员工诚实- 谦逊与工作越轨行为：基于特质激发理论的视角

摘 要 本研究基于特质激发理论，考察了道德型领导行为和团队道德氛围对员工诚实- 谦逊与工作越轨行为关系的调节作用。来自30 个工作团队221 名员工的多阶段数据分析结果表明：道德型领导行为和团队道德氛围不仅能单独增强员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向预测作用，并且道德型领导行为还能通过促进团队道德氛围进而增强员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向预测作用。研究结果为理解员工诚实- 谦逊与工作越轨行为的关系提供了更加全面的理论解释，并提供了一定的实践启示。

关键词 诚实- 谦逊 工作越轨行为 道德型领导行为 团队道德氛围 特质激发理论

1 引言

由于个体的人格特质能在一定程度上预测工作行为，因而人格特质一直是组织管理研究最为关注的主题之一。近年来，诚实- 谦逊作为新近提出的一种人格特质在组织管理研究中得到了越来越多的关注（Hough et al.， 2015; Sackett et al.， 2017）。诚实-谦逊是指即使在剥削他人也不会遭受报复的前提下，个体依然会公平和真诚地对待他人的倾向（Ashtonamp; Lee， 2007），其包括真诚（在人际关系中保持真诚的倾向）、公平（避免欺诈和腐败的倾向）、避免贪婪（对拥有丰富的财富、奢侈品和具有较高社会地位不感兴趣的倾向）和谦虚（谦虚和谦逊的倾向）四个方面（Lee amp; Ashton， 2004）。相关研究发现员工诚实- 谦逊会对一系列工作行为（如工作越轨行为、组织公民行为等）产生显著的预测作用（Bourdage et al.， 2012， 2018; Lee et al.， 2005）。

在员工诚实- 谦逊与工作行为的相关研究中，员工诚实- 谦逊与工作越轨行为的关系得到了相当的关注，并且元分析证据显示员工诚实- 谦逊对工作越轨行为具有较强的负向预测作用（Lee et al.，2019; Pletzer et al.， 2019， 2020）。虽然个体人格特质与组织情境的交互作用被认为是理解个体工作行为的重要视角（Li et al.， 2014），但当前研究大多关注于员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的直接作用，忽略了探究何种组织情境会影响此作用过程。识别何种组织情境能够增强或削弱员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的直接作用，不仅可以更加全面地理解员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的作用过程，而且在管理实践中可以采取相应的措施使员工的工作行为朝向组织期望的方向发展。作为解释个体人格特质与组织情境交互作用的主要理论之一，特质激发理论为理解组织情境下个体人格特质与工作行为的关系提供了重要的理论依据（刘玉新等， 2020）。因此，本研究将基于特质激发理论来探索可能影响员工诚实-谦逊对工作越轨行为直接作用的组织情境因素。

特质激发理论认为，特质相关工作行为只有在与人格特质相适应的组织情境（特质相关情境）中才能表达出来，即当组织情境所提供的情境线索与人格特质的特征相匹配时，人格特质更容易被激活并使得特质相关工作行为得以表达（Tett amp; Burnett，2003）。诚实- 谦逊所包含的行为倾向均具有典型的道德特征（Cohen et al.， 2014），工作越轨行为则是工作场所中典型的不道德行为（Treviño et al.，2006），因而工作越轨行为可以被认为是诚实- 谦逊的特质相关工作行为。根据特质激发理论，我们认为两种与道德相关的组织情境—道德型领导行为和团队道德氛围—可以提供相应的道德情境线索来激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而抑制工作越轨行为的发生。此外，领导行为是道德氛围的重要影响因素（Newman et al.， 2017），并且大量研究已经证实道德型领导行为能够促进组织或团队的道德氛围（Kuenzi et al.， 2020; Mayer et al.， 2010; Shin et al.，2015），因而道德型领导行为还有可能会通过促进团队道德氛围来间接地激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而抑制工作越轨行为的发生。因此，本研究提出如图1 的理论模型。

