浅谈中小型制造企业质量管理

刘洋，戴晓伟

（江苏苏美达机电有限公司，南京 210000）

1 引言

据国家统计局第四次全国经济普查结果，截至2018 年末，全国共有工业企业法人单位345.1 万个，制造业327 万个。国有控股企业、外资企业及规上企业质量管理相对正规，对质量较为重视，质量体系比较完善，但占比达80%以上的200 多万家中小企业质量现状堪忧。中国制造向中国质造及中国智造发展的过程中，想要中国制造由多变强，作为工业企业金字塔基础的中小企业的质量控制也很重要。

2 质量现状

当前我国中小工业企业规模小、资金紧、人才缺、员工乱，中小企业多数在市场竞争的夹缝中求生存，产品利润较低，从成本收益角度，不足以支撑完善的质量管理体系。质量管理意识薄弱是中小企业管理者的通病，他们习惯于通过传统的营销模式或不正当手段获取利益，通过简单的返工处理产品质量问题，完全忽视了质量管理体系的建立和质量管理队伍的建设，中小企业质量现状不容乐观。

“人机料法环” 是对质量管理理论中5 个影响产品质量的主要因素的简称。人指企业生产产品的人员；机指企业生产产品所用的设备；料指企业生产产品所使用的物料；法指企业生产产品所使用的方法；环指企业生产产品的过程中的环境条件。生产的五大要素，人是处于中心位置和主导地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的4 只轮子是“机”“料”“法”“环”4 个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。对这5 项要素再次合并，人在生产现场，用一定的方法，使用设备或工具生产产品的过程可以归纳为“工”，五要素就变成了最基础的“工”“料”两大组成了，中小型企业质量现状的薄弱，关键点也是“工”和“料”管理和控制的薄弱。

2.1 偷工减料

偷工减料是指企业和员工主观上的一直恶意行为，企业不按照产品或者客户的质量要求而对材料掺假、减少工序或用料，员工做事故意偷懒或作假，为谋求一时的利益而使用的不良手段。

在企业层面，中国从2001 年加入世界贸易组织，23 年的时间里，中国工业制造快速发展，“中国制造”成为认知度较高的世界标签，各种产品上都能看到“中国制造”。“物美价廉”是中国商品在国际市场上的共同特点，这也意味着利润极低。这样的局面，也对很多企业造成误导，一味地拼价格或低端复制。大多数中小企业属于代加工，没有研发能力，长期以价格作为仅有的手段，在市场竞争中拼杀，在低附加值环节疯狂内卷，最终将累死自己、伤害同行、破坏市场，甚至毁掉整个行业。

员工层面由于中小企业规模小，工资待遇一般，生产环境一般，员工的素质和能力也参差不齐。员工接受教育和培训的程度较低，质量意识较差。单纯的计件生产，员工一味的图快图省事，会形成主观上的偷工减料。偷工减料是恶性的不诚信行为，贪图短期的利益，对企业的伤害很大。随着行业的发展和消费者维权意识的提升，偷工减料的企业很难生存，被发现就只能倒闭。

2.2 粗工滥料

粗工滥料是指企业和员工对产品质量重视度不够，只管数量不顾质量的粗制滥造，用工用料的随意性很强，产品的一致性差，出了问题而不自知。

目前中小企业的管理者和员工对质量管理的认识相对落后，许多企业没有有效的工艺文件，生产要求依靠口口相传。很多员工忽视指定的工艺参数和纪律，造成产品质量的大幅波动和合格率低。据资料显示，大部分工业企业建立了与产品相关的质量管理体系，实际操作过程中却效果不佳，这些制度的执行力严重低于预期。

很多企业依靠简单的仿制，对产品技术掌握不够，技术和质量人员欠缺，没有有效的管理体系。企业管理者纵容员工不遵守生产方法，不控制生产要素的变化，整个生产过程粗犷，管理随意，管理者不懂管理不敢管理。部分员工认为产品缺陷一点点、尺寸超差一点点没问题，甚至有的主管及操作者，因为检验员对质量卡的严一些就与检验员产生争执，企业内部关系紧张。质量事故发生在内部大事化小，小事化了，发生在客户处有专人处理与自己无关。质量隐患一再滋生，质量问题一再发生，不能从根源上彻底根除，这样一来全员的质量意识淡薄了，粗制滥造的工作坏习惯养起来了。

