国有企业高质量发展背后的青年干部培养蓝图

吴淑梅

国有企业的高质量发展不仅关乎经济指标，更是企业全方位提升的标志，这一高标准同样对国有企业青年干部的培养设定了更高的挑战。正因如此，青年人才的培养成为推动企业高质量发展的核心力量。通过探讨国企青年干部的培养与选拔工作，希望为国有企业在高质量发展阶段如何更有效地培养和选拔青年干部提供一些思路。

国有企业青年干部培养与选拔的导向

国有企业为什么需要青年干部？青年干部是党和国家事业发展的中坚力量，肩负着中国特色社会主义事业的传承使命。自新中国成立初期至今，国有企业与新中国同步成长，经历改革开放的洗礼，成功实现了由国营生产单位向公司制企业的转型，进而完成了从建立现代企业制度到确立现代产权制度的跨越。要确保国企在改革大潮中稳步前行，就需要一代又一代国企人不懈努力，特别是迫切需要青年干部这一新生力量，对他们的培养是国企持续发展的关键所在。

国有企业需要什么样的青年干部？人才队伍是推动新质生产力的核心要素。生产力的提升是一个涉及劳动者、劳动资料和劳动对象的综合系统，而劳动者作为其中最关键、最活跃的因素，其素质和水平直接决定了生产力的质量和能级。只有当人才队伍实现了量的积累，才能催生生产力的质的飞跃。当前，对于优秀青年干部的要求越来越高，不仅要有坚定的理想信念，还需要出色的能力和本领。这些要求为青年干部的成长路线提供了明确规划，也为青年干部队伍建设指明了方向，对国有企业建设高素质青年干部队伍具有重要意义。总之，青年干部应具备以下基本素质：对党忠诚、勤政为民、本领优秀、敢于斗争、勇于创新。

青年干部队伍建设的“三大”难题

人才库建设效果不佳，青年干部“发现难”。如何构建新时代企业的人才库，以打造人才高地，一直是国有企业的重点工作。青年干部队伍的建设至关重要，尤其是其发现和储备环节。但在基层企业的管理中，我们发现地市级国有企业的人才库建设并未达到预期效果。首先，过度依赖硬性条件如学历、年龄和职称作为选拔标准，使得一些优秀青年员工因无法满足这些硬性条件而被排除在人才库之外。其次，企业往往只关注于自己直接管理的干部层级，导致许多基层优秀干部的能力仅局限于基层领导水平，未能拓展到更高级别的领导能力，从而错失了晋升机会。再者，由于人才库并未与员工的晋升和薪酬直接挂钩，许多青年员工对是否进入人才库持无所谓态度。最后，由于青年员工普遍工作经验较少，他们的专业技术职称和技能等级相对较低，这也增加了他们进入人才库的难度。

培养效果不佳，青年干部“提升难”。当人才库这个“蓄水池”积累了一定的人才储备后，企业会针对这些潜力人才进行培养，然而，实际效果往往不尽如人意，主要表现在以下几个方面：首先，经过一段时间的培养，青年干部可能仍在某些能力上存在不足，这其实是干部培养过程中常年存在的一个难点，但许多企业在遇到这种情况时往往选择放弃，而实际上，如果再坚持一段时间，可能会看到更显著的进步。其次，培养人与被培养人之间可能存在的年龄差距会导致在工作创新和发展认知方面存在代沟，缺乏有效的沟通也会影响培养效果。再者，为了让青年员工技能更全面，企业可能会频繁调动他们的岗位，这样做反而可能导致没有专业深度。有时因为某部门人手短缺，就临时调用年轻员工，而没有评估他们与岗位的匹配度。最终结果是，他们接触了许多业务，但都没有深入掌握，看似经验丰富，实则能力停滞不前。这些问题的根本原因是培养体系不完善，特别是在基层单位，培养工作处于零散状态，缺乏一个系统化、结构化的培养体系。

理念不统一，青年干部“使用难”。在实际工作中，我们发现一些企业在提拔青年干部时会面临选择困难。当岗位出现空缺，且有多位年轻后备干部可选时，企业往往会犹豫不决，难以确定最佳人选。这导致青年干部与岗位的实际要求匹配度不高，适配率低于预期。

此外，青年干部的调配使用也存在“推进不力”的问题。部分企业思想较为保守，担心人员干部的调配会干扰业务运转，因此不愿主动向上级或对基层输送“好苗子”。

破解青年干部培养难题

围绕企业高质量发展及新质生产力的提升，针对青年干部队伍建设面临的难题，结合国企人力资源管理工作的研究经验，我们从四个方面提出了解决方案：建好人才库，做好体系培养，精细选拔标准，统一思想导向。