2 理论基础与研究假设

2.1 员工诚实- 谦逊与工作越轨行为

员工诚实- 谦逊与工作越轨行为在理论上具有非常清晰的关联性（Lee et al.， 2005; Oh et al.，2011）。员工诚实- 谦逊水平越高，意味着员工真诚、公平、避免贪婪和谦虚的行为倾向越强，其会将这些道德行为倾向当成自身的行为准则，因而在组织中会尽量避免实施工作越轨行为；员工诚实-谦逊水平越低，代表员工狡猾、不关注公平、贪婪和自负的行为倾向越强，其更容易欺骗和剥削他人（Ashton amp; Lee， 2007），并且更容易牺牲雇主的利益来满足自身的利益需求（Oh et al.， 2011），因而这些不道德的行为倾向更容易导致员工实施工作越轨行为。此外，多个元分析研究均发现员工诚实-谦逊对工作越轨行为具有显著的负向预测作用（Leeet al.， 2019; Pletzer et al.， 2019， 2020）。基于以上推理，本研究提出如下假设。

H1：员工诚实- 谦逊负向预测工作越轨行为。

2.2 道德型领导行为的调节作用

特质激发理论认为，个体人格特质对特质相关工作行为的预测作用取决于组织情境的特质相关性，而特质相关情境存在于任务、社会和组织层面。任务层面的特质相关情境包括日常工作中的活动等，社会层面的特质相关情境包括工作场所中的人际交往等，组织层面的特质相关情境包括组织氛围与组织文化等（Tett amp; Burnett， 2003）。团队领导作为员工工作行为的主要管理者会与员工产生大量的人际互动，因而领导行为会作为社会层面的特质相关情境激活员工的人格特质并影响特质相关工作行为的表达。如前所述，诚实- 谦逊所包含的真诚、公平、避免贪婪和谦虚等方面都属于典型的道德行为倾向（Cohen et al.， 2014）。因此，我们认为重视和鼓励员工道德工作行为的领导行为，即道德型领导行为，能够激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而影响其特质相关工作行为的表达。

具体地，道德型领导行为是指领导者在与员工互动中表现出符合道德规范的行为，并通过双向沟通、强化和决策制定等管理活动塑造员工符合道德规范的工作行为的领导过程（Brown et al.， 2005）。当道德型领导行为水平较高时，领导会在与员工的互动过程中遵守道德规范，并在如何处理事情上给员工树立道德榜样，同时还会在管理活动中对员工强调道德规范的重要性，从而给员工树立道德上的期望；此外，领导还会管理员工的道德行为，如在员工违反道德规范后会对其进行严厉的惩罚（Brownet al.， 2005）。在这种组织情境下，领导所提供的一系列道德相关情境线索会使员工认为道德工作行为更加符合领导的期望，并且在工作行为中展现相应的道德规范会受到领导的赞赏和奖励，因而道德型领导行为增强了员工表达自身道德行为倾向（诚实-谦逊）的动机，这就使得员工会尽量避免实施工作越轨行为。相反地，当道德型领导行为水平较低时，领导不会特别注重自身的道德规范，也很少向下属强调道德规范的重要性，并且对员工的道德要求也会较低，如在员工违反道德规范后不会给予其严厉的惩罚（Brown et al.， 2005）。在这种组织情境下，员工表达自身道德行为倾向（诚实- 谦逊）的动机并不会受到强化，从而更有可能实施工作越轨行为。基于以上推理，本研究提出如下假设。

H2：道德型领导行为增强了员工诚实- 谦逊与工作越轨行为的负向关系。

2.3 团队道德氛围的调节作用

组织或团队氛围是指员工对组织或团队的政策和实践的共同认知，其向员工传递了哪些行为可以被组织或团队接受和鼓励的信号（Denison，1996），因而组织或团队氛围会作为组织层面的特质相关情境激活员工的人格特质并影响特质相关工作行为的表达。相应地，我们认为支持和鼓励员工道德工作行为的团队氛围，即团队道德氛围，亦能够激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而影响其特质相关工作行为的表达。

