县级公立医院行政后勤人员绩效分配的探讨

陈朝兰

摘   要：公立医院薪酬制度改革是建立健全现代医院管理制度的重要内容之一，其中行政后勤人员的绩效分配问题是关系到提高工作积极性、提升管理水平、促进医院健康发展的重要因素。从当前县级公立医院行政后勤人员绩效分配情况及存在的问题出发，提出更加科学、合理的行政后勤人员绩效分配策略，以期通过优化绩效分配方式，进一步优化和创新行政后勤人员绩效分配方案，突出岗位权重，反映绩效考核结果运用，从而调动行政后勤人员的工作热情，提升管理水平和管理能力，促进医院管理向规范化、精细化、科学化方向发展。

关键词：公立医院；行政后勤人员；绩效分配

中图分类号：Ｆ２７５        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）07-0150-03

一、研究背景

公立医院薪酬制度改革是近年来国家推动公立医院改革的重要内容之一，取得了一定成效，但在县级这一基层公立医院中取得的成效总体不理想，特别是在经济发展相对落后的区域。在薪酬制度改革需要财政大力投入保障的前提下，财政保障投入不足将严重阻碍薪酬制度的改革。在不能保障医务人员的薪酬绩效情况下，后勤人员薪酬绩效分配方案就更加难以完善。薪酬绩效分配方案不健全无法激发行政后勤人员的工作积极性，也难以保障医院在日常管理中规范有序发展，甚至导致出现管理漏洞。因此，应充分考虑进一步优化和创新行政后勤人员绩效分配方案，突出岗位权重，反映绩效考核结果运用，从而调动行政后勤人员的工作热情，提升管理水平和管理能力，促进医院建设高质量发展。

二、县级公立医院行政后勤人员绩效分配的现状

（一）绩效分配没有体现劳动价值

多数县级公立医院领导层对行政后勤工作的重视度不够，重心多是放在临床医疗工作上，认为行政后勤只是实行管理职能的部门，只要履行好基本的职责就行。但实际上行政后勤科室工作人员的工作同样重要，劳动价值体现在不同方面。在实行同工同酬制度的情况下，部分明显技术含量、劳动强度、工作时间大于其他科室的職工易产生不平衡心理，其结果就直接或间接导致工作效率和工作成效下降。

（二）绩效考核方式不够科学合理

部分医院针对行政后勤科室的绩效考核制度基本上形同虚设，没有对行政后勤人员进行量化考核。即使实施了绩效考核，考核内容也多是针对工作实际但不针对工作效果，或者说针对工作实效不明显，往往考核方式上掺杂较多人为因素。多数行政后勤科室干部职工认为只要能完成基本工作就不会被考核扣分。长此以往容易造成行政后勤干部职工认为行政后勤工作就是形式化、流程化的工作，千篇一律重复同样的工作，管理水平低下逐渐成为医院摆脱瓶颈的制约因素之一。

（三）行政、临床的绩效总量存在绝对差异

在公立医院，大多数人理所当然地认为行政后勤人员就应该为临床一线服务，临床一线工作才是医院日常运转的核心，所以绩效考核分配就应该向临床一线倾斜，导致临床一线的绩效总量与行政后勤之间存在一倍甚至是数倍的差距。医护人员的绩效比行政后勤科室中层干部的绩效高是较为常见的一个现象，这往往使行政后勤人员感觉付出没有得到应有的回报。因此，行政后勤和临床一线两个板块之间存在绩效分配矛盾。

（四）行政后勤人员平均水平较低

大多数县级公立医院在招聘录用行政后勤人员时，入职的门槛相对较低，对专业技术、学历和工作经验等要求也不高，没有统一严格的准入制度，行政后勤人员的专业技能提升、学历水平提升以及职称晋升对绩效分配的影响不大。这导致部分行政后勤人员并不把精力放在技能水平的提升上，这也是直接影响医院行政后勤人员整个管理水平提升的因素之一。

（五）医院绩效总量水平不高

近年来，在取消药品耗材销售加成和医改的情况下，卫生健康委员会等上级主管部门强调药占比、百元耗材占比以及住院次均费用等各方面的指标，医院整体的收入本就较以前大幅度降低，即使在运行成本不变的情况下，也会相应增加医院的运行负担；同时，公立医院作为公益二类事业单位，国家财政投入不如一类事业单位保障全面，特别是近年来国家出台从“六项投入”等方面保障医院投入的相关政策，实际上反而变相减少了县级公立医院用于保障基础建设、人员经费、设备购置以及公共卫生等费用，导致医院绩效总量大大减少，可用于职工的绩效工资也相应减少，“两个允许”政策基本不能得到有效实施。

