用足用好改革关键一招为新质生产力提供强劲动能

刘青山

喝一杯咖啡的时间，就能集结轨道交通行业上下游的顶尖专家；就能集齐生产一台电力机车的上万个部件；就能由机械手臂自行生产一个列车车轮。

在號称“中国电力机车摇篮”的湖南省株洲市田心片区，聚集着中车株机、中车株洲所、中车株洲电机3家轨道交通装备龙头企业，以及400多家上下游企业，产业聚集度全球第一，本地配套率80%以上，创造了中国轨道交通装备领域的诸多纪录。

确保轨道交通装备全面领先、全链领跑的同时，中国中车株洲产业集群依托在轨道交通领域的技术积淀，提前布局持续发力，实现风电装备、新能源商用车等清洁能源装备全面先进、全链领先。

这是中国中车集团轨道交通装备和清洁能源装备“双赛道双集群”发展模式的一个缩影，也是国有企业深入实施改革深化提升行动，以科技创新引领产业创新，积极培育和发展新质生产力的典型案例。

改革是做强做优做大国有资本和国有企业的关键一招。2023年，在国企改革三年行动取得重大成果的基础上，以习近平同志为核心的党中央，作出了实施国有企业改革深化提升行动这一全局性、战略性重大决策部署。

不同于国企改革三年行动，深化提升行动聚焦实现“三个明显成效”，既注重以更好服务国家战略为导向的功能性改革，也注重更高水平的机制性改革。

“要深刻认识国有企业改革深化提升行动强调的功能使命类改革、体制机制类改革与新质生产力、新型生产关系的密切相关性。从更高站位理解，用体制机制类改革支撑功能使命类改革，就是新型生产关系适应和促进新质生产力发展的具体体现。”

4月28日，在株洲召开的国有企业改革深化提升行动现场推进会上，国务院国资委党委委员、副主任王宏志表示，要用足用好改革关键一招，加快推动技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级，为发展新质生产力提供澎湃强劲的新动能。

提升科研效能

科技创新能够催生新产业、新模式、新动能，是发展新质生产力的核心要素。在实施国有企业改革深化提升行动中，国资国企完善科技创新体制机制，以科技创新带动产业创新，有效发挥了科技创新在发展新质生产力中的主导作用。

——科学研判研发投入方向。

为了使有限的研发资金发挥出更大效能，国资国企在科技创新投入方面聚焦再聚焦。

截至2024年4月2日，河北唐山电动重卡保有量首次突破10000辆，居全国首位。依托于数量庞大的电动重卡，唐山聚合了11座重卡充换电站电池储能资源，超过10万辆次的电动重卡首次参与了电网峰谷调节，可调节的最大电量超过2万千瓦时，初步建成了电动重卡型虚拟电厂运营模式。

虚拟电厂能够整合电网中散落的分布式光伏、充电桩、储能等电力负荷，进行灵活的削峰填谷，是新型电力系统建设中不可或缺的一环。

国网冀北电力党委书记、董事长张玮说，围绕源网荷储等产业链关键环节和系统运行运营涉及的内外部关键要素，国网冀北全面实施电源友好、主网增强、配网升级、负荷响应、储能联动、调控提升、市场建设、数智赋能、气象服务、生态共赢“十大工程”，着力破解新型电力系统建设面临的各种重大难题和挑战。

聚焦小型化、高密度、可移动、智能化，中广核在未来核能领域开展前瞻性布局，部署实施四代反应堆、先进燃料、智能核电等一批战略专项。

华电集团在深入调研和准确研判行业技术发展趋势的基础上，精心编制科技创新方向布局课题清单，形成先进可再生能源、新型电力系统等方向146项课题，7个项目纳入国家能源局“十四五”科技创新规划项目库。

为了保证科研投入有的放矢，中国三峡集团开展效能改进，通过邀请第三方专业机构，对所属单位研发投入和产出情况进行“把脉问诊”，发现问题及时纠偏，探索建立研发投入统计规范和研发效能评价体系。

——有序统筹内部创新力量。

在改革中，国资国企理顺管理架构，统筹内部资源，让分散在各层级的科研力量汇聚出强大势能。

2024年2月28日，由国家电投牵头自主研制的300兆瓦级F级重型燃气轮机首台样机在上海下线。国家电投党组成员、副总经理徐树彪说，这是我国重型燃气轮机自主创新发展历程中的重要里程碑。

