跨国长产业链企业中财务BP的数字化转型

韩露

【摘要】随着企业商务模式的升级发展和业务模式的多样化，企业对财务管理的精细化要求不断提高，传统的会计核算已无法满足企业需求，财务BP应运而生，他将财务管理的边界扩展至公司业务的最前端，借助数字化技术提升财务管理效率和质量，将财务管理全面融入公司业务活动。文章以S公司为例，分析了跨国企业中财务BP的数字化转型思路，总结了我国大型跨国集团企业中，财务BP应用数字化技术转型的实施路径与实践经验，为跨国长产业链企业中財务BP的数字化转型提供了借鉴。

【关键词】数字化；财务BP；跨国企业

【中图分类号】F275

一、引言

全球化市场的竞争日趋激烈，大型国际性外贸公司和集团企业的经营规模与范围逐渐扩大，呈现向产业链上下游延伸的趋势。随着业务形态的多样化，传统形式的财务核算与财务管理难以满足企业的管理需求，财务业务伙伴（Business Partner，BP）的出现，为财务管理的发展提供了全新的方向。作为连接财务和业务的桥梁，财务BP在战略决策和业务运营中发挥着重要作用。通过深入了解业务需求和市场环境，财务BP能够提供准确的财务分析和预测，为企业决策提供有效支持。

数字经济的蓬勃发展，使财务BP能够借助大数据、云计算等技术手段，结合自身财务专业能力，深入了解业务需求，发现潜在风险，提供财务建议，对市场情况做出预测性判断，提高企业经营质量。在新形势下，研究外贸企业中财务管理模式的转变与财务BP的转型思想，并借助数字化技术手段，进一步提升财务管理效率和质量，是一项具有重要意义的课题。

二、S外贸公司的发展变迁

S外贸公司是以经营货物进出口、家用纺织制成品制造、新材料技术研发等业务为主的外贸企业。

外贸业务一直是S公司的重要组成部分。然而，随着经济全球化的不断发展以及自身能力的不断提升，S公司正在由传统的贸易模式向跨国长产业链模式转变，将业务扩展至产业链上下游的各个环节，包括研发、设计、生产、贸易、物流、结算、仓储、营销等，以实现更高效的全球资源整合和国际化特征的发展。通过整合更多资源，S公司能够最大化地提高效率、降低成本，并获得更大的市场份额。

在经济全球化时代，S公司越来越注重国际化特征的发展，不再局限于在国内市场进行生产和销售，而是积极寻求全球化合作和市场拓展。通过整合全球资源，S公司积极寻求产业链各环节的最优方案，使全产业链效率最大化。

数字化背景下，数据的重要性愈发凸显，S公司越来越重视数据的价值和运用。信息化的建设，实现了企业“业务数据化”，为产业链间的高效链接奠定数据基础。数字化技术的进步，实现了企业“数据业务化”，运用积累的业务数据，反哺优化业务流程。通过数字化技术，更有效的分析和挖掘数据，有助于S公司提高运营效率、降低风险，并进行精准的营销和决策。例如，对内通过数据分析发现问题，优化业务组合；对外通过大数据分析，了解不同市场的消费趋势和竞争格局，有针对性地调整产品组合和市场定位，获取商业机会，提高销售业绩。

三、S公司财务管理转型的思想

利用数字技术，推进网络化、智能化、生态化，从而加快数字化转型，S公司现已建立满足自身业务发展特色的数字化信息系统，主要覆盖其三大业务板块：实业板块、本部贸易板块与海外板块，并于财务实现一体化。

（一）S公司财务组织和定位

S公司将原有的组织形式向“战略财务、业务财务、共享财务”的三维组织进行转型。这种转型不是简单地增加人员或职能，而是对组织进行变革，将原本基础、共性的工作汇总至共享财务，以使战略财务和业务财务能够从基础、重复性的工作中解放出来。

1.向战略财务转型

战略财务在公司各项财务管理工作中发挥着指导性作用。在经营过程中财务部门应积极收集和整理各类信息资源，全面提升资源整合能力，把公司的战略转化为财务政策和制度，把公司的意志转化为行动计划和方案。如负责资本筹集，满足各业务公司的发展需求；负责合规经营，确保公司经营符合监管部门的要求；负责风险防控，监督预警纠偏各业务关键环节；负责投资管理，实现资源的投放和归集以保障战略方向的资源供给能力。

