国有企业全面预算管理的困境与建议

郑华星

（襄阳交通建设投资有限责任公司，湖北 襄阳 441100）

1 引言

随着我国经济的快速发展，国有企业粗放式的管理模式已经不能满足企业的发展需求，要想提高企业管理水平，必须进行精细化管理。全面预算管理，作为新型的管理模式，在企业管理中发挥着越来越重要的作用，成为国有企业提高经营效率、实现管理精细化的首选。但由于全面预算管理存在编制不科学、控制与分析能力不足、激励效果不明显等问题，全面预算管理并未发挥应有的作用。因此，如何在实施全面预算管理时有效提升企业管理水平，成为国有企业亟待解决的问题。本文深入分析国有企业全面预算管理的困境，以提出可行性建议，助力实现企业价值最大化目标。

2 国有企业全面预算管理的意义

2022 年3 月5 日，政府工作报告提出，要“完成国企改革三年行动任务，加快国有经济布局优化和结构调整，加强国有资产监管，促进国企聚焦主责主业、提升产业链供应链支撑和带动能力”。因此，国有企业要制定清晰的战略目标，只有采取有效的措施，才能得到战略决策所期望的结果，从而在经济发展中起到引领作用。全面预算管理就是利用预算来分配企业的各种资源，帮助企业有效组织和协调生产经营情况，从而实现经营目标。所以，全面预算管理这种管理模式成为大部分国有企业的首选。

实行全面预算管理，主要有以下几方面意义：

第一，实行全面预算管理，有利于国家对国有资产进行管理。通过填报统一的全面预算申报表，国家可以更准确地掌握国有资产的情况。第二，实行全面预算管理，有利于提高国有企业应对市场风险的能力。随着市场竞争压力和市场风险的不断增加，国有企业必须寻找新方法来加强内部管理，从而在对抗风险中取得优势。第三，实行全面预算管理，有利于对国有企业开展有效监督。落实全面预算管理，可以进一步规范企业的报表，更好地反映企业的经营情况，有利于监管部门及时掌握企业相关信息，发现企业存在的问题，从而调整企业发展方向或改变企业发展战略。第四，实行全面预算管理，有利于国有企业制定清晰的战略目标。清晰而明确的战略目标是企业取得成功的基础。有了目标，企业就有了前进的方向，同时，战略目标的确定可以帮助企业更好地凝聚团队力量，从而形成合力，对实现经营目标有一定的促进作用。第五，实行全面预算管理，有利于国有企业优化资源配置。企业拥有的资源往往是有限的，让资源发挥最大的效用，是企业的不懈追求。全面预算管理贯穿于企业生产经营的各个方面，通过对目标任务的层层分解，从而最大限度地合理配置资源，最终实现经营目标。第六，实行全面预算管理，有利于规范国有企业的资金支出行为。由于将所有的资金纳入全面预算管理，企业需要制定规范的审批程序，只有这样才能进行资金收支，资金的支出必须严格按照预算方案进行，有效避免了资金的随意支取，规范了企业的资金支出行为。

3 国有企业全面预算管理的困境

随着国有企业改革的继续推进，企业全面预算管理存在的问题也日渐凸显。

3.1 对全面预算管理认识不足，全员参与程度较低

部分国有企业管理者缺乏全面预算管理的意识，认为全面预算管理只是财务部门的工作，对企业制定的全面预算管理制度也缺乏了解，更多地关注业务部门如何为企业带来效益，对预算工作不够重视。其他员工也只关注自己的本职工作，例如，技术人员只关注如何解决技术问题，巡检人员只关注检验任务，采购人员只关注按需采购，而不关注如何做好全面预算管理、哪些因素是影响预算的关键点，对全面预算管理的认识有一定的局限性。

3.2 全面预算编制方法比较单一，预算编制不够精细

部分国有企业在编制预算时，仍然倾向于采取固定预算、增量预算等预算编制方法，这些编制方法比较简单，不需要花费大量的人力物力，就能完成预算编制任务。但通过这类方法编制的预算，问题一般比较突出，预算编制不够精细化。一方面，在面对突发情况时，难以应对市场环境的变化；另一方面，没有对预算指标进行细化分解，如某项费用的定额标准如何认定、指标的责任划分等。这样的预算，有时缺乏必要的弹性，有时也会因为预算预留的空间过多，造成资源的浪费，这些都不利于企业战略目标的完成。

