车企非零部件采购降成本方法研究

江浩天

（东风柳州汽车有限公司，柳州 545001）

0 引言

汽车产业作为一个资本和技术密集型的行业，在全球经济一体化和市场竞争日益激烈化的背景下，正面临着前所未有的挑战。为了维持并增强企业的竞争力，汽车制造商必须持续探索降低运营成本的有效策略。非零部件采购涵盖了研发、设备、工程、人力资源、营销、广告宣传、一般物资以及其他各项综合服务等众多领域，是汽车企业非生产性支出的关键环节，对成本控制具有显著影响。本研究将深入剖析非零部件采购的业务特性，并以此为基础，聚焦于探讨和研究汽车企业在非零部件采购过程中，如何有效地降低采购成本，从而提升企业的整体竞争力和市场波动的应对能力。

1 汽车企业非零部件降成本的特点

1.1 汽车零部件采购与非零部件采购的差异

在汽车制造业中，零部件采购的主要对象为各类零部件，如白车身、动力总成、塑料件和电器件等，这些零部件是汽车的组成部分，直接影响到汽车产品的性能、质量和成本。为保证产品制造的持续性和稳定性，零部件采购通常情况下规模和频率都较大，任何供应链中断、零部件质量问题都可能导致生产线停线，使企业造成严重的经济损失。基于上述原因，零部件采购主要采取长期稳定的合作策略，通过与供应商签订长期合同、框架协议等方式建立持续合作关系，以确保产品质量和成本的稳定可控。

非零部件采购则主要针对企业运营过程中所需的辅助性物资和服务，如办公用品、设备维修、物流服务和研发服务等，它们不直接参与企业的产品生产环节，采购规模和频率相对较小。由于此类物资和服务的需求通常是阶段性的，或者是根据企业运营的实际需求计划进行采购的，企业无法进行深入有效的前期研究，所以通常需要供应商提供一站式的解决方案，即所谓的“交钥匙工程”。这种模式下，供应商需要负责项目的前期规划设计、具体方案推进和售后服务支持，直至项目竣工验收期间的所有工作。非零部件采购通常还具有需求多样性和定制化的特点，方案往往是针对特定项目或需求设计的，因此其需求量也无法像标准零部件那样稳定可预测。

1.2 影响非零部件采购成本的三大核心要素

在汽车企业中，非零部件采购是一个涉及众多物资和服务类型的复杂过程，其业务性质和使用目的千差万别[1]。为了保证采购过程中有效的成本控制，需结合非零部件采购的自身特点，综合评结影响其采购成本的各大要素。

第一类影响要素是采购项目的方案设置。多样化和定制化是非零部件采购的重要特点，通常情况下，采购方案的要求与供应商所需投入的资源之间存在着直接的关联，如项目的技术参数、质量要求、到货周期以及付款条件等都是决定成本的关键因素。当一个项目或订单的方案要求较为严格和复杂时，供应商为了确保能够满足这些高标准的要求，往往需要投入更多的人力、物力以及财力资源。

第二类影响因素是采购规模。一般来说采购规模越大，越有利于企业实现规模经济，分摊到每个单元产品上的固定成本额度会降低，从而降低了单位产品的成本。同时供应商为了得到更高的销售量和生产效率，需要提供更优惠的价格以获取合作机会。此外，规模采购还可以使供应商更好地预测和控制库存水平，优化库存管理，从而降低库存成本，有助于提高供应链的稳定性。

第三类影响因素是市场竞争。研究发现，在同等条件下市场竞争越充分，众多供应商为了争夺有限的市场份额，会主动降低价格水平以吸引买家；为了在竞争中脱颖而出，供应商还必须改进生产工艺、提高生产效率或者采用更先进的管理技术等手段提升自身产品或服务的质量，以增强自己的市场竞争力。因此充分的市场竞争不仅有利于买方获得更低的价格，也促进了供应商之间的健康竞争，推动整个行业的技术进步和服务提升。

综上所述，汽车非零部件采购的成本控制是一个多要素综合作用的结果。合理的方案设置、更大的采购规模以及充分的市场竞争都是影响成本的关键要素，只有在充分考虑这些要素的基础上，才能有效地控制采购成本，确保采购活动的高效和经济。