具体地，团队道德氛围是指团队员工对于团队各个正式系统的道德政策、实践和程序的共同认知和看法（Kuenzi et al.， 2020），其向员工传递了工作团队所接受和期望的道德工作行为的信号（Cullen etal.， 2003）。当团队道德氛围水平较高时，团队各个正式系统的政策、实践和程序会更加重视、支持和奖励员工的道德工作行为，如员工实施不道德行为之后会受到团队的惩罚（Kuenzi et al.， 2020）。在这种组织情境下，团队道德氛围所提供的一系列道德相关情境线索会使员工认为道德工作行为更加符合团队各个正式系统的行为规范，并且在工作行为中展现相应的道德规范会受到团队的支持和奖励，因而团队道德氛围增强了员工表达自身道德行为倾向（诚实- 谦逊）的动机，这就使得员工会尽量避免实施工作越轨行为。相反地，当团队道德氛围水平较低时，团队各个正式系统的政策、实践和程序并不会强调道德行为的重要性，如团队做决定时不会考虑其所涉及的道德问题（Kuenzi et al.， 2020）。在这种组织情境下，员工表达自身道德行为倾向（诚实- 谦逊）的动机并不会受到强化，从而更有可能实施工作越轨行为。基于以上推理，本研究提出如下假设。H3：团队道德氛围增强了员工诚实- 谦逊与工作越轨行为的负向关系。

2.4 团队道德氛围的中介调节作用

如前所述，团队道德氛围是指团队员工对于团队各个正式系统的道德政策、实践和程序的共同认知和看法（Kuenzi et al.， 2020），而道德氛围在一定程度上受到组织政策、实践和领导行为的影响（Newman et al.， 2017）。相关研究发现，道德型领导行为是建立和维持道德氛围的重要因素（Demirtasamp; Akdogan， 2015; Kuenzi et al.， 2020; Mayer et al.，2010; Shin et al.， 2015）。因此，道德型领导行为还可能通过促进团队道德氛围来间接地激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而影响其特质相关工作行为的表达。

具体地，道德型领导行为主要包括道德个体和道德管理者两个方面，道德个体是指领导者在与员工的互动过程中表现出正直、公平和关心他人等道德品质，道德管理者是指领导者会使用奖励和惩罚等管理活动来塑造员工的道德工作行为（Treviño etal.， 2000）。因此，道德型领导行为水平较高的团队领导（以下简称道德型领导）在实施团队各个正式系统的政策、实践和程序时会更倾向于将道德规范纳入其中。例如，在培训和指导系统中，由于道德型领导更加相信道德规范在管理中的作用（Brownamp; Mitchell， 2010），其更有可能培训和指导员工的道德工作行为；在奖励和惩罚系统中，道德型领导更加倾向于惩罚违反道德规范的员工并奖励员工的道德工作行为（Ng amp; Feldman， 2015）。与此同时，团队各个正式系统的道德政策、实践和程序会为员工提供一致的信息线索，使其对这些道德政策、实践和程序形成共同的认知和看法，团队道德氛围从而得以形成和加强。如前所述，团队道德氛围能够激活员工的诚实- 谦逊人格特质从而抑制工作越轨行为的发生。据此逻辑，我们认为道德型领导行为会通过促进团队道德氛围来间接地激活员工的诚实-谦逊人格特质，从而抑制工作越轨行为的发生。基于以上推理，本研究提出如下假设。

H4：团队道德氛围中介了道德型领导行为对员工诚实- 谦逊与工作越轨行为的关系的调节作用。

3 研究方法

3.1 样本与调查过程

本研究通过北京市某高校在职研究生招募和选取了多个不同行业性质企业中具有不同工作性质的工作团队作为研究样本，并采用多阶段问卷调查的方法获取数据。问卷调查一共分为三个阶段，每个阶段间隔时间为一个月。在第一阶段，让员工自评其诚实- 谦逊人格特质并填答其基本的人口统计学变量；在第二阶段，让员工评价其团队领导的道德型领导行为和其所在团队的团队道德氛围；在第三阶段，让员工自评其工作越轨行为。最终，在将多阶段调查问卷进行匹配并删除缺失重要变量的被试后，得到30 个团队共221 名员工的有效数据，每个团队平均有7.37 名员工，每名员工在其团队的平均工作时间为3.64 年。在员工性别方面，男性占71.04%，女性占28.96%；在员工年龄方面，25 周岁及以下的占28.51%，26～30 周岁的占32.13%，31～40 周岁的占35.29%，41～50 周岁的占3.62%，51周岁及以上的占.45%；在员工受教育程度方面，初中及以下占2.71%，高中或中专占16.74%，本科或大专占78.28%，硕士研究生占1.81%，博士研究生占.45%。