作为我国唯一一家负责两个国家重大专项的央企，国家电投在推进“国和一号”和重型燃气轮机研发的过程中，不断总结经验。

“在重型燃机研制过程中，我们构建了‘设计-材料-工艺-试验正向研制体系。”徐树彪解释，区别于跟随式创新，正向研制体系聚焦整机需求层层分解，从无到有形成产品功能、结构、各级零部件的研制方案，并反复迭代验证。

中粮集团构建“集团公司—专业化公司—工厂利润点”三级研发创新组织架构，由集团党组牵头抓总、总部新设科技创新部统筹管理、专业化公司主体实施、以研究院为核心研发平台的创新协作机制，实现了横向业务协同、纵向管理贯通。

上汽集团全面整合集团内优势资源，组建近万人规模“创新研究开发总院”；培育打造零束软件、捷氢科技、联创电子等20家“科创小巨人”企业。构建了1个研发总院+20个科创企业的自主创新体系。

中国五矿按照“不变体制变机制”的思路，成立“虚拟中央研究院”。通过整合内部科技型企业优势科技资源，打造重点学科创新体系，围绕主责主业明确了各科技型企业的重点研究方向，助推锻造特长领域，避免同质竞争，提高研发效率，实现错位发展和协同发展。

目前，中国五矿中央研究院初步设立了9个研究中心和36个重点学科，每个重点学科依托一家具有相关技术优势或产业优势的科技型企业牵头组建。

——有效聚合外部创新资源。

再强大的企业也难以包打天下。改革中，国资国企积极统筹社会创新资源，建立或参与了各类创新联合体，通过多种途径推动产学研深度融合。

3月28日，黑龙江省科技成果投资转化产业技术创新战略联盟科技成果转化项目路演活动在黑龙江举行。此次路演项目聚焦生物经济、高端装备等两个领域。路演同时举行了项目对接洽谈。

黑龙江省科技成果投资转化产业技术创新联盟由黑龙江新产投集团联合11所省内头部高校、2家科研院所、3家产权交易平台及22家投资机构组建。黑龍江新产投集团党委书记、董事长孙光远表示，联盟构建起以企业技术创新需求为导向、以市场化交易平台为载体、以专业化服务机构为支撑的科技成果转移转化新格局。目前成员单位已扩展至59家。

国投与中国科学院松山湖材料实验室开展战略合作，通过主办论坛、成立基金、设立创新工厂等方式，提升科研成果从实验室到商品的转化效率，形成了“国投-松山湖实验室”产学研合作模式。

聚拢社会资源为我所用的同时，国资国企也积极向社会敞开大门分享资源。

比如，陕西上线运行秦创原国资创新融合专区，面向社会共享省属企业仪器设备794台、技术需求51项、专利技术307项。

——有力提升科研成果转化效能。

2024年1月15日11时，随着全球最大塔式起重机R20000-720将重达88.3吨钢塔节段精准吊装到300多米高空的5号主塔上，标志着世界最大跨度三塔斜拉桥——马鞍山长江公铁大桥南主塔成功封顶。

这一起重机由中联重科与中交第二航务工程局联合研发，最大起重量720吨，最大起升高度400米，相当于一次将500辆小轿车起吊至130层楼的高度。该产品融合了158项创新科研成果、305项发明专利，其中包括60余项关键核心技术和12项世界首创，是名副其实的大国重器。

立项之初就聚焦客户需求，联合客户共同研发，中联重科的这种做法，是湖南国企积极推动产业链、创新链协同合作的一个缩影。

湖南省国资委党委书记、主任肖文伟说，湖南省国资委搭建产业链协同合作平台，推动首台套、首批次、首版次、首轮次、首套件等创新产品及优势产品推广应用，实现优质科技成果从校园走进企业，从实验室走向生产线，从“书架”走向“货架”。

为促进科技成果转化，保利集团完善以市场为导向的产业化立项机制，推进项目成熟度评价，从源头着力“选好种”；加强中试孵化基地建设，发挥技术验证、工艺改进和规模放大功能，从孵化发力“育好苗”；推动重点项目加速发展，给予全方位政策支持保障，以资源聚力“锻成材”。

吉林省组建了省工研院公司，专职负责重大科技成果转化。目前公司注册资本增至3.9亿元，首批3亿元基金组建完成。通过参控结合等方式，构建了“1+4+X”孵化矩阵，建立了项目库和需求库，已成功转化小分子药等3个项目。