2 汽车企业非零部件降成本策略分析

2.1 降成本管理制度建设

采购人员在企业降成本工作中扮演着关键角色。建立一套符合企业发展需求的降成本管理制度，提高采购人员降成本的积极性，提升其在成本控制方面的业务能力，是企业降成本达成的有效手段。

首先，明确的绩效评价与激励机制。设置严格的采购人员降成本指标，并作为个人效绩的核心指标，这不仅为采购人员提供了明确的工作方向，并且通过对指标达成的定期监控管理，企业能够及时发现并解决业务开展过程中的问题，促进降成本工作顺利达成。

其次，适宜的人员能力提升制度。开展必要的采购人员的技能培训，尤其是对谈判技巧、供应链管理和成本分析的培训学习，提升采购人员个人职业素养，以便为企业的发展做出更加显著的贡献。

此外，优良的典型案例库。典型案例库是企业知识管理的一个重要组成部分，它有助于积累经验、传播最佳实践和促进创新。通过对过往的优秀采购案例的总结分析，可以促进采购人员的知识共享，提高整个组织的学习和业务能力，为企业降成本奠定坚实的基础。

通过关键指标设定、人员能力提升以及过往典型案例总结等一系列手段，建立企业的降成本管理制度。这不仅能激发采购人员降成本的积极性，还能够实质性地提升他们的业务能力，形成一套以成本控制为核心的采购机制，最终实现企业的成本优化目标。

2.2 价值工程运用

价值工程是一种系统的、组织化的方法和过程，旨在通过对项目、产品或服务进行深入的分析和评估，减少非必要采购内容以实现成本降低。这种方法涉及到多个领域，包括成本策划、过程管理和质量控制等，在满足用户基本需求和功能要求的条件下，优化资源的使用，提高效益，降低成本，从而实现产品或服务价值的最优化[2]。

在价值工程的推进过程中，相关人员需联合开展项目方案的关键要素分析，识别出那些对价值贡献较小但成本较高的要素，探索替代方案或改进措施，如产品结构重新设计、采用更适宜的参数要求、降低非关键项的质量要求或者调整供应链管理策略等，在确保产品的功能性和效率性不受影响的同时降低生产成本。总之，在价值工程的推进过程中，相关人员需做好项目前期介入，优化需求构成，通过创新思维和策略调整，在不牺牲质量、功能或性能的前提下寻找更优的解决方案，以实现成本的有效控制和价值的最大化，最终提高项目或产品的市场竞争力，为企业带来长期的经济效益。

2.3 项目整合集采

采购规模、频率相对较小是非零部件采购的主要特点之一。在企业管理实践中，为有效降低采购成本并提高采购效率，可以采取一系列的策略来扩大其采购规模，从而实现规模化采购。

首先，可考虑将性质相似或目标一致的多个项目整合为一个更大的项目，在减少重复工作降低管理成本的同时，集中优势资源，提高项目的执行效率和成功率。其次，针对同类资源（如供应商资源相同）项目，通过整合的方式来扩大采购规模，以增强企业的议价能力，获得更优惠的批量购买价格，从而降低采购成本[3]。此外，企业还可以通过延长与供应商的合同年限来扩大采购规模。长期合同通常意味着更大的购买量，这将促使供应商提供更有吸引力的价格和条件，同时长期合作关系也有助于建立稳定的供应链，为企业带来更优质的服务和支持。

综上所述，通过整合同类型或同类资源项目，以及延长合同年限，企业可以有效地扩大采购规模，从而实现成本效益的提升和采购流程的优化。这些策略有助于企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力，同时也确保了资源的高效利用和供应链的稳定性。

2.4 业务流程优化

在当今竞争激烈的商业环境中，各大车企都在不断探索提升运营效率和降低成本的方法。业务流程优化作为提升运营效率和降低成本的关键手段，被越来越多的企业所重视。如通过深入分析审视现有流程制度，识别并简化部分繁琐的操作步骤，减少在业务执行过程中不必要的中间环节，去除冗余的审批、确认以及记录等环节，使整个业务流程更加流畅，可为企业节省大量的时间和人力资源，降低运营成本。这些资源还可以被重新分配到如产品研发、市场营销或客户服务等关键环节，从而提升企业的整体竞争力[4]。