3.2 变量测量

我们通过翻译- 回译的程序对相关量表的语言表达进行了修订。除特殊说明以外，所有量表均采用李克特5 点量表（1= 完全不同意，5= 完全同意）。

员工诚实- 谦逊：采用Ashton 和Lee（2009）开发的HEXACO-PI-R 中测量诚实- 谦逊的10 道题目进行测量，Cronbach' s α 为.76。

道德型领导行为：采用Brown 等（2005）开发的10 道题目的道德型领导量表进行测量，Cronbach's α 为.80。本研究中30 个团队的Rwg（J）均值为.87，高于.70 的可接受标准（James et al.， 1984）；ICC（1）和ICC（2）分别为.24 和.70，均高于.05 和.70 的可接受标准（Bliese， 2000），因此可以将员工评价得到的道德型领导行为聚合到团队层次。

团队道德氛围：采用Kuenzi 等（2020）开发的6 道题目的道德氛围量表进行测量，Cronbach' s α为.83。本研究中30 个团队的Rwg（J）均值为.77，ICC（1）和ICC（2）分别为.26 和.73，因此可以将员工感知的团队道德氛围聚合到团队层次。

员工工作越轨行为：采用Bennett 和Robinson（2000）开发的19 道题目的工作越轨行为量表进行测量，Cronbach' s α 为.90。

控制变量：本研究控制了员工的人口统计学变量，包括性别、年龄、受教育程度以及在本团队工作的时间，并且将HEXACO 人格特质模型中的情绪化、外向性、宜人性、尽责性和开放性五种人格特质作为控制变量，测量题目均来自Ashton 和Lee（2009）开发的HEXACO-PI-R 中的题目，并由员工在第一阶段问卷调查时进行自评。

3.3 数据分析

首先，本研究使用SPSS 22.0 对各变量进行描述性统计和相关性分析；其次，使用Amos 22.0 进行验证性因子分析以检验员工层次变量的区分效度和可能存在的共同方法偏差；最后，使用Mplus 7.0建立了团队层次调节变量调节员工层次自变量和因变量关系的多层次模型，以检验本研究提出的相关假设，并使用R 4.2.1 进行蒙特卡洛参数自助抽样法来检验本研究提出的中介调节效应假设。

4 研究结果

4.1 描述性统计和相关性分析

本研究各变量的平均值、标准差以及相关系数见表1 和表2。

4.2 验证性因子分析

本研究主要对诚实- 谦逊和工作越轨行为两个员工层次的变量进行验证性因子分析以检验其区分效度和可能存在的共同方法偏差。如表3 所示，二因子模型的拟合指标均达到理想标准，而单因子模型拟合指标较差，表明诚实- 谦逊和工作越轨行为两个变量之间具有较好的区分效度。另外，本研究采用非可测潜在因子的方法进行共同方法偏差检验。如表3所示，在二因子模型的基础上加入共同方法因子之后，三因子模型相较二因子模型的拟合指标变化均小于.02，模型拟合程度并未得到明显的改善，从而说明本研究的共同方法偏差问题得到了较好的控制。

4.3 假设检验

4.3.1 直接效应检验

如表4 中M1 所示，在控制了相关变量之后，员工诚实- 谦逊对工作越轨行为回归系数显著（B =-.34，p lt; .001），H1 得到验证。

4.3.2 调节效应检验

如表4 中M2所示，道德型领导行为与员工诚实-谦逊的交互项对工作越轨行为的回归系数显著（B =-.15，p lt; .05），H2 得到验证。简单斜率分析如图2所示，当道德型领导行为水平较高时（+1SD ），员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向影响较强（B =-.49，p lt; .001），95%CI = [-.78，-.34] 不包括0；当道德型领导行为水平较低时（-1SD ），员工诚实-谦逊对工作越轨行为的负向影响较弱（B = -.19，p lt;.05），95%CI = [-.28，-.05] 不包括0；并且在高低道德型领导行为水平下，员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的回归系数差异显著，95%CI = [-.75，-.13]不包括0，H2 进一步得到验证。