优化青年干部人才库建设，充分发现“好苗”。首先，必须高度重视人才培养，并加强党对人才工作的全面领导。要做好思想政治工作，积极吸纳政治素质过硬的人才，以支持公司的改革发展事业。制定未来5年的人才培养计划，专注于打造经营管理、专业技术、技能操作三支核心队伍，并成立专门的人才培养工作领导小组，全面负责人才培养工作的规划和执行。在人才库的建设方面，可采取“单人单策”的方法，或者将人才库分为“前期、中期、后期”，每个阶段设定不同的吸纳标准。单位党委组织部应指导人力资源部门，根据企业的实际情况，如平均年龄、学历、职称等因素，合理规划后备队伍的规模和条件，以确保能够随时从人才库中找到“好苗子”，避免因僵化的條件限制而错失“好苗子”。对于具有一定管理规模的企业，可以按照1：1.5的比例适当扩大后备干部人才储备库的范围。最后，为了确保人才库的活力和质量，还需建立完善的退出机制。通过将岗位评价和专项课题研究融入人才库的日常考核和管理工作，可以即时识别和淘汰不符合要求的人才。

系统规划培养，提升青年干部履职能力。一是加强理论学习和党性教育，在各类业务培训、年度考核及谈心谈话中明确要求，以此提升青年干部的判断力、领悟力和执行力。二是针对企业管理层，需坚持战略导向、服务于发展和经营，专注于复合型人才培养，强化管理能力和专业能力“双轮驱动”。对于专业技术层，实施高层次的专业技术人才培训，并开展新兴业务骨干及急缺人才的前瞻性培养。在技能操作层面，应加快技能人才创新工作室建设。三是因材施教，加强体系化培养。企业党委组织部将深入研究不同青年干部群体的职业生涯特征，明确培养目标，并根据个人需求进行针对性培养，以促进青年干部的科学成长。四是根据业务特点设立培养基地。企业应结合自身行业趋势，设立关键岗位、项目和实践的模型，与干部培养计划相结合，以有效拓展干部的经验，确保青年干部能够补足关键经历和关键能力，从而避免机械挂职带来的问题。

精细化选拔标准，提拔有能力实干型青年干部。选拔过程中，首要考虑的是候选人的思想开阔性、信念坚定性和长效机制的实施能力。被选拔者要对国有企业的改革发展充满信心，并愿意在经济领域承担工作责任。此外，选拔的青年干部应具备强烈的纪律意识，严于律己，在社会公德、职业道德和家庭美德方面都有良好表现，勤勉务实、公道正派、诚实守信，廉洁从业。他们还应具备勇于开拓创新的精神，在企業的改革发展中敢于面对挑战，擅长带领团队并增强团队凝聚力。同时，他们应具备扎实的专业水平和丰富的基层经验，成为该领域的专家。在国有企业干部选拔工作中，应坚持科学合理的配置原则，明确重点，统筹分级，并实行总量控制，以形成科学合理的领导人员年龄梯次结构。整体上，应保持老中青“132”的比例结构，以确保领导团队的稳定性和持续发展能力。

例如，在企业实际操作中，部分企业对“重基层”选拔标准进行了精细化处理。这些企业会综合考虑干部的实际成长情况，明确需要基层经历的岗位及具体年限，以防止因基层经历不足而急于求成，同时也避免过长的基层经历影响干部成长。另外，还有一些企业精细化了“重实干”的选拔标准。他们会总结并梳理近几年或五年规划中的重大改革项目，特别是对于科研攻关等重大项目，会明确并细化认定标准，以避免在提拔青年干部时因标准模糊而导致的不确定性。

加强青年干部队伍建设，加大考核力度，建立青年干部监督管理的长效机制。一是结合培养和监督，对出现的苗头性和倾向性问题及早发现、提醒和纠正。实施制度化的约谈机制，将青年干部作为重点约谈对象，增加谈心谈话的频率和深度，做到及时提醒并督促改进。二是强化青年干部的健康心态培养。在日常管理中，应坚决抵制青年干部中出现的浮躁、作风不实、逃避责任等不良现象。对于不服从组织安排、对基层和艰苦岗位存在抵触情绪，以及工作表现不突出的青年干部，将视情况调整处理。三是营造一个鼓励干事创业、容错纠错的良好环境。特别是当青年干部面临困难时，上级组织应积极进行思想沟通和心理疏导，帮助他们迅速调整到积极健康的心态。

针对各直属单位的青年干部队伍建设，一是合理运用日常履职考核，强化责任落实，将青年干部的输出数量、占比以及后备人才数量等关键指标纳入领导班子的考核体系，并定期公布排名，以此提升企业对青年干部队伍建设的关注度。二是加强信息沟通与共享，通过简报及时传达企业人才队伍建设的最新进展，推广优秀经验和实践案例，形成上下联动的良好机制，优化青年干部的调配与使用，确保青年干部培养工作上下“一盘棋”。

青年干部队伍建设是一项长期且复杂的任务，高质量的青年人才培养对企业持续发展至关重要。因此，企业应持续反思自身存在的问题并进行改革，力求创新突破，以确保企业高质量发展有坚实的人才支撑。