科技创新特别是原创技术研发周期长、风险大，不可能一蹴而就。

“国资在支持企业科技创新中，要尊重创新规律，秉持长期主义，耐得住寂寞。三年育苗，十年树木，而后成林。”安徽省国资委党委书记、主任王宏表示。

国务院国资委党委委员、副主任王宏志也提出：“创新没有达到预期目标，即使只证明此路不通，也是一种无形资产，也应予以肯定。在实践中，企业可以根据具体创新项目作出详细规定，务必抓紧动起来，不要再等文件。”

加速产业升级

现代化产业体系是现代化国家的物质技术基础。产业竞争力关乎国家竞争力，只有持续推动产业升级，才能不断塑造新的国家竞争优势。国有企业改革深化提升行动开始以来，国资国企主动作为，一方面加快布局战略性新兴产业和未来产业，一方面利用新技术，有效推动传统产业高端化智能化绿色化转型升级，取得了积极成效。

——依托优势选准赛道。

无数实践反复证明，要想在市场竞争中把握先机，需要有超前眼光抢先布局，更需要有战略定力找准适合赛道。

“当前，基础电信业务日益饱和。目前宽带用户6.4亿，远超全国家庭户数4.9亿；移动电话用户17亿，远超人口数14亿。”中国电信党组成员、副总经理李峻表示，在此背景下，以人工智能、量子技术等为代表的新一轮科技革命和产业变革快速演进，为信息通信业创新发展带来新的战略机遇。

中国电信结合企业实际，确定了云、网、数、智、安、量子、数字平台等七大战新领域业务布局。在原有的云公司、安全公司、支付公司、物联网公司等专业公司基础上，2023年新组建人工智能公司、量子科技集团、视联网公司、无人科技公司，形成对七大战新领域的全覆盖。

基于国家有需要、市场有前景、山东有基础三项原则，山东全省优选整合新一代信息技术、高端装备、高端化工等11条标志性产业链，分别由省领导牵头担任“链长”，13户省属企业成为“链主”企业，带动形成了一批特色产业集群。

安徽省国资委党委书记、主任王宏说，开辟新赛道，既要服务“国之所需”，更要立足“企业所能”，因地制宜、因企制宜实现精准布局、差异化发展。

今年来，安徽省国资委编制“产业链+国有资本功能”双图谱。梳理现有产业卡点和未来发展重点，指导企业布局“非布不可、必须进入”的战略领域和关键节点，实现延链补链强链，如推动合力叉车进入智能物流装备和智能网联业务领域，支持埃夫特工业机器人核心零部件、整机、高端系统集成全产业链协同发展。

中粮集团明确生物产业、新一代信息技术产业、高端装备制造产业、数字创意产业四个战新领域，并围绕农粮主业重点发展功能糖、药用糖、生物质燃料等生物产业，持续挖掘主责主业同战新产业协同发展的潜在布局机会。

——探索多样化育新路径。

面对战略性新兴产业和未来产业技术迭代快、不确定性大等挑战，国资国企在改革中灵活运用基金投资、并购重组等方式，快速进入赢得宝贵战略时机。

比如，国投形成了基金投资、直接投资双轮驱动的投资策略。一方面，充分发挥基金投资市场敏锐度高、灵活性强等优势，投资了一批在集成电路、生物育种等领域具有行业影响力的优质企业，以资本为纽带建立协同紧密、互利共赢的产业生态圈。一方面，并购波林股份、西安鑫垚、钛金科技等细分领域龙头企业，并以控股龙头企业为基点“由点及线成面”体系化打造新材料领域产业集群。

重庆市国资委将持有的295亿元优质股权无偿划转渝富集团，推动渝富集团牵头完成规模2000亿元的重庆产业投资母基金组建，投资三安意法、赛力斯三工厂、阿维塔等涉及集成电路、新能源汽车等战新领域产业的10个项目、75亿元，带动项目总投资338亿元。

中交集团牵头设立首期规模10亿元的中交科技创新创业引导基金，吸引江西华伍、宁波伟隆等20余家国产核心供应商以投入建设或联合制造的形式，围绕核心配套件形成“链式”研发集群。

在战新产业和未来产业项目培育过程中，各级国资委和相关企业积极提供宽松发展氛围。

针对科技影响力预期较大的应用基础研究类项目、经济效益预计较好的产品开发类项目，有研集团在集团总部创新基金中设立“攀登计划项目”“高经济效益项目”给予专项支持。针对面对市场需求进行产品开发的“开新局”项目，由所属企业出资，集团总部集中管控。

为加速战新产业发展，保利集团从战略引领、投资驱动、科技创新、资源支持、考核评价等10个方面，明确43项激励支持政策。对战新布局重大贡献企业给予年度考核“一票晋级”，实行战新任务工资总额单列管理和中长期激励专项计划，全方位支持保障战新产业高质量发展。