运用“海因里希法则”，可以看出在任何一个无法预料的质量问题背后，都包含着这个质量问题一定会发生的必然因素。批次质量问题金字塔，也如海里冰山一样，露出海面的只是很小的一部分，更多的隐患就象冰山在海面以下的部分一样，还没有显露出来。如果不采取有效的措施，在造成看似偶然发生的质量问题的那些必然因素的作用下，严重的市场投诉必然会出现。

2.3 繁工缛料

繁工缛料指企业质量管理与实际不符，形式主义和面子工程现象严重，质量不能控制关键点，造成企业人力物力浪费。

IS09000 质量管理体系标准是为组织的管理提出基本要求的推荐性、实践性、基础性管理标准，适用于任何组织和产品，但却不是具体的管理方案，只是告诉企业应该管理什么，而不是怎样去管理。很多企业在建立IS09000 体系时生搬硬套其他公司管理文件，这种低水平的模仿和复制只会导致只学其皮毛、未学其精髓，从而达不到相应效果。企业不是根据自身实际情况充分利用现有的管理架构和规章制度，对体系标准进行融合，而是新建一套独立体系极易出现“两张皮”现象。如此一来，管理体系不但未能帮助企业管理更规范，质量水平提升，反而多数用于应付客户需求或检查，并没有落实到实际工作中，增加了企业和员工的工作量，让员工觉得是负担。还有部分企业，受限于培训机构或辅导机构的水平，盲目上马一些听着高大上的项目。例如，有些企业连基础的5S 都不能做好，就开始推行精益生产，到最后让很多人对这些先进的质量管理理论产生了质疑，形成了负面效应。

具体到生产质量控制中，受限于水平或其他客观因素，不能把握住生产工艺或质量问题的关键点，一味地堆砌人工或材料，只会让整个产品更加笨重粗糙，过犹不及。出现问题之后，不能找到问题的根本原因并从源头控制，盲目整改，致使生产工艺越来越烦琐，质量问题却屡禁不止，重复发生。

3 改善建议

质量管理发展分为4 个阶段：第一阶段是质量检验阶段，主要由事后检验组成；第二阶段是统计质量控制阶段，从单纯依靠事后质量检查发展到过程控制，突出了质量预防和过程控制；第三阶段是全面质量管理阶段，突出全面性，全员、全过程、全要素、全社会参与控制产品质量的各个方面；第四阶段是卓越质量管理阶段，可以熟练运用先进的质量管理方式，例如，精益生产、零缺陷、六西格玛、卓越绩效模式等。这4个阶段只是侧重点和重心不一样，每个阶段的发展都是以前一阶段的成功作为基础的，绝不是替代的关系。各中小企业可以围绕“工”和“料”两大组成，循序渐进做提升。

3.1 知工知料

知工知料要求企业真正掌握产品的技术参数和质量要求，企业能有效管控物料，员工技能熟练，能理解并执行工艺。

产品首先是设计出来的，产品质量设计因素占70%以上，要管理好产品质量，做好产品设计质量是首要任务，产品设计过程的质量管理是质量管理的首要环节。产品设计过程包括前期调研、产品设计、工艺编制、样品试制与鉴定。具体内容包括进行市场调查，根据用户需求、技术信息和企业的销售目标制定产品质量标准，设计方案需要组织企业各部门一起评审和验证，如销售、采购、技术、生产、质量、财务等确定合适的设计方案。在产品设计中提出质量要求，确定产品的质量水平，明确产品性能参数，零部件用料及其工艺要准确。国内外对环保要求越来越严，产品工艺要求越来越高，要熟知客户处的法律法规要求，图纸对原材料或零部件的描述要尽量详细，规避后续质量隐患。要了解各类零件具体的细分，同一牌号的原材料，不同厂家或市场可能有很多细分代码，都会对产品质量造成影响。

现在工业设计采用较多的FMEA 就是让质量始于设计的有效手段，FEMA 在产品设计（DFEMA） 和生产工艺编制（PFEMA）阶段，对组成产品或设备的零部件、各组件和各种过程进行系统的失效风险分析，识别所有潜在的失效模式并分析其可能产生的后果，以便提前采取必要的措施，提高产品质量的可靠性。

3.2 控工控料

控工控料要求企业能用有效手段管控生产工艺，控制变量，规范人员操作使之严格执行工艺，发现异常能及时上报。

控制“工”，就是控制人员操作、机器参数、工艺方法及环境参数。物料方面每个人做好自检，确保物料不用错、能纠错。控制“料”就是保证物料全过程受控，从零部件与原材料入厂到生产中的半成品都经检验合格、标识清晰、存储合理。按三定原则（定品定位定量）摆放物料，管控不良品和尾数物料，同时5S 的核心理念也是通过“控料”来改善现场环境。控工控料的核心是控制生产五要素的变化点，“人机料法环”的波动造成产品特性的波动，SPC（统计过程控制）以及很多质量分析方法都是从此入手，查找质量波动或问题产生原因。

