在不断失败中找到理想

肖文杰

“九死一生”，用这个词形容过去10年中国的新能源车创业，可能有些保守。根据《华尔街日报》的统计，2018年中国有超过487家新能源车制造商，而2023年，年销量超过3万辆的公司不超过30家。

在这个遍布失败的竞技场里，李想显然是成功者。从2018年发布首款量产车以来，他创办的理想汽车累计交付超过70万辆新车，在所有造车新势力中排名第一，2023年理想汽车的全年营收已经超过1000亿元。

但理想总部大楼里最醒目的位置并没有摆放畅销车型或是全新产品，而是放了一款从未量产的“失败”产品：低速电动车SEV这是李想投身汽车创业后遭遇的第一次重大失败，类似的失败至少还有两次。这些挫折放在其他公司身上，可能都意味着死亡。当我们回顾李想的创业史，会发现与其说他累积了许多成功的经验，不如说他从许多失败中存活下来，并且获得成长。“失败”是这段不到10年的造车生涯中，比成功有趣得多的故事。

折戟SEV，收获理想ONE

2014年特斯拉在华启动交付，李想是首批车主，马斯克亲手把车钥匙交给他。回过头看，这把钥匙启动的不仅是一辆Model S，还是一个中国汽车业的创业浪潮。

当年，李斌创办了蔚来，何小鹏投资了小鹏汽车。特斯拉的成功证明了用电机和电池取代燃油发动机能大幅降低汽车业的技术门槛，让原本的局外人有可能进入甚至重塑这个市场—中国的创业者们意识到，自己可以复制同样的故事，甚至有机会做得更好。

李想在那一年还没有动。他仍然在管理汽车之家，这是一家当时年收入超过21亿元的网站，服务中国绝大多数汽车品牌和4S店，他对这个产业的真实需求和弊病有足够的了解。竞争对手兼朋友李斌登门拜访，邀请李想担任联合创始人，负责产品。李想用1500万美元支持了李斌的创业，但婉拒了加盟的邀约。

2015年，李想离开汽车之家，创办了汽车公司“车和家”。他在汽车之家的搭档秦致试图挽留，李想的回答是：我可能在有生之年再造一个丰田，还有什么事比这个更刺激？

当时的李想身价超过10亿元，但这些钱对于造车来说杯水车薪。单单从零起步设计生产一款量产车，就要耗费上百亿元，且至少3年内公司不会有任何经营现金流，这意味着一切都要靠投资者输血。其间出现任何巨大差错或是外部环境的变化，都会导致资金链断裂，所有努力化为乌有。这也是为什么融资能力是造车新势力的首要生存技能。

李想造车历程中的第一个危机就来自于此。在顶尖的创业者中，李想并不以融资能力见长。蔚来成立第一年就获得了6亿美元的投资，而车和家截至2017年的A轮融资累计获得了约15亿元。当时，车和家的产品规划也与众不同。它同步启动了两款车型，分别面向长途和短途两个场景。长途场景对应的是中大型SUV，短途则由一款两座低速小车SEV来满足。这款SEV就是放在理想总部展示的那辆车，它车长仅2.5米，最高续航10 0公里，最高时速45公里，与其说是汽车，倒更像是四个轮子、外壳密封的助动车，在中国这类产品更通俗的名称可能是“老头乐”。

这个定位看似能兼顾骑助动车的广大人群的升级需求，拥有3000万以上的潜在受众，而且在欧洲也得到政策支持，因而受到李想的特别重视，并成为公司第一个发布的产品。这款SEV按照欧洲安全标准设计，但是由于中国的类似产品大都技术水平较低，安全事故频出，政府一直没有承认其为机动车，这意味着生产SEV的企业没法像其他新能源车企一样享受税收减免、销售补贴等财政支持。2018年11月，工业和信息化部等六部委更是出台通知要求严管低速电动车。或许是感受到了政策倾向，2018年年初，李想决定终止SEV项 目。

早期，新能源车在中国完全是一个靠政策扶持的行业。补贴和优惠政策创造了绝大多数需求和资金支持。产品规划与政策相悖，可能是这个阶段能犯下的最大的错误。车和家就犯了这样的错误，虽然比政策公布更早止损，但这意味着车和家的第一款量产车型已经失败。李想只能全力投入另一款家用SUV的研发。而此时SEV已经消耗了数亿元融资。