3.3 全面预算管理执行不到位，预算人员能力不足

很多国有企业在预算编制完成后，在日常生产经营中，没有严格按照年初的预算来控制经营活动，导致全年的预算执行情况与预算目标偏离较大，预算的控制功能无法体现。大部分企业未设置专门的预算编制部门，也没有专职的预算编制人员，预算编制和预算执行情况由财务人员负责完成，而财务人员往往对公司的具体业务并不是非常了解，导致在进行预算分析时，仅停留在表面的财务数据分析，无法透过表面挖掘到企业深层次存在的问题，提出的改进措施也与实际业务活动脱节，无法起到帮助企业改善生产经营的作用。

3.4 全面预算管理组织体系不健全，预算工作效率低

一般情况下，企业在实施全面预算管理时，需首先组建预算管理委员会，将其作为全面预算管理的领导机构，财务部负责全面预算管理的日常工作。但在实际情况中，部分国企的预算管理委员会形同虚设，只由财务部牵头预算管理工作。由于财务部门与其他职能部门一般是平级关系，在全面预算管理执行过程中大大增加了沟通协调成本，降低了预算工作效率。

3.5 全面预算管理的信息化水平不高，预算执行情况反馈滞后

随着财务软件的普及，企业大大减少了财务人力成本的投入，可以更快速地开展财务处理，随时调取各项财务数据，但要做好全面预算管理工作，这些还远远不能满足需求。第一，在预算编制方面，涉及企业的方方面面，需要收集、汇总和整理大量的数据和信息，并要根据企业未来发展方向进行调整，仅依靠财务系统软件远远不够；第二，预算执行情况仍依赖于财务人员的汇总整理，可能会因为对预算方案的不熟悉，造成预算执行情况的数据归集不准确，由于工作量大也无法做到实时反馈预算执行情况。

3.6 全面预算管理体系不完善，绩效考核和奖惩与实际不相符

全面预算管理是针对预算的编制、审批、执行、控制、调整、评价、考核及监督等管理方式的总称，一般以销售预测为起点，反映的是企业未来一段时间全部的经营活动、投资活动、财务活动等。由于预算涉及生产经营的多个环节，这就需要相关配套制度来约束企业的行为，但现实中，往往缺乏对应的制度规范，全面预算管理的体系并不完善。通常预算以一年为周期，当年的预算执行情况作为年底考核的依据，但实际操作中，绩效考核指标的确定，往往缺乏科学性和准确性，可能使最终的奖惩偏离实际，从而使下级公司或被考核人产生抵触心理，失去绩效考核的激励作用。

4 完善国有企业全面预算管理的建议

全面预算管理在国有企业发展中起到举足轻重的作用，能否有效实施，关乎企业战略目标能否实现。随着国有企业的转型发展越来越深入，市场竞争也越来越激烈，企业管理者必须重视全面预算管理工作，通过有效途径，充分发挥预算管理对经营活动的指导作用，使企业资源配置更优化。

4.1 转变思想，树立正确的全面预算管理理念

随着国企改革的深入，国有企业领导干部要积极转变旧思想，不断提升对全面预算管理的认识，充分认识到全面预算管理对资源的优化配置功能、对资金使用效益的改善作用，高度重视全面预算管理工作的开展，这样才能帮助企业不断提升管理水平。领导干部要起到率先垂范的作用，要积极宣传引导，在企业内部形成良好的氛围，为实施全面预算管理奠定基础。企业在实施全面预算管理的过程中，要深刻把握全面预算管理的“全面”二字，即全业务覆盖、全过程控制以及全员参与。全面预算管理不只是财务部门的事情，需要所有部门共同努力、所有人员全面参与，这样才能发挥全面预算管理的作用。

4.2 科学选用预算编制方法，提升预算精细化水平

在企业整个预算管理流程中，预算编制是基础，只有科学合理地编制预算，才能完成企业的战略目标。建议国有企业从以下方面入手：一是提高对预算编制工作的重视程度。企业的管理者要明确预算管理必须服从企业整体战略目标，要将全面预算管理融入企业的方方面面，形成有机整体，这样才能使员工利益与部门利益相统一，使各部门利益与企业整体利益相统一，只有重视预算编制，才能为预算的有效实施奠定基础。二是紧盯企业战略目标。企业战略目标是预算编制的出发点，预算编制的过程，就是对企业现有的资源进行整合和重新分配，一切都以实现战略目标为导向，只有紧紧围绕企业战略目标，才能让预算编制不偏离轨道，最终实现战略目标。三是做好预算指标的分解。在预算编制过程中，要格外关注企业的全年重点工作，要设置好关键性指标，通过对预算指标的层层分解，明确每个员工的工作责任，从而指导员工的日常工作，为实现年度战略目标打下基础。四是根据不同的预算项目和业务特点，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行预算编制。从业务预算、专门决策预算、财务预算等方面实行精细化管理，并且要从年度预算细化到季度预算、月度预算，从而保障企业预算目标的实现。

