M 公司薪酬体系中的问题与对策

李丛

（聊城大学，山东 聊城 252000）

1 引言

当今的社会经济结构面临着从制造业经济体系向知识经济体系的转型，并且市场当中的人才流动速度越来越快，这大大加剧了企业间的人才竞争，如何在这场“抢人大战”中突出重围、占得先机，既能吸引优秀人才到企业中来，又能留得住他们并激发其工作积极性，离不开薪酬管理这一根本手段。

M 公司是山东省郓城县的一家酒类包装企业，从以前的“小作坊”到如今的“大公司”，随着企业的发展壮大，员工流动性大、缺少高素质人才以及员工工作积极性不足等问题渐渐暴露出来，究其原因是公司的薪酬体系存在着一定的问题。在此背景下，文章开展对其薪酬体系的优化研究，为该公司的薪酬体系优化工作提供了思路，同时对本地区其他酒类包装企业的薪酬管理工作具有一定的参考意义。

2 M 公司薪酬体系现状分析

2.1 M 公司简介

M 公司是位于 “中国酒类包装之都”——山东省郓城县的一家酒类包装企业，公司成立于1996 年，20 多年的时间里从镇上的一家家庭小作坊发展成为如今集科研开发、设计制造、加工生产、销售服务为一体的现代化民营企业。公司注册资金6 600 万元，固定资产2.1 亿元，现有职工582 名，占地面积达到了151 999 m2，其中建有职工公寓占地16 800 m2，目前还拥有各种有效专利共计43 项。

2.2 M 公司薪酬体系现状

M 公司与其他中小型的传统制造业企业相同，薪酬体系整体上而言由基本工资、绩效工资、奖金及福利这4 部分构成，但对于不同类别的员工，基本工资与绩效工资所占比重及其具体发放情况又存在一定的差异，下面展开具体的说明。

2.2.1 基本工资

①管理人员的基本工资现状

公司管理人员可分为基层管理人员与中高层管理人员，其中基层管理人员，即各个生产车间的主任和某一生产流程的班长，这类人员的基本工资占其总工资的50%左右，根据其管理生产车间的人数、该车间所产产品的技术含量要求以及工作资历等因素来确定其基本工资水平，经内部访谈知平均水平在2 500 元左右。而中高层管理人员基本工资占其总薪酬比重高于基层管理人员，占比接近70%，少数高层管理人员甚至达到了80%，这类人员的基本工资水平确定依据为其所处岗位职级、工作内容以及学历水平，平均水平在4 000元左右，中层管理人员接近甚至低于平均值，而高层管理要高于这个平均值。

②一线生产人员的基本工资现状

经了解得知，众多一线生产人员的基本工资在总工资中所占比重都较低，平均在20%左右，根据其所从事作业流程的技术含量和难度的高低、工作年限来确定，不同车间工人其基本工资从500～1 000 元不等，部分采用直接计件工资制的生产车间的工人甚至没有基本工资，总薪酬只包含绩效工资和其他的一些奖金与补贴，这显然没有发挥薪酬的保障作用。

③其他人员的基本工资现状

公司的技术人员（包括质检人员）基本工资在总工资中所占比重在70%左右，他们的基本工资水平根据其评得的职称确定，从基层的技术员到产品设计人员与技术研发工程师，平均基本工资从3 000～5 000 元不等。销售人员的基本工资占到总工资30%左右，经内部访谈知平均水平在2 000 元左右。后勤服务人员的总薪酬主要由基本工资和其他的一些奖金与补贴构成，不包含绩效工资，其基本工资平均水平在2 500 元左右。

2.2.2 绩效工资

①管理人员的绩效工资现状

基层管理人员绩效工资占总工资的50%左右，要依据其所管理的生产车间或者某条生产流程具体产品的产量来发放。而对于中高层管理人员，采用定性分析来考核其绩效，考核指标包括工作能力与工作态度这两个方面，二者占比为6∶4，工作能力和工作态度均借助于主观评价来进行衡量，最终根据考核得分来发放绩效工资。