——推动传统产业转型升级。

改革中，国资国企把握技术快速升级机遇，推动传统产业高端化、智能化、绿色化升级。

面对新能源变革和排放标准升级国六的双重压力，广西玉柴集团投入近30亿元，对新一代国六生产线同步开展产线智能化升级改造，建成全面应用5G技术、管理中枢全流程数字化监控、发动机全过程自动化和无人化可关灯生产的“黑灯工厂”，促进玉柴集团劳动生产率提升14.36%，能源利用率提高6.6%，发动机生产周期缩短20%，每年创造的直接经济效益超2000万元。

广东省广新集团推进数字化与管理运营高效融合，构建横向到边、纵向到底、协调有力的数字化管控体系，2023年集团管控数字化覆盖率达85%。

中国三峡集团构建以工业互联网为核心的智能水电，发布智能水电蓝图，打通200余个生产管理系统，链接水电设备部件超过23万个，打造水电站运维向无人化、远程化、标准化方向发展的新质态，大幅提升全要素生产率。

中粮集团在绿色化发展方面勇做减法，重塑企业生產方式。坚持全面降碳，在全业态、全产业链严格准入审查、加强绿色采购、推进能源替代，强化产品全生命周期精细化管理。截至2023年底，共淘汰1.07万台落后机电设备。

“发展战新产业和推动传统产业转型升级，既要有只争朝夕、时不我待的紧迫感，又要有不可能一蹴而就的清醒认识。”王宏志说。

——优化国有资本布局。

重组整合、有序进退是从整体上优化国有资本布局、提高资源配置效率、增强服务国家战略能力的重要路径。各中央企业、各地积极推动内外部、各层面重组整合，有力支撑了功能使命类改革，有效提高了资源配置效率。

今年以来，在财政、人社和审计等部门协助下，吉林省国资委开展省属国有企业全面清查。除文化类、高校系统、政务保障等企业外，其他829户省属全级次企业6000亿元资产全部纳入重组整合范围，委托监管企业全部脱钩，整合进入产业集团、运营公司或资产公司。围绕大农业、大旅游、新能源、新材料、新基建等支柱优势产业和战略性新兴产业，加快打造“135N”吉字号国企方阵。

北京电控以做强做专为目标、以优势企业为主体，推进内部企业专业化整合，持续提升资源配置质量效率。2023年以来通过新设、划转、并购、转让等方式实施专业化整合14宗，初步形成了功能定位更加明确、主责主业更加聚焦、核心能力更加突出的平台发展新格局。

湖南省国资委在合并重组10户一级企业的基础上，新组建港航水利集团、能源集团、人才集团，形成基础产业、新兴产业、民生保障、基础设施、资本投运等五大产业板块。

整合容易融合难。

为促进内部企业协同发展，国家电投探索形成“专业化能力支撑、区域化布局发展”的管理格局，以强化区域资源整合和要素协同为主要路径，推动各区域做强做优做大；依托专业公司、产业创新中心等，培育和巩固专业技术，打造新能源产业技术优势，支撑服务区域化发展。

通过盘活低效无效资产、闲置土地，退出非优势产业等方式，国资国企腾挪出资源空间发展战新产业。

重庆市国资委按照“止损、瘦身、提质、增效”思路，启动“三清三减三增”专项工作。今年1—3月，重庆市属国企639户亏损企业完成阶段性减亏扭亏434户，盘活企业国有资产448.7亿元、回收资金144.2亿元，压减非主业企业、“三无”企业法人98户，新增综合融资成本压降至4%以内。

2023年，在对细分业务全面评估的基础上，国投果断退出糖业、国际工程承包、水泥、废弃物资源化等业务，优化形成能源产业、数字/科技、民生健康、产业金融等四大业务板块，同步再造支撑业务板块和战新产业发展的组织架构。

江铜集团剥离清退了一批低效无效资产，对长期不分红甚至亏损的部分参股股权进行了系统清理，使企业轻装上阵。

下一步，国有企业之间将充分发挥自身资源禀赋和技术优势，广泛挖掘合作场景，加大交流合作力度，推进各方优势互补、资源融合、错位发展、互利共赢。

构建新型生产关系

发展新质生产力，必须进一步全面深化改革，形成与之相适应的新型生产关系。国有企业改革深化提升行动以来，国资国企持续推动市场化机制改革走深走实，实现从“有没有”向“好不好”“优不优”转变。