如表4 中M3 所示，团队道德氛围与员工诚实-谦逊的交互项对工作越轨行为的回归系数显著（B =-.16，p lt; .05），H3 得到验证。简单斜率分析如图3 所示，当团队道德氛围水平较高时（+1SD ），员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向影响较强（B =-.51，p lt; .001），95％ CI = [-.74，-.34] 不包括0；当团队道德氛围水平较低时（-1SD ），员工诚实-谦逊对工作越轨行为的负向影响较弱（B = -.19，p lt;.05），95%CI = [-.17，-.03] 不包括0；并且在高低团队道德氛围水平下，员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的回归系数差异显著，95%CI = [-.72，-.31] 不包括0，H3 进一步得到验证。

4.3.3 有中介的调节效应检验

采用蒙特卡洛参数自助抽样法对有中介的调节效应进行检验。如表5 所示，道德型领导行为通过团队道德氛围对员工诚实- 谦逊与工作越轨行为关系的间接调节效应值为-.11，95%CI = [-1.22，-.04] 不包括0，H4 得到验证。

5 讨论

5.1 理论贡献

首先，虽然诸多研究已证实员工诚实- 谦逊能够负向预测工作越轨行为，却忽略了考察组织情境在此过程中的作用。本研究基于特质激发理论考察了道德型领导行为和团队道德氛围在员工诚实- 谦逊与工作越轨行为关系中的调节作用，证实了道德型领导行为和团队道德氛围不仅能单独增强员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向预测作用，并且道德型领导行为还能通过促进团队道德氛围进而增强员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向预测作用。这为理解员工诚实- 谦逊与工作越轨行的关系提供了更加全面的理论解释。

其次，以往研究大多认为道德型领导行为和道德氛围会通过社会学习和社会影响等过程直接或间接地影响员工工作越轨行为（石磊， 2016; 王震等，2015; Mayer et al.， 2010），少有研究关注于这两种组织情境在员工人格特质的工作行为表达过程中的作用。本研究证实了道德型领导行为和团队道德氛围能够作为特质相关情境激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而抑制工作越轨行为的发生，这为理解道德型领导行为和道德氛围与员工工作越轨行为的关系提供了一个崭新的视角。

最后，本研究还为特质激发理论做出了一定的补充和贡献。特质激发理论认为特质相关情境分别存在于任务、社会和组织层面，且三种类型的特质相关情境会分别独立作用于人格特质的工作行为表达过程（Tett amp; Burnett， 2003）。然而，特质激发理论并未探讨这三种类型的特质相关情境是否会产生相互作用并对人格特质的工作行为表达过程产生影响，且现有实证研究亦大多只关注于某一种类型的特质相关情境的作用。本研究发现社会层面的特质相关情境能够通过影响组织层面的特质相关情境来影响人格特质的工作行为表达过程，从而为特质激发理论做出了一定的补充和贡献。

5.2 实践启示

本研究发现道德型领导行为和团队道德氛围可以激活员工的诚实- 谦逊人格特质，从而使其表现出更低水平的工作越轨行为。相较于道德型领导行为和团队道德氛围作为正式和非正式的组织控制对员工工作越轨行为产生的外部影响（de Vries amp; vanGelder， 2015），对员工的诚实- 谦逊人格特质的激活会对员工产生更加深刻和持久的内部影响，从而能够使员工在更大程度和更长时间中避免实施工作越轨行为。因此，管理者应该主动实施道德型领导行为并促进团队道德氛围的建设，从而激活员工的诚实- 谦逊人格特质，使其工作行为朝向组织期望的方向发展。

5.3 研究不足与未来展望

首先，本研究采用自我报告的方式对员工工作越轨行为进行测量，考虑到社会赞许性的影响，员工自我报告的工作越轨行为水平可能会低于真实水平，因而员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的负向预测作用可能会被放大，进而影响调节效应的检验结果。因此，未来研究应该结合他评的方式（如领导评价）对工作越轨行为进行测量，并进一步检验本研究提出的相关假设，增强研究结论的稳健性。

其次，本研究的样本来自多家不同行业性质企业中具有不同工作性质的工作团队，而这些工作团队所嵌入的组织情境会存在一定的差异。例如，不同企业的组织公平水平可能会存在一定的差异，这就会对员工的工作越轨行为产生不同的影响。因而此种取样方法所导致的组织情境差异可能会对研究结果产生一定的影响。因此，未来研究应该尽量在同一企业中选取工作性质相同或类似的工作团队作为研究样本，以排除额外的组织情境差异对研究结果的影响，增强研究结论的稳健性。