②一线生产人员的绩效工资现状

一线生产人员的绩效工资在总薪酬中占有较大比重，不同车间采用不同的工资制来计算工人的绩效工资，酒瓶车间、瓶盖车间、贴花车间等车间直接采用计件工资制。以贴花车间为例，假设某位贴花工今天共贴酒瓶200 个，其中A 花标的100 个，B 花标的30 个，C 花标的70 个，这3 类花标已确定的计件单件分别为0.4 元/件、0.6 元/件和0.5 元/件，那么这位贴花工一天的工资收入=100×0.4+30×0.6+70×0.5=93 元，当然以上计算是在每件产品均达到了合格标准的前提下进行的，若工人的次品率较高，会从当天的收入中进行扣款。而对于其他的一些车间，如注塑、装配、除尘等车间则采用了计时工资制。

③其他人员的基本工资现状

公司技术人员（包括质检人员）绩效工资的发放与中高层管理人员类似，采用定性分析的方法来考核其工作绩效，并根据最终考核结果来发放绩效工资。销售人员的绩效工资，根据其每个月所完成的产品销售额以及所售产品给企业带来的利润确定，达到部门要求的目标销售额，能够拿到产品利润约10%的提成，若超过了目标销售额，再按照超过销售目标的百分比确定提成中产品利润的所占比重，超过的百分比越高，提成中产品利润所占的比重也就越大。

2.2.3 奖金

①满勤奖

对当月内无任何迟到、早退、请假和旷工情况的员工月底发放满勤奖金，对全体员工都适用，但员工所处层级不同，满勤奖金的额度也会有所不同，基层普通员工一般为200/月，基层管理者为300/月，中高层管理者为500/月。

②年终奖

每年年底公司会根据当年的收益情况向各部门分配一定比例的奖金，具体分配情况由公司的高层管理人员商讨后确定。

③一次性奖金

对于为公司作出突出贡献的员工会发放一次性奖金，例如，对于从事产品设计或者技术研发的员工，其设计或者研发成果为公司带来了较多利润，公司会给予其一次性奖金以表奖励。

④优秀员工奖

每年年底公司各部门以及生产部门下的各个车间都会评选一定数量的“优秀员工”，对这部分员工进行公开表彰并发放一定数额的奖金。与年终奖不同的是该奖金每年的发放数额基本固定，并不根据公司收益情况而有所变动。

2.2.4 福利

公司依法为正式员工缴纳五险一金，员工还享有法定节假日休假、病假等待遇。公司在中秋、春节等节假日也会给员工发放月饼、大米、食用油等物资福利，年底设置抽奖活动，活动奖品为烧水壶、电饭煲、洗衣机、冰箱等各类家电。对于工作在生产一线的员工，公司还会根据其所从事生产工作是否对人体存在健康危害提供相应的劳保补贴。

3 M 公司薪酬体系中的问题分析

通过对M 公司薪酬体系现状的分析，结合公司内部访谈资料，诊断出M 公司的薪酬体系主要存在以下3 个问题。

3.1 薪酬水平缺乏内部公平性与外部竞争性

通过访谈得知员工对当前薪酬水平的满意度并不高，首先，有较多员工对企业内部不同部门间薪酬水平的公平性表示不满。以生产部内的一线生产员工的基本工资为例，其基本工资平均水平较公司内其他员工的而言过低，有些生产车间工人甚至没有基本工资，当外部经济环境不景气，市场对产品的需求较低时，这部分员工基本的生存需求可能都得不到保障，由此可见公司当前薪酬水平缺乏内部公平性，这不利于激发员工的工作积极性。其次，与当地的其他酒类包装企业不同岗位的平均薪酬水平相比，M 公司的薪酬水平并不占优势，公司当前薪酬水平并不具有较强的外部竞争力。这不仅会使企业难以吸引到高素质人才，也会导致企业出现员工频频跳槽的问题。

3.2 薪酬结构内部激励性不足

M 公司的薪酬结构由基本工资、绩效工资、奖金以及福利4 部分构成，整体而言，薪酬结构的项目设置有些单一，缺少工龄工资、股权激励等长期激励项目。具体来看，首先，不同岗位员工的基本工资在总薪酬中所占比重存在不合理之处，对于行政管理人员，固定薪酬比例占比偏高，这可能会使该类人员工作的积极性被弱化；对于一线生产人员和销售人员，浮动薪酬所占比重较高，可能会出现生产人员过度追求产量而忽视产品质量以及销售人员只看销售量而不考虑客户信誉、还款能力的问题。其次，员工绩效工资的确定以其绩效考核结果作为主要依据，而现阶段M 公司的绩效考核体系不够健全，绩效考核制度也不够规范，存在着形式化、主观化等问题。现对大部分车间工人直接采用计件工资制，缺乏合理的绩效考核方式，对行政管理人员的绩效考核也并未与公司的业绩相挂钩，考核指标的设置主观色彩太强。