这是李想汽车创业的第一个危机，但不是他第一次面临缺钱的困境。2008年，由于遭遇金融危机后的汽车业萧条，汽车之家一度面临资金紧张，为了生存，李想引入了投资人澳洲电讯的资金支持，但也交出了55%的股权，导致自己失去公司控股权。之后创始人与大股东之间对公司发展的分歧，也是李想离开汽车之家的原因之一。所以他不愿意轻易用股权换取大量融资。至今，李想本人仍是理想公司最大的单一股东，并且保留了超过半数的投票权。

幸好此时仍有投资机构愿意相信李想。2018年3月车和家拿到经纬中国领投的30亿元B轮融资，总算能歇口气。但这些钱仍不足以支撑家用SUV的研发，到了2019年，经纬带着李想拜访了上百家投资机构，但此时中国的创投市场已进入寒冬，特斯拉也已经在中国建厂，无论人民币基金还是美元基金，投资机構都不愿大额押注一个尚未量产的新品牌。最终，李想向他的好友美团创始人王兴求助，王兴领投了车和家C轮5.3亿美元的融资，他个人出资2. 85亿美元。

很难说这笔雪中送炭的C轮融资中，有多少是因为认可李想这个人。所有大笔的投资都发生在李想决定砍掉SEV项目之后。按照李想本人的说法，事后回看整个过程，“常会倒吸一口凉气，暗自庆幸”。在抛弃错误选项后，车和家迅速聚焦“家”这个单一重心，专注于为家庭用户造车。2018年10月，增程式SUV理想ONE亮相，第二年，车和家改名理想。

理想ONE从2019年12月开始交付，前后卖了两年多，中间经历了疫情冲击，累计销量仍超过20万辆，这个速度即使放到现在也相当可观，在新能源车接受度较低的当年更是惊艳。

在理想ONE身上，李想的“产品经理”特长完全展露，他为这款车设计了大量冷门、不被行业看好的配置，最终受到消费者的认可。

理想ONE以及之后推出的L9、L7等总共4款SUV都属于增程式电动车，也就是说车上有个大油箱，当电池的电能不足时，油箱可以通过增程式发动机给电池充能以驱动车辆。在理想ONE推出之时，中国市场几乎没有采用这类动力模式的量产 车。

李想的逻辑清晰明确。“我们能接受自己一个人花时间找充电桩，也可以一个人坐在车里玩手机等充电，但如果是一家人呢？”在李想看来，既然服务的是家庭用户，里程焦虑就是必须解决的问题。而解决这一问题的方案有三种，大规模铺设超充站、大规模建立换电设施或者干脆把充电站装在车上，也就是在车上装一个增程式发动机。在造车新势力中，小鹏、蔚来分别选择了前两种方案，理想选择了第三种。

选择增程式路线看上去在技术上有些“落后”，但这种方式切实带来了成本上的好处。增程式发动机因为只需要给电池充电，动力性能要求不高，成本也就比较低。有了发动机待命，车上的电池包可以大幅瘦身，这就省了一大笔钱。而省下来的这部分成本就能用于改善其他方面的用户体验。创业早期拿到的融资一直偏少，这使得李想习惯于过“紧日子”，也让他格外注重成本的高效分 配。

然而增程技术长期以来备受质疑。增程式产品的鼻祖是2010年雪佛兰推出的沃蓝达，这款车在美国上市6年，卖出不到10万辆。不论资本还是消费者对这个路线都不太买账。然而经过仔细分析，李想发现问题并不在于增程式路线本身，而在于雪佛兰当时采用的电池包太小—只支持最多60公里续航，在城市路况下可能上下班一趟就没电了。既然用户实际上还是把它当油车来开，电动车的静音性、平顺性等优势就没法体现，同时它的成本又堪比燃油车，当然就没什么市场。

基于这样的观察，李想对理想ONE做了一个关键改进：把电池包做得更大，扩容到180公里续航，这样一来既能缓解家庭用户的里程焦虑，也能让他们日常完全把这款车当成纯电车来开，享受更好的体验。