最后，本研究只考察了道德型领导行为和团队道德氛围在员工诚实- 谦逊与工作越轨行为关系中的调节作用以及中介调节作用，而Hurtz 和Donovan（2000）认为，要了解人格特质与工作绩效之间的关系必须识别出哪些变量可以解释两者之间的关系。例如，Bourdage 等（2018）的研究发现，公平敏感性在员工诚实- 谦逊与工作越轨行为之间起到中介作用。结合本研究，道德型领导行为和团队道德氛围在激活员工的诚实- 谦逊人格特质之后可能会使员工形成更强的公平敏感性，进而影响工作越轨行为。因此，未来研究应该同时关注员工诚实- 谦逊与工作越轨行为关系中的中介和调节机制，从而更全面地理解员工诚实- 谦逊对工作越轨行为的作用机制。

参考文献

刘玉新， 陈晨， 朱楠， 张建卫， 王帅. （2020）. 何以近朱者赤、近墨者黑？ 特

质激活理论的缘起、现状和未来. 心理科学进展， 28 （1）， 161-177.

石磊. （2016）. 道德型领导与员工越轨行为关系的实证研究——一个中介

调节作用机制. 预测， 35 （2）， 23-28.

王震， 许灏颖， 杜晨朵. （2015）. 道德型领导如何减少下属非道德行为： 领

导组织化身和下属道德效能的作用. 心理科学， 38 （2）， 439-445.

Ashton， M. C.， amp; Lee， K. （2007）. Empirical， theoretical， and practical advantages

of the HEXACO model of personality structure. Personality and Social

Psychology Review， 11 （2）， 150-166.

Ashton， M. C.， amp; Lee， K. （2009）. The HEXACO-60： A short measure of the major

dimensions of personality. Journal of Personality Assessment， 91（4）， 340-345.

Bennett， R. J.， amp; Robinson， S. L. （2000）. Development of a measure of workplace

deviance. Journal of Applied Psychology， 85（3）， 349-360.

Bliese， P. D. （2000）. Within-group agreement， non-independence， and reliability：

Implications for data aggregation and analysis. In K. J. Klein amp; S. W. J.

Kozlowski （Eds.）， Multilevel theory， research， and methods in organizations：

Foundations， extensions， and new directions （pp. 349-381）. Jossey-Bass.

Bourdage， J. S.， Goupal， A.， Neilson， T.， Lukacik， E. R.， amp; Lee， N. （2018）.

Personality， equity sensitivity， and discretionary workplace behavior.

Personality and Individual Differences， 120， 144-150.

Bourdage， J. S.， Lee， K.， Lee， J. H.， amp; Shin， K. H. （2012）. Motives for organizational

citizenship behavior： Personality correlates and coworker ratings of OCB.

Human Performance， 25 （3）， 179-200.

Brown， M. E.， amp; Mitchell， M. S. （2010）. Ethical and unethical leadership： Exploring

new avenues for future research. Business Ethics Quarterly， 20 （4）， 583-616.

Brown， M. E.， Treviño， L. K.， amp; Harrison， D. A. （2005）. Ethical leadership： A social

learning perspective for construct development and testing. Organizational

Behavior and Human Decision Processes， 97（2）， 117-134.

Cohen， T. R.， Panter， A. T.， Turan， N.， Morse， L.， amp; Kim， Y. （2014）. Moral character

in the workplace. Journal of Personality and Social Psychology， 107 （5）， 943-

963.

Cullen， J. B.， Parboteeah， K. P.， amp; Victor， B. （2003）. The effects of ethical climates

on organizational commitment： A two-study analysis. Journal of Business

Ethics， 46 （2）， 127-141.

de Vries， R. E.， amp; van Gelder， J. L. （2015）. Explaining workplace delinquency：

The role of honesty-humility， ethical culture， and employee surveillance.

Personality and Individual Differences， 86， 112-116.

Demirtas， O.， amp; Akdogan， A. A. （2015）. The effect of ethical leadership behavior

on ethical climate， turnover intention， and affective commitment. Journal of

Business Ethics， 130 （1）， 59-67.

Denison， D. R. （1996）. What is the difference between organizational culture and

organizational climate？ A native's point of view on a decade of paradigm wars.

Academy of Management Review， 21（3）， 619-654.

