的作业人员确定[4]。因此，精细化成本控制的成本观念必须落实到作业人员层级，形成“哪里有作业，哪里就有成本”的观念。落实成本观念并不能以牺牲安全系数和对作业人员的健康保护为代价进行，反而更应该关注作业人员的实际需求，帮助作业人员获得工作的幸福感和成就感。在作业人员群体中推行精细化成本管控时，一方面在项目上开展煤炭作业成本的教育活动，向全体作业人员讲解煤炭作业全过程节约成本的重要性和作业人员在此过程的重要作用，鼓励作业人员争当成本控制的能手，做到“活完料净”，避免个人行为习惯造成的材料遗留和散落，从个人意识和行为层面降低损耗成本；另一方面发挥作业人员的主观能动性，为厉行节约、做好控制成本的作业人员提供平台，向全体作业人员分享工作经验和心得体会，营造集体的成本控制意识，使作业人员集体都能够事前思考作业的用工用料，事中观察操作的额外支出，事后分析原因总结优化，有效地将电费、水费等人为可控的成本因素控制在高效利用范围内。

煤炭作业全过程的成本控制也离不开对各个作业内容的管控。只有实现各作业内容成本的有效控制，才能够达到管控目标。在管理煤炭作业全过程时，为每个作业内容建立成本台账，对相同条件下的作业组进行成本对比，并为成本控制优秀的小组发放奖金，以此鼓励作业人员相互监督，不断完善作业方法。同时，鼓励作业人员向管理层分享其在作业过程中节约成本、提高效率的经验和建议，例如，作业人员能够基于不同掘进队的作业过程对比发现煤钻头、煤钻杆、速凝剂、滚筒等之间的异同，并根据损坏率和适用性向管理层推荐后续购买材料的品牌、型号和材质等，从而降低作业成本中的维修费和损耗费。此外，关注作业内容的危险点，尤其关注作业环境、地质变化和作业空间，安排专业人员监测和巡视，及时检查和更换煤矿作业使用的工具和材料，消灭安全隐患，以降低作业出现意外事故概率的方式规避不可控成本，确保内部成本控制精确且有效。

4.3 业财部门联合，成本高效核算

打破财务部门对成本核算的“后知后觉”，加强部门联合和日常管理是关键。作业部门应根据自身作业的特点和预期指标通知到财务部门，让财务部门根据以往项目数据对各项作业内容的成本进行核算，形成针对项目实际情况的目标成本。在此成本控制的框架下，作业部门进一步深化成本控制的项目，将材料、电费、水费、人工、维修费等分配到具体班组，按照一定周期汇报作业的实际成本，并与初期的目标成本进行对比核算，分析每个班组的花费是否存在超标和失控。作业部门与财务部门的联合还应压实各层级责任，建立完整的成本信息链条，链条的每个环节都需要盯控。一方面保证成本数据真实、准确，能够全面反映作业的实际花费；另一方面保证成本数据及时有效，符合财务成本核算的规则。如此一来，财务部门能够将成本控制的要求于事前、事中、事后控制，取得的效果也会超过以往单一的事后核算方式。

进一步加强财务部门对作业成本的管理职责。培养一批懂作业、懂财务的复合型作业人才，使其能够按照企业财务的管理办法及时、准确地记录各项作业内容的消耗，并从作业台账、清单等一系列原始记录中，对各项作业内容的消耗进行统计，分析不确定因素的消耗成本和正常作业的损耗成本，具备复盘习惯，找到具体降本增效突破口，进而制定相应措施。同时，为成本控制制定配套的“一票否决”制度，即加大成本控制在人员考核中的比重[5]，当成本失控时，取消人员绩效中降本增效的激励部分，以制度的形式督促管理人员和作业人员落实成本控制的方案和措施，提高企业全体人员对成本控制的重视程度，尤其考察成本失控的班组、作业中心管理层、项目管理层。此外，财务部门人员也应走出办公室，拓宽信息获取渠道，参与到项目决策，走进各项作业内容的生产现场，通过“点对点”的直接接触，了解现场作业人员的成本观念和成本控制行为，从而优化自身成本管理中的工作细节，推动成本管理在作业内容上落地生根，切实达到降本增效的目标。

4.4 优化作业工艺，提升作业效率

煤炭企业开展作业工艺的优化虽然在短期内会造成成本的增加，但从长远角度看，新设备和新工艺会带来综合性的收益，能够成为企业后续发展的主动力。煤炭企业应加强内部作业工艺的“优中选优”，推出各项作业内容的样本，不断优化提高企业内部的工艺水平，形成规范化的标准体系。同时，积极借鉴煤炭成本控制行之有效的管理模式和工艺做法，向“他山之石”吸取经验，减少试错成本，引进已经看到成本控制效果的新设备和新工艺。此外，企业还应将信息化管理手段应用到项目中，建立集采购、消耗、应收、应付、核算等功能于一体的信息化大平台，使得多个部门能够网络联合办公，查看企业内部的物资剩余，加速其在项目间的流转和共享，实现项目的联动，减少物资材料的积压和浪费，提升成本管控质量。

财务部门与作业部门共同制定的预期成本目标和实际成本的差距大小主要由作业效率提升的效果决定。财务将项目作业按照流程划分为几大作业中心，各作业中心划分出具体的作业内容，每项作业内容的效率提升都会带动项目整体的成本控制。例如，在洗煤的煤炭分类作业内容中，市面已经出现电分离技术，无需人工的情况下，电分离设备能够以电能分离出原煤与煤矸石，且效率较高。一旦引进到洗煤厂便能够节约人工，有效地降低成本。又如，在掘进的打眼作业内容中，可采用分区爆破也可采用整面爆破，方式选择得当便可以节约火药和辅助材料，减少人工对断面的修整，若能建立关于爆破的管理方式，便能够达到成本控制的效果。此外，人才是当代经济发展的第一生产力，是引进新设备、新工艺，促进企业发展的关键，因此，作业人才队伍建设也将提升作业效率。在项目开展过程中，管理层应着手以专题课和系统培养的方式培养作业队伍的年轻人才，激发起探索和发展生产工艺的兴趣，改进和提升机械的效率，同时还可向外界吸收专业性和业务性强的成熟人才，吸收其技术，促进作业人员队伍向现代化、科技化方向转变，组建一支积极进取的作业人才队伍，自我革新，创造出一系列优化生产的工艺，全面降低生产成本。

5 结语

面对外部市场的竞争，煤炭作业全过程仍存在着成本控制不足、材料浪费、作业工艺守旧等问题，精细化作业成本控制仍是内部管理的重难点，而地质条件与煤炭质量的不确定性又给成本核算带来极大的挑战。本文根据企业的成本控制情况及痛点进行了详细论述，提出了制定生产目标、落实成本观念、业财部门联合高效分析和优化作业工艺等措施。本文的研究适用于煤炭企业作业全过程的成本管理，希望对系统性降本增效具有一定的借鉴性。