三、县级公立医院行政后勤人员绩效分配策略

第一，建立科学的定岗定编模式。首先应设定职责任务、任职条件、临床需求等工作标准，作为医院定岗定编的基础条件依据，同时根据实际工作需要，设置工作中需承担的相应工作任务的岗位。其次是定编，在岗位已设置的基础上，明确各科室需要的员工数量和对应岗位所需要的员工性质，结合医院权责分离和轮岗等相关制度，确定该科室符合实际的编制人数。

定岗定编模式设计的流程。首先由人事科向行政后勤各科室提供岗位设置模板，并要求各科室按实际需求填写该岗位需承担的工作职责、工作量、学历、相关专业证件、专业技术要求、从事相关工作年限等要求。人事科根据各科室上交的岗位设置测算该岗位实际的需求数量。在对各科室上交的岗位职责和工作量情况进行统计分析后，再到各科室工作现场进行周期性的实地观察，并测算各科室不同岗位工作人员的工作内容、工作量与上交的岗位设置是否相符，同时将观察的结果进行汇总分析。

行政后勤科室岗位人员配置原则。行政后勤科室是医院的管理部门，同时也是医院保障健康持续发展的不可或缺的一部分，只有制定并执行合理适用的工作模式，才能完善岗位设定，确定科室编制人数，以确保医院各项工作能有效地开展，避免行政后勤科室磨洋工、因人设岗、“吃大锅饭”、平均主义、人浮于事等问题。

行政后勤科室岗位人员配置应遵循以下四个基本原则：一是以各科室提供的工作量需求为基础，再结合收集的岗位设置进行考察评估；二是全面考虑岗位职能职责、考评要求、权责分离制度、轮岗制度等；三是在现有各科室已有岗位存在必要性的前提下，各科室无论人员编制为多少，原则上应只设置科长或负责人一人，同时应杜绝人为因素对岗位设置的干扰；四是若上级部门有另外的政策性安排、人员安置等情形，应按要求另作安排。

同时应综合考虑评估后结合临床科室需要，合理配置行政后勤合理编制数，进而探索医院“后勤一站式”服务模式。

第二，建立并实施符合医院实际需求的行政后勤绩效分配方案并实施，分配方案应是有责任、有竞争、有激励、有约束的分配奖励制度。调动广大行政后勤人员的工作积极性、主动性和创造性，从而更好地完成医院的各项工作任务。

行政后勤科室因工作性质不同，首先其劳动强度和劳动价值也不同，在制定绩效分配方案时应分别设定不同的应发绩效基数，真正做到统筹兼顾、公平公正，不得简单地按人头平均或只按分配系数分配，不得与医院医疗收入直接挂钩；其次在制定应发绩效基数时也应充分考虑岗位的重要性，突出不同岗位的工作核心；再者在制定行政后勤绩效方案时，应充分从常规工作、督办事情完成情况、满意度、质控指标、院领导评价、增收节支等各方面进行综合考虑，才能建立相对公平、科学合理的绩效分配方案，减少主观因素的影响，才能更加公平、公正地推进绩效方案落实落地。行政后勤科室（人员）实发绩效工资可按应发绩效基数×考核得分/100进行评定。

综上所述，行政后勤科室（人员）应发基数绩效应由基础基数绩效（院平均绩效）+奖励性基数绩效。奖励性基数绩效由基础基数绩效（院平均绩效）*奖励系数。其中奖励性系数具体为：学历系数是全日制本科学历0.01，全日制研究生及以上学历0.02。职称系数是初级职称0.05，中级及以上职称0.1；八级职员0.05；中级工及以上职称0.05。工作量系数是加班时长＞10小时＜15小时0.05；加班时长＞15小时0.1。