自创业之初，李想就很擅长做产品。他的头两个创业项目泡泡网和汽车之家做的都是产品测评。泡泡网成立于2000年，主攻IT硬件测评，从零开始，很快做到行业第三，后来由于行业内竞争比较充分，先来者已经占据稳固份额，2005年李想开始转向汽车领域。和许多产品经理一样，李想视乔布斯为偶像，他的产品型号命名也仿照苹果，采用Pro、Max等名称。他认为任何产品都要像iPhone一样，要超越用户有明确意识的需求，试图满足他们潜意识中尚未觉醒却真实存在的需求，从而让产品拥有更高的价值和更强的竞争力。

李想创业大事记

根据公开资料整理

汽车之家的产品定位就是他应用这种逻辑的一个例子。当时国内汽车市场整体规模较小，年销量只有现在的1/5，汽车测评网站主要服务的都是汽车爱好者而非消费者。但李想观察到汽车消费者的数量正在快速增长，主流汽车网站的资讯布局却并不便于辅助消费决策，他遂决定以汽车消费者为服务对象做一个新网站。这个网站的产品库设计非常符合用户需求，到2007年已做到行业第一。

“超越用户需求”的宗旨在理想ONE上同样得到应用。比如车内的布局一改传统SUV的两排五座或三排七座，采用“六座SUV”的新设计。如果三代家庭要共同出行，或是二孩家庭要带两位亲朋，两排座椅不够用，但传统七座车的乘坐体验不好，第三排空间通常很拥挤，对于一家人来说，把谁塞到后排去都不合适。因此理想干脆砍掉了一个座位，让第三排的座位从3个减少到2个，这样每个座位就能更宽裕，同时二排和三排之间的距离也设计得更宽敞，更有助于维持一家人融洽的氛围，这个设计后来在理想尺寸最大的SUV L9中依然保留了下来。

理想ONE是一款只有一种配置的车，它选择把大量其他品牌车型上的选装配置，做成标准配置，这样虽然没法通过选装赚取更多利润，但能够降低采购的成本，更重要的是能超越用户需求。比如座椅加热这个功能，很多车都有，但细分下来，其实包括底部加热、背部加热以及侧翼加热。大多数车没有侧翼加热，但这对于整体的加热体验有明显的提升，就值得做。再比如语音助手功能，很多车只给前排主驾提供，但既然是一家人出行，每个人可能都有自己的独特需求，所以理想ONE给前两排的四个座位设置了独立的音区识 别。

这些产品细节未必都来自于李想本人，但都经过他的拍板，并且和许多汽车业知名创始人一样，李想也曾在产品上市前很短时间内要求修改产品细节。在遭到反对后，他的回答也非常像个产品经理，“是用户的安全和体验重要，还是团队本身的麻烦更重要？”

中国造车新势力的创始人都会关注产品，但像这样针对产品强势地发表如此多意见，并最终被市场认可的创始人，可能只有李想一个。

理想ONE的成功，可以被视为“聚焦”的成果—公司聚焦于家庭用户，李想本人聚焦于一款产品。虽然这种聚焦在最初只是被迫放弃SEV产品后的无奈之举。如果没有SEV项目的折戟，很可能也就没有理想ONE的成功。

华为突袭，组织转型

理想ONE畅销了两年多，在细分市场几乎没有竞争对手，直到2022年7月华为与赛力斯合作的问界M7上市。在M7的沖击之下，当年8月理想ONE的销量环比暴跌6成。这场突如其来的崩盘被李想视为一场生死大考。

M7和理想ONE一样都是六座的增程式中大型SUV，而且动力表现和座舱智能表现明显占优，更重要的是同样采用双电机的M7和理想ONE，前者的起售价要便宜4万元。加上市场已经知道理想ONE的换代车型L8会在当年年底左右发布，消费者对理想ONE的购买热情也就有所下降。内外部因素综合，导致公司一个季度就亏损了十几亿元，李想为此焦虑到失眠。他曾在一次演讲中说，“我意识到此前理想ONE的成功可能都是运气”。

理想ONE是公司的独苗，是理想汽车成功的秘诀，也是危机的种子。旗下只有一款产品，这就使得理想和其他造车新势力不同，它对老产品退市到新产品上市之间的过渡完全没有经验，甚至都没有意识到要为这件事做预案。这种流程上的不足在创业早期影响有限，但当公司做大上市之后，会越来越致命。