而在采购过程中，企业通过削减多余的中间环节，直接将需求方与供应方连接起来，不仅可大幅提高响应速度，还有助于与供应商建立更直接、更紧密的合作关系。当采购流程变得更加高效时，供应商可减少物料的库存周期，降低库存成本，提高资金周转率。在供应链管理中，库存被视为一种“沉睡”的资金，减少库存周期意味着这部分资金可以更快地流转，为合作双方带来更多的投资机会和财务灵活性。

综上所述，通过业务流程优化，企业不仅能够简化操作步骤，减少不必要的中间环节，还能有效提高工作效率、降低成本，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。这种持续的优化和改进，对于企业的长期发展和成功至关重要。

2.5 供应商管理提升

企业的供应商管理是指企业对供应商开展的准入、评价、选择以及持续改进等一系列活动，作为供应链管理的重要组成部分，对于保证企业的持续稳定发展、降低成本以及提升整体竞争力具有不可忽视的作用[5]。绩效评估和分级分类管理作为改善供应商管理、提升整体供应链的稳定性的有效手段，被众多企业所采纳和运用。

绩效评估是一个系统性的过程，通过设置与业务需求相匹配的评价细则，对供应商的业务规模、成本控制、服务水平和创新能力等多方面进综合考察，为公司寻找更适宜的合作伙伴，实现长期战略目标和业务发展，提供一个全面的、基于数据的决策依据。同时通过对绩效评估结果的运用，针对评价优秀的供应商给予适当的政策倾斜，鼓励其继续保持和提升服务水平，可进一步提升供应链的稳定性和可靠性。

分级分类管理则是基于企业实际业务需求以及绩效评估结果，将供应商按类别或级别进行差异化管理的一种手段。按类别可划分为研发类供应商、服务类供应商和一般物资类供应商等，按级别可分为战略合作伙伴、核心供应商和一般供应商等。通过分类分级，有利于企业采取差异化的管理策略。如对于战略合作伙伴，企业可提供更多的资源和支持，共同开展项目设计开发工作；而对于一般供应商，则应更多地关注其成本效益和服务水平的提升；针对研发类供应商，应采取长期稳定的合作模式，以期降低前期沟通及开发成本；对于一般物资类供应商，则可采取开放竞争的模式，通过充分的竞争促进企业的降成本。

3 参考案例研究

车企非零部件采购与零部件采购存在着较大的差异，无法直接套用零部件采购降成本的策略。本文作者所在车企通过多年研究与探讨，建立了一套较完整的非零部件降成本管理机制，在降本成实践过程中也取得了较好成绩，主要做法如下。

（1）建立一套降成本考核管理机制。通过指标牵引采购经理的降成本积极性，同时建立了采购人员能力提升办法，提升采购人员业务能力。

（2）搭建非零部件降成本方法的研究体系。通过对标学习、经验总结和头脑风暴等办法，收集汇总一系列降成本方法并进行标准化动作拆分，在重点项目中导入标准化执行动作，保证降成本动作有效执行。

（3）推进全员提质增效课题。通过数据库落地运用、生态圈合作、合同模块化率提升及信息系统建设等一系列手段，提升整体采购工作推进效率。

（4）强化供应商的绩效及分级分类管理。各个板块供应商资源更精准匹配业务需求，开展供应商合理扩容促进充分竞争，确保降成本工作达成。

4 结束语

本研究深入探讨了汽车企业非零部件采购的主要特点以及降成本关键要素，结合业务实践提出了一系列降成本的策略和方法，包括管理机制建设、价值工程运用、项目整合集采、业务流程优化以及供应商管理提升等，并通过案例证实了策略的有效性和可行性。希望通过上述研究，为各汽车企业提供一套科学、实用的非零部件采购成本控制框架，以实现成本优化和资源利用的最大化。