第三，健全完善具备执行力的绩效考核组织机构。要确保行政后勤员工绩效考核取得真正实效，首先应确定具有真正执行力的绩效考核组织体系，建立由党委书记、院长为双组长的绩效考核领导小组，成立绩效考核领导小组办公室，负责督导指导绩效考核工作的实施。绩效考核由具备绩效管理能力的工作人员专职负责工作，全面细致地征求后勤职工群众意见建议，特别是注重将职工的工作能力、业务水平、工作量等作为有机因素考虑进去，不断优化行政后勤人员相关奖励制度等，在此基础上最终形成可供执行的符合医院建设发展实际的绩效考核体系。既要保障绩效考核的落实，又要激励员工的积极性，以利于医院健康持续发展。

第四，积极运用工作成效评价作为绩效考核手段。在建立并逐步完善绩效考核评价体系的基础上，不仅仅是通过绩效考核工作領导小组进行每月评价，还可以通过各种各样的方式对行政后勤职工的工作完成情况进行评价。例如通过定期向临床员工发放问卷调查、座谈等方式，了解行政后勤员工的工作状态和工作成效，作为绩效考核评定的方式之一；还可以通过模仿学习临床每日晨交班建立行政后勤周交班、月交班模式，通过汇报工作完成情况，进行绩效考核评定，督促行政后勤职工找事做、做成事、做好事，推动行政后勤管理向好发展。

第五，体现按劳分配为主、多种分配方式为辅的绩效分配模式。县级公立医院行政后勤人员虽然都是从事管理工作，但考虑到具体工作内容不同、岗位不同、工作强度不同，也应该体现多劳多得、多干多得的原则，按劳分配既要考虑工作量，也要考虑其职称、学历、技术含量等因素，要把行政后勤员工的按劳分配作为一个主要的绩效考核标准，解决大多数县级公立医院行政后勤“干与不干一个样”的问题，在绩效考核上才能体现出不同岗位不同人员的自身价值。例如在医务科、护理部，其工作量和强度就明显高于其他行政后勤科室，那么其绩效分配的比重就相应地要高于其他行政后勤科室；如安全保卫科、档案室等科室，其工作量、技术含量等明显低于其他科室，那么其绩效分配就应该比其他科室的比重低，这样才能真正体现人员价值，激励行政后勤职工更加努力工作。

第六，提高医院绩效总量。国家明确规定要不断加大财政对医院基础建设、人才队伍、设备购置等各方面的投入，特别是2021年发布的《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》等相关规定，以及向福建省三明市学习医改成功经验等要求，更是为更好提供优质高效医疗卫生服务、建设健康中国提供了有力支撑。有效的财政保障是公立医院实施绩效改革、推动公立医院高质量发展的重要保障和重要手段。只有足额的财政投入，才能让公立医院放弃考虑收入指标等因素，把更多的精力放在为群众服务上，才能保障医院的公益性质。

在政府加大六项投入的基础上，首先，医院应在提升医院医疗技术、服务水平的同时，拓宽医院业务范围，开通院内急诊绿色通道，加强急诊急救综合力量，同时做好急诊分诊相关制度的完善。积极开展病人就医引导服务、异地就医医保结算、异地就医居民医保、职工医保等报账等服务。同时全院开展优质护理服务，加强护理质量建设与考核。参与国家医疗联合体建设，进一步加强医疗服务，优化就医流程，推行公众号挂号、远程医疗、多科室联合会诊模式，从而达到虹吸患者的目的，进一步提高医院的业务收入。其次，建立健全医院医疗质量安全管理制度、人事管理制度、国有资产管理制度、高层次人才队伍建设管理制度等医院现代化管理制度。财务收支、价格管理、预算决算、会计核算、成本管理、资产管理等必须纳入医院财务科统一管理。建立并执行全面预算化管理、全成本管理，有效执行财务报告、第三方审计和财务决算预算等信息公开等制度。在确保医院的经营活动合法合规的前提下进一步提高医院资金、资产的使用率，同时强化医院成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算，从而达到全院精细化管理，控制医院运行成本。

加强经济管理，实现“合理开源”和“科学节流”，过好“紧日子”。在此基础上提高医院业务收入，合理使用财政六项投入，控制医院支出，进而提高医院收支结余，提高医院绩效总量额度。

四、结束语

行政后勤绩效考核同临床绩效考核一样重要，甚至比临床绩效考核更重要，好的管理更能促进医院的建设发展，起到一个良性循环作用。医院要着力建立符合医院实际的行政后勤绩效考核模式，不断地激发行政后勤员工的内生动力和积极性，让行政后勤管理从被动变为主动，提高医院核心竞争力，促进医院高质量向前发展。

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[责任编辑   立   夏]