流程问题的背后是组织问题，当时的理想缺乏一个系统的组织安排来覆盖产品的全生命周期。

产品经理李想清楚地知道该造什么样的车，但汽车业的重要秘密是，产品不只是设计出来的，还需要一个庞大、严密、分工明确的组织，把车高效、稳定、大批量地生产出来，并且销售出去。而确保这种合作能够达成的基础就是合理的组织设计与落地。

在各家势力群起涌入造车、技术起跑线又大体相当的背景下，很大程度上组织能力就是决胜因素，好的组织架构会带来强有力的执行能力，这会反映在从设计、生产到销售的全流程。

李想并不是一个天生的管理者和领导者。按照他自己的说法，他经过许多次挫折才学会了领导一个组织。早在泡泡网和汽车之家时期，李想曾遭遇员工大规模辞职，还曾经被合伙人与股东联手逼宫。汽车之家时期，李想引入了职业经理人秦致，按照他自己的回忆，当时才见识到“什么是高级的管理”。但李想擅长学习，他在创办理想的过程中最初采用的组织方式，很多就來自于汽车之家时期向秦致的学习。

2022年也是如此，只不过此时李想要驾驭的组织大了许多。这次他学习的标杆就是对手华为。2022年9月理想高管团队达成一致，全面学习华为，每个人都买了大量关于华为的书，人均10本，涉及战略、研发、供应、HR等关于公司治理的几乎所有领域。也就是在9月，理想公布了一系列违反汽车业常规操作的政策：它提前宣布理想ONE停产、优惠2万元促销，同时把更有竞争力的换代车型L8的发布时间从11月初提前到9月底，并在同一场发布会上发布了另一款高性价比产品L7。

提前向公众亮相并开启销售帮助理想稳住了市场预期。9月理想的销量就回升到之前的1万辆以上，到12月销量更是达到新高，冲上2万辆。

汽车公司很少大规模突然改变产品的发布和上市周期，即便作出这种决策，可能也需要半年的时间，但理想表现出了惊人的纠错能力，哪怕这种调整影响了一部分理想ONE车主的权益，这家公司也没有丝毫犹豫。

成功地防守M7之后，李想更加明确了组织转型的必要性。同年12月，理想正式开启组织转型，从“垂直职能组织”转向“矩阵型组织”。

李想自己对“矩阵型组织”有个比喻，他把公司的产品比作“车”，把流程比作“路”。当公司这个交通系统足够大之后，要维持产品的良好运行，就必须合理规划道路。要不然再好的产品也会因为频繁遭遇拥堵而失去魅力。垂直型组织只做一款产品，这时候路怎么设计影响还不大；随着公司的产品线铺开，流程的作用会越来越重要。矩阵型组织成功的关键，就是设立合理的流程机制，让不同的产品能够同时高效地开发和运行。

某种程度上看，垂直型组织是“集中管理”，因为只做一款产品，肯定会将所有资源集中到一起；矩阵型组织则在集中的同时也强调放权。

体现这种“收放平衡”思路的典型案例是门店管理。理想采用全直营的方式开设门店，早期门店数量不多，总部的销售管理团队可以手把手地教店长们做营销、提升转化率，但经营压力也都在总部。到了2022年年底理想的门店数量接近300家，上述模式已经难以有效兼顾所有门店。理想先是推行大区制，到2023年第一季度又把大区制进一步拆为分省制。每个省的负责人自行管理区域内门店的经营，自主分配资源。

采用新的组织管理方式明显提升了门店效率，2023年李想曾披露一个数据，公司开业6个月以上的门店月平均单店销售超过100辆，超过行业平均水平3倍。

失算MEGA，重新聚焦产品

转为矩阵型组织仅一年半，2024年4月理想再次调整组织架构，这次变动主要集中在人员规模一度超过500人的CEO办公室。而就在这次调整之前的3月，理想首款纯电动车MEGA上市后销量显著低于预期，并大幅拖累理想体系内其他主要产品销量，导致理想第一季度销量比预期低1/4。

2023年，理想净利润超过100亿元，现金储备超过1000亿元。2023年11月MEGA亮相的时候，李想在社交平台上宣称，这将是中国50万元以上产品中最新的销量冠军，并预测2024年理想全年的销量将超过80万辆。