要合理的运用“防呆措施”，通过各种手段和方法防止错误或失误的发生。这种措施的目的是确保即使在没有专门知识和高度技能的情况下，作业人员也能正确执行任务，从而提高生产效率和产品质量。“防呆措施”的核心原则包括：通过简化操作、使用滑道、搬运工具、流水线等，减少因疲劳导致的错误，使作业动作轻松。减少依赖个人技能和直觉，通过机械化或自动化提高作业的可靠性，使作业不会有危险。减少依赖人的感官进行判断，如通过颜色编码、增大标识、使用把手等，以减少错误。此外，“防呆措施”还关注如何通过设计减少错误发生的概率，例如，通过在产品上使用不同的颜色或标签来区分不同的物品，或者设计特定的操作流程来避免错误。

控工控料的落脚点在作业指导书，作业指导书用于具体指导现场生产或管理工作，在编写作业指导书的时候要做到方法分步骤，做到简单化。对于作业指导书来说，要通俗易懂，步骤明确，工序简单，放置在员工视力可以看到的地方。部分日资企业对供应商管控做得比较好，他们辅导帮助并核实供应商每一道工序以及包装运输，确保供应商按其要求执行，是比较典型的控工控料的正面案例。

3.3 优工优料

优工优料要求企业有创新思维，合理利用新工艺、新技术、新材料，引入管理新办法，创造企业新质力，员工能发挥工匠精神，提出合理化建议，形成QC 小组，改善产品质量。

当企业做到知工知料和控工控料之后，企业根据实际情况建立了符合自身特点的质量管理体系，员工开始重视产品质量，逐渐形成质量意识。此时，企业已逐步建立起自己的质量文化，自然就会引入先进的质量管理技术和工具。

现在比较推崇的零缺陷，是被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”的克劳士比（Philip B.Crosby），在20 世纪60年代初提出的，后来零缺陷的理念被传到日本，并在制造业得到广泛推广，迅速提高了日本产品的质量。并使之领先于世界。随后，零缺陷理念进一步扩展到各行各业。零缺陷理论核心是“第一次就把事情做对”。而六西格玛（Six Sigma）是一种起源于20 世纪90 年代的管理方法，它通过减少产品和服务中的缺陷和变异，来提高组织的质量和效率。六西格玛的核心概念是“零缺陷”生产，旨在通过减少缺陷和错误，将过程性能提高到接近完美的水平。制造企业提的比较多的精益生产有两大特征：准时生产、全员积极参与改善，正是因为两大特征，才能以越来越少的投入获取越来越多的产出。这些新的、先进的质量理念，能让公司质量管理迈向卓越，形成自己的企业文化。

企业的发展离不开创新，做到“优工优料”之后，很多企业的产品由此也获评为地方精品，公司也都成为专精特新“小巨人”或独角兽企业。公司或个人所处的外部环境是不断发展变化的，总的趋势是要求公司或个人不断增强自己的生存能力。只有不断完善，不断增强自身的生存能力，才能在这个不断发展的环境中继续生存和发展。企业运用质量管理方法，可以减少整个生产过程和各工序的低效率和物耗，降低生产成本。科学有效的质量管理方法，可以提高经济效益，增强竞争实力，促进企业发展壮大。企业要对供应商和合作伙伴的质量管理进行监督检查，确保原材料和零部件的质量符合要求，从源头上保证产品质量。同时还可以建立奖励机制，鼓励员工积极参与和推动质量管理，提升产品质量，增强企业的市场竞争力。管理理念的条文很多，但其最终的落脚点依然是优工和优料。

4 结语

空谈误国，实干兴邦，不能用战略上的空谈来替代战术上的实干。很多人过于迷信“战略”二字，以为有了战略就有了一切。而实际上，战术的重要性对于中小企业远大于战略，拥有好的战术能够保持一场又一场胜利的战斗，持续胜利的战斗能让战术不断得到提升和改进，在拥有好的战术的基础上能够倒推出整个全局。实干是解决问题的关键，企业处理好了工和料的问题，才能向新的台阶前行。对于中小型企业，过多的谈论质量管理理论会让其生产经营复杂化，而将质量的要素合并成“工”和“料”，循序渐进，脚踏实地地前行，质量的提升必然是水到渠成。