Hough， L. M.， Oswald， F. L.， amp; Ock， J. （2015）. Beyond the big five： New directions

for personality research and practice in organizations. Annual Review of

Organizational Psychology and Organizational Behavior， 2， 183-209.

Hurtz， G. M.， amp; Donovan， J. J. （2000）. Personality and job performance： The big

five revisited. Journal of Applied Psychology， 85（6）， 869-879.

James， L. R.， Demaree， R. G.， amp; Wolf， G. （1984）. Estimating within-group

interrater reliability with and without response bias. Journal of Applied

Psychology， 69 （1）， 85-98.

Kuenzi， M.， Mayer， D. M.， amp; Greenbaum， R. L. （2020）. Creating an ethical

organizational environment： The relationship between ethical leadership，

ethical organizational climate， and unethical behavior. Personnel Psychology，

73 （1）， 43-71.

Lee， K.， amp; Ashton， M. C. （2004）. Psychometric properties of the HEXACO

personality inventory. Multivariate Behavioral Research， 39 （2）， 329-358.

Lee， K.， Ashton， M. C.， amp; Shin， K. H. （2005）. Personality correlates of workplace

anti-social behavior. Applied Psychology， 54 （1）， 81-98.

Lee， Y.， Berry， C. M.， amp; Gonzalez-Mulé， E. （2019）. The importance of being

humble： A meta-analysis and incremental validity analysis of the relationship

between honesty-humility and job performance. Journal of Applied

Psychology， 104 （12）， 1535-1546.

Li， N.， Barrick， M. R.， Zimmerman， R. D.， amp; Chiaburu， D. S. （2014）. Retaining

the productive employee： The role of personality. Academy of Management

Annals， 8 （1）， 347-395.

Mayer， D. M.， Kuenzi， M.， amp; Greenbaum， R. L. （2010）. Examining the link between

ethical leadership and employee misconduct： The mediating role of ethical

climate. Journal of Business Ethics， 95， 7-16.

Newman， A.， Round， H.， Bhattacharya， S.， amp; Roy， A. （2017）. Ethical climates in

organizations： A review and research agenda. Business Ethics Quarterly，

27 （4）， 475-512.

Ng， T. W. H.， amp; Feldman， D. C. （2015）. Ethical leadership： Meta-analytic evidence

of criterion-related and incremental validity. Journal of Applied Psychology，

100 （3）， 948-965.

Oh， I. S.， Lee， K.， Ashton， M. C.， amp; de Vries， R. E. （2011）. Are dishonest extraverts

more harmful than dishonest introverts？ The interaction effects of honestyhumility

and extraversion in predicting workplace deviance. Applied

Psychology， 60 （3）， 496-516.

Pletzer， J. L.， Bentvelzen， M.， Oostrom， J. K.， amp; de Vries， R. E. （2019）. A metaanalysis

of the relations between personality and workplace deviance： Big Five

versus HEXACO. Journal of Vocational Behavior， 112， 369-383.

Pletzer， J. L.， Oostrom， J. K.， Bentvelzen， M.， amp; de Vries， R. E. （2020）. Comparing

domain- and facet-level relations of the HEXACO personality model with

workplace deviance： A meta-analysis. Personality and Individual Differences，

152， Article 109539.

Sackett， P. R.， Lievens， F.， Van Iddekinge， C. H.， amp; Kuncel， N. R. （2017）.

Individual differences and their measurement： A review of 100 years of

research. Journal of Applied Psychology， 102（3）， 254-273.

Shin， Y.， Sung， S. Y.， Choi， J. N.， amp; Kim， M. S. （2015）. Top management ethical

leadership and firm performance： Mediating role of ethical and procedural

justice climate. Journal of Business Ethics， 129（1）， 43-57.

Tett， R. P.， amp; Burnett， D. D. （2003）. A personality trait-based interactionist model

of job performance. Journal of Applied Psychology， 88（3）， 500-517.

Treviño， L. K.， Hartman， L. P.， amp; Brown， M. （2000）. Moral person and moral

manager： How executives develop a reputation for ethical leadership.

California Management Review， 42 （4）， 128-142.

Treviño， L. K.， Weaver， G. R.， amp; Reynolds， S. J. （2006）. Behavioral ethics in

organizations： A review. Journal of Management， 32（6）， 951-990.