3.3 缺乏非经济性报酬

随着人们生活水平的提高，非经济性报酬的补充激励作用开始变得不容忽视。而在M 公司当前薪酬体系中，基本上都是各种形式的经济性报酬，包括基本薪酬、绩效薪酬以及各种奖金和福利，并没有设定员工个人的成长与发展机会、决策参与、良好的工作环境与企业文化氛围等非经济性报酬及补偿。

4 M 公司薪酬体系问题的对策

针对以上M 公司薪酬体系中存在的问题，结合相关薪酬激励理论，提出了以下相应的对策，用以帮助M 公司优化自身薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

4.1 开展薪酬调查，优化薪酬水平

科学合理的薪酬水平应同时兼顾内部公平性与外部竞争性，为达到这一目标要求，开展相应的薪酬调查是必不可少的，包括公司内部薪酬调查与外部薪酬调查。首先，开展立足于员工的内部薪酬调查，公司可以采取问卷调查、匿名电话访谈、意见箱等多种调研方式，要对收集到的资料认真分析并总结得出员工对现有薪酬水平存在不满的具体方面；其次，开展外部薪酬调查，可以本公司自己进行调查，也可以委托第三方机构进行调查，鉴于第一种方式比较费时费力，且M公司当前没有足够的专业人员进行此项调查，利用第三方来完成这项工作更加合理。在获得市场调查结果之后，公司管理层应认真研究分析，再结合内部调查的结果，确定兼顾公平性、激励性与竞争性的薪酬水平，对于管理岗、技术岗等企业内部的核心岗位，应确保其薪酬水平偏高于市场平均水平，以为公司吸引并留住优秀人才，其他岗位可根据内部调查结果进行适当调整，可等于或略高于市场平均水平。总而言之，M公司优化后的薪酬水平整体而言应属于薪酬领袖策略类型。

4.2 完善绩效考核，优化薪酬结构

M 公司当前应健全其绩效考核机制，针对企业中不同岗位和不同级别的员工建立细致的绩效考核制度，制定出差异化、客观化的关键绩效考核指标并赋予其合理权重，同时要为绩效考核指标设定既能与员工实际能力相匹配，又能激发其不断挑战自己的调节范围。公司将绩效考核结果作为绩效薪酬发放主要依据的同时，也应发挥其对一些员工职级的调整作用。除此之外，公司应对一些员工薪酬结构中基本工资与绩效工资的比重做出调整，适当提高一线生产人员和销售人员的基本工资占比，以发挥薪酬最基本的保障作用，也要适当提高行政管理人员的绩效工资比重，以强化薪酬对其的激励作用。对于原来绩效工资实行直接计件工资制的生产工人，可将直接计件调整为差额计件工资制，以提高工人的生产积极性，对后勤服务人员可设置一定比重的绩效工资，以强化薪酬对其的激励作用。在现有的薪酬体系中可增设工龄工资、股权激励等长期激励项目，其中工龄工资适用于所有员工，而股权激励应适用于中高层管理人员以及技术研发人员此类核心员工。

4.3 完善非经济性报酬

为充分发挥赫兹伯格双因素理论中激励因素的作用，M公司可以向内部员工提供员工个人的成长与发展机会、决策参与、良好的工作环境与氛围等非经济性报酬。首先，可以通过给员工提供一定的专业培训、国内外进修深造的机会以及一定程度上的职位晋升与挑战自我的机会来满足员工个人成长与发展的需要，从而提高其工作积极性；其次，公司管理人员可鼓励员工积极参与组织决策，并且向下级员工提供适当的情感关怀，以增强员工士气，激发其工作的主观能动性；最后，要加强企业内部的文化建设，树立正面的企业形象与企业价值观，从而为员工营造良好的工作环境和工作氛围，进一步提高员工对公司的归属感与认同感，增强其集体凝聚力。