等到M EGA正式发布3周后，李想认清了现实。他写了一封全员内部信，承认当下公司遇到挫折，并将本质原因归结为“过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值”，也就是没有给用户提供足够的产品价值。在此之后，理想再次大幅调整组织架构，李想本人直接负责的业务从产品、供应、商业等领域转为聚焦“产品”。

这不是李想第一次放权。2007年引入秦致之后，汽车之家的经营状况迅速改善，李想就主动担任副总裁，让秦致担任公司总裁。

秦致早年曾经把他和李想比作两个风格不同的酒店老板，如果看到酒店大堂的桌子上有杂志没有放回报刊架，李想可能会当场拍桌子批评员工，但他会把副总叫来，问“咱们的管理是不是出问题了”。如果要管好一家大公司，必须采用后者的方式。

自从转型成矩阵型组织，李想在组织上花的精力越来越多，花在产品上的时间则相应变少。而今年4月重新改组之后，李想把供应链和销售业务交给其他高管，自己便专注于最擅长的产品。

对公众直言MEGA的失算，其实可以视为李想产品策略的一环。这款车首月交付逾3000辆，不到预期的一半，但是在其所属的5 0万元以上MPV市场中已经相当不错。对这个销量表示不满，无形中是在提高理想品牌的身价。李想曾被称为“微博之王”，他很善于运用互联网表达自己，有时候还会抖机灵，甚至说一些出格言论。但随着公司越做越大，他学会了收敛锋芒，甚至以退为进。

从SEV项目终止，到华为M7突袭，再到MEGA遇挫，李想的造车创业之路一直在应对失败。这场纠错和学习之旅还在继续，创业路上的新失败也绝不会缺席，而对李想，以及他所剩不多的同路人而言，最关键的是继续保持从失败中学习的能力，努力活下来。

Q：你觉得创业者最核心的能力是什么？

A：把控节奏。公司发展的阶段不同，拥有的资源、机会不同，需要对应不同的发展节奏。比如起步阶段的关键是完成产品验证，实现商业闭环。这个时候的重点是找到自己的长处，把这个长处做到行业的天花板，切忌面面俱到。等公司在细分市场拿到3%的市场份额之后就可以进入下一个阶段，可行性验证那时已经完成，接下来就要倒过来算，未来行业充分发展之后，我应该占到多少份额，通过那个目标倒推今后每一年的目标。这个时候就宁可准备过度，不可准备不足。

Q：超越用户预期，具体应该怎么做？

A：以前流行的做法是区分大众需求和小众需求，但这样做很难超越用户预期。我们的经验是不要区分大众、小众，而是看一个需求是否高频。只要是用户高频使用的功能，你下的功夫就更容易被用户感受到。像车内空间、内饰、屏幕和音响，都属于高频功能。如果舍掉这些领域，而把资源投在其他低频场景里，就更像是产品经理的自嗨。得益于汽车之家时期的积累，我们非常清楚这中间的区别。

Q：你怎么看错误与失败？

A：在过去的这七八年时间里，有一件事我们还是挺自豪的：我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工，只有重复犯相同的错误才会惩罚。因为一旦去惩罚新错误，员工们就会想办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不去惩罚，员工能更大胆地解决问题。碰到问题、需要做出改变并不可怕，比如我們车的造型一直在变，从正式发布往回倒推，可能就在发布前的一个季度还在调造型。很多公司无法忍受这个，但我们认为这很有价值。我们愿意不停地试错并为之付出成本。不能因为我们吃到第八个包子才吃饱，就认为前面七个包子没有价值。每个包子都为我们吃饱提供了巨大的价值。

Q：你对接下来车市的竞争格局怎么看？

A：2024年第四季度，在20万元以上的新能源汽车市场会出现一个大家想象不到的局面—头部的3家品牌到那时可以获得接近70%的市场份额。到2025年以后，智能电动汽车的竞争格局会跟智能手机高度相似，甚至竞争会更激烈，因为造车的门槛比手机更高。最后占据主要市场份额的，可能只会剩下5家公司，其他公司的市场份额都会是个位数甚至更低。

Q：你最喜欢的一句话是什么？

A ：“掌控自己的命运，挑战成长的极限。”这是我从高中时代就最喜欢的一句话，不停地对自己讲。理想汽车的组织使命也是这个。产品只是一个结果，成长才是真正的第一驱动力。