——完善治理机制。

国家电投在央企中较早地建立了专职外部董事与现职领导人员双向交流机制。据统计，目前已有16位专职外部董事交流担任现职领导职务，其中5人交流担任集团公司总部部门、二级子企业领导班子正职。

与此类似，中国绿发2023年完成专职外部董事与现职领导人员双向交流8人次。

为解决部分所属企业不会决策、不敢决策的难题，华电集团编制“三重一大”事项决策权责清单示范模板供所属公司参考。

矿冶科技强化子企业董事会运行和董事履职评价，通过列席子企业董事会、持续调整考核检查清单等方式，对子企业董事会的治理情况进行指导和检查，对治理成效进行评估，分类对子企业董事会运营质量进行考核评价，并公布结果。

——有效激励人员。

国资国企在收入分配上最大限度向科研人员倾斜。

为更好激发科研人员创新积极性，安徽省国资委从考核评价、研发投入、股权激励、成果转化、服务保障5个方面制定17条措施，如对应用基础研究的研发投入加回比例提高至150%，科技成果转让或许可净收入70%以上可用于奖励骨干研发人员。

国家电网赋予高端人才更多技术路线决策权、组队权和分配权，探索实施职务科技成果虚拟量化确权激励，充分激发创新创造活力。

江铜集团探索成果权益划分机制，科技成果转化收益按比例分配给完成单位和转化单位，完成单位和转化单位再按所分配收益的5%—60%奖励给在成果转化过程中作出重要贡献的科技人员和管理人员，激发全员创新活力。2023年共获得专利授权302件，其中发明专利56件；科技成果转化项目创效超17亿元。

山东省国资委出台考核分配实施意见，指导企业将工资总额增量优先用于科技人才激励，对承担国家重大科技项目的科研团队工资总额实行单列，对关键人才实行“一人一议”，协议开放薪酬，上不封頂。

重庆市国资委出台国企科技创新支持措施“20条”，实行工资总额“三单列”制度，科技型企业工资总额、高层次人才和承担关键核心技术攻关项目团队工资总额、企业成建制批量招聘的科技人员首年度工资总额可单列管理，对重大创新项目落实研发投入视同利润150%加回。

为了解除科研人员的后顾之忧，中石化石油化工科学研究院有限公司建立科研助理制度，选拔表现突出的劳务外包人员担任科研助理，全面承担实验设施运维、预算编制、日常采购、经费报销等繁琐的事务性工作。

在干部能上能下方面，哈电集团坚持强激励、硬约束，对触发“考核底线”的2名集团党委管理领导人员年度“零绩效”，14人晋升干部岗级。

中国海油全面推行“两制一契”、中层干部“非优必转”和“两个合同”管理，改革以来管理人员竞争上岗率达86%、管理干部岗位调整及退出率达16%，队伍活力有效增强。在油气产量、经营规模不断扩大的情况下，队伍规模不断下降、组织体系不断精简，2023年公司全员劳动生产率达到521万元/人。

——分类管理企业。

针对不同所属企业，中车株洲电机差异化建立了运营型、战略型、财务型、特别型等四类业务领域管控模式，分类设置符合产业发展特征、具有引导意义和评价价值的差异化考核指标，成熟型产业聚焦盈利指标，成长型产业突出市场开拓能力，培育型产业侧重平台能力建设和产品谱系化等指标。

江铜集团重塑公司组织绩效考核机制，在39家子企业实施“区块分布”评价考核，有效提升了经营业绩“含金量”。对装备制造、信息技术等战略性新兴产业所涉10家单位实行中长期规划目标激励考核，以“强激励”推动“高成长”。

广西玉柴集团重组成立事业部制机构，引入阿米巴经营模式，按产品系列对产能布局和生产系统进行“分块搞活”，授予事业部产、供、销、研等一整套自主运营能力，最大限度放权赋能。原船电动力事业部自独立经营以来，仅用5年时间市场份额就跃升至41%，高居国内第一，玉柴集团成为国内首家产销量达1000万台的柴油机企业，产品出口覆盖全球180多个国家和地区。

改革创新离不开党对国有企业的全面领导。

“我们提出了‘使命链党建工作主线，这包含了‘改革‘创新‘发展‘使命四个链环，海康的党建工作就是要确保这条使命链的环环相扣、畅通无阻。”中电海康党委书记、董事长陈宗年表示，使命链的环环相扣、畅通无阻就是坚持党对国有企业的全面领导，最终呈现党的领导、人才驱动、规范经营三者有机统一。