4.3 加强预算知识培训，提高预算编制水平

预算编制的质量，与预算编制人员的素质密切相关。管理者必须重视培训工作，通过组织培训，激发相关人员的积极性和创造性，不断提高预算人员的能力，从而提高预算编制的质量和水平。全面预算管理的相关培训可围绕预算管理组织机构及其职责、预算形式及内容、编制方法、预算分析、执行监控和考核等方面开展，帮助企业理顺预算业务流程，加深预算人员对预算管理制度及预算编制工作的理解，也要让预算人员深入生产一线，了解企业所有重点业务流程，这样才能使企业资源分配更加合理，让有限的资源发挥更大的效用。同时，要积极向同行业其他企业学习，选取行业领先企业作为预算标杆，不断优化各类定额指标，加强交流，提高本企业预算编制水平。

4.4 完善全面预算管理的组织架构，明确职责分工

第一，明确预算的决策和领导机构。对于国有企业集团，需要设立预算管理委员会，并明确预算管理委员会的职责，并且需要设立预算的常设机构负责日常工作，一般由集团财务部承担相应职责。在预算编制过程中，要切实发挥集团总部的统领作用，通过实施“上下结合、分级编制、多上多下、互动沟通”等程序，形成对下属企业的目标指引。对于下属各预算单位，要根据公司的实际情况，设立相应的预算管理机构，履行预算管理职责。第二，各预算部门的人员必须有明确的职责分工，如果出现挂职情况，会让预算管理流于形式，无法发挥全面预算的作用。预算人员要真正参与到预算管理当中，这样才能形成强有力的组织保障，成为落实全面预算管理的坚实基础。全面预算管理水平决定了国企战略和决策的执行力，也决定了企业的竞争力，因此，要以业务流程为导向，明确分工和责任，各部门相互配合、相互协同、形成合力，从而提供有效的组织保障。

4.5 充分利用信息化平台，提高全面预算管理效率

国有企业要积极推动预算管理信息化平台建设，以系统化思维和信息化手段实现预算编制和执行的数字化管理。各国有企业在建设信息化平台时，需要充分考虑企业的所有重点业务，并考虑母子公司之间数据的连接性，可根据全年的预算目标，对各项成本费用支出进行层层分解，通过规范的预算管理流程，提高预算的标准化水平。同时，该信息化平台可以和企业会计核算系统建立联系，提高预算执行情况的汇总效率，方便预算人员及时了解预算执行动态情况，及早发现问题，分析预算目标与预算执行之间的差异，并提出解决方案，不断修正企业的经营行为，从而实现事前、事中、事后的全过程控制，提高成本管控的效率。

4.6 完善全面预算管理制度与流程体系，建立良好的考核和奖励机制

全面预算管理要成为企业实现价值的有效工具，就要抓住管理的关键核心，也就是在科学预测、决策的基础上，实现企业人财物各项资源的配置最优化，而资源最优化的实现需要企业建立完善的预算管理制度和流程体系。各国有企业在预算管理工作中，要结合自身特点，制定预算管理办法，并在预算编制的初始阶段强调预算的严肃性，即经上级预算单位审批后下达的预算，下级预算单位要严格执行，无特殊情况不得调整。对于预算外项目支出，严格履行审批程序。在预算执行过程中，各国有企业要做好动态监控，及时反馈预算执行进度，对预算偏差及时纠正，并加强预算分析。预算分析要深入各业务流程，真正厘清各预算部门的责任，有针对性地解决问题。各国有企业要积极推动绩效评价结果的运用，一是要选取可量化的指标，将预算目标完成情况与薪酬挂钩，结合企业实际情况，选择科学、合理的绩效指标，如果绩效指标选取不合理，将失去激励机制的有效性；二是要思想统一、积极宣传，提高员工参与预算执行的积极性，只有剔除主观因素，客观公正地将预算执行与员工薪酬联系起来，才能形成奖优罚劣的激励机制，保证全面预算管理的有效实施。

5 结论

总之，如何转变全面预算管理理念、如何选择合适的预算编制方法，以及如何完善预算管理体系和流程，是目前国有企业面临的首要问题。因此，国有企业应充分认识到全面预算管理的重要性，强化全员参与意识，不断完善全面预算管理制度，构建符合企业发展的流程体系以及绩效考核评价机制，不断提升全面预算管理水平，从而进一步降低企业成本，推动企业完成既定目标，实现可持续发展。