2.向业务财务转型

业务财务主要服务于各个业务单元和产业链中的关键节点。业财融合是核算型会计向价值创造型会计转型的关键。合格的业务财务必须走出办公室，走进业务、走进流程、走进客户，全面介入业务的事前、事中和事后环节。项目前期参与投资并购、项目处置等重要决策，深度介入新业态的架构设计、风险评估和模型搭建；项目中期协助业务识别和处置风险，做到“先敌发现、先敌处置、先敌撤退”；项目后期实施常态化复盘，将结构性风险化解在萌芽阶段。业务财务的发展目标，不仅是对业务部门做简单的会计核算，而是要成为业务部的CFO，能够将掌握的财务数据及时转化成业务信息，协助业务做分析、做决策，成为业务的左膀右臂。

3.向共享财务转型

把分布在各业务板块的共性财务工作，通过信息化手段进行标准化、规范化、高效处理，将人力资源和管理资源更多的投入到战略财务与业务财务中，以适应公司高速发展需要。同时不断赋能公司财务部专业条线人员，通过开展主题交流、加强横向沟通、提炼优秀经验、推动短板改进，提升条线整体解决问题的能力，打造专业工作的共享平台。

S公司的财务组织转型思路体现了对财务BP角色的重新定位和职责的优化。通过明确战略财务、业务财务和共享财务的职能，并在组织结构上进行调整，S公司能够更好地利用财务资源，提高财务工作的质量和效率，为公司的战略决策和业务发展提供有力支持。这种转型不仅体现了S公司对数字化背景下财务管理的创新思维，也符合外贸企业追求高效全球资源整合和国际化特征的发展趋势。

（二）S公司财务人才的培养

为适配公司发展，增强价值创造能力，推动产融结合发展，S公司在财务转型中以坚守“四者”财务定位作为聚焦方向，即：原则和底线的坚守者、责任和问题的担当者、团队和组织的赋能者、管理和服务的创新者。明确财务BP在公司创新发展中承担的责任和使命。

为了更好地服务于业务部门，S公司提出了培育“五类人才”的目标。这五类人才包括会计准则专家、金融服务专家、财税咨询专家、业财管理专家和信息技术专家。作为财务BP，他们需要兼具上述五类人才的多项专业能力，努力将自身打造为具备上述五种能力的复合型人才。

S公司在财务转型中明确了“四者”财务定位，并提出培育“五类人才”的目标。这些定位和目标的实施将有助于财务部门更好地协助业务部门开展业务，提供稳定可靠的财务支持，同时也能满足S公司在数字化背景下的发展需求。

（三）S公司数字化技术的应用思想

S公司经过多年的数字化建设，已搭建起以“U8+ITS+M3”为核心的业财系统并实现高效链接，形成了以“BI+久其”为核心的报表系统（如图1）。通过业财系统与报表系统数据分析，为内部定价管理、备货模型设定、提高跨法人的长产业链效能分析、预测和建议等提供指导。

S公司自主创建了基于SRM的标准结算模式，通过SRM实现了包括与自有实业在内的供应商之间的采购结算环节线上化、自动化和可视化，为业务节省提交发票和申请付款的时间。提高业务与组织效率，加强财务流程规范化。通过EDI实现了包括自有海外公司在内的客户之间的订单、样品、工艺、设计文档等信息的实时互通，促进了数据共享。

四、S公司财务BP转型的实施路径探索

（一）跨国长产业链企业财务管理的顶层设计

1.资源的有效配置

在跨国长产业链贸易模式下，财务BP关注产业链各环节业务特征，识别其主要需求，如资金需求、劳动力需求，并配置相应资源。例如，将劳动力需求较强的实业工厂选址于劳动力相对低廉的发展中国家；将营销平台设置于贴近客户的海外当地。

在投资决策方面，财务BP对公司资源的配置提出方案并给出投资决策建议。在S公司对外收购美国BK公司项目及设立子公司收购NVM公司资产组项目中，财务BP不仅在项目前期及项目过程中充分参与，做好项目前期的尽职调查、风险、价值评估及可行性研究。并在投后积极参与海外子公司的资源整合及重新优化，对其实施包括业务、财务监管和信息化对接在内的一体化穿透式管理。

2.关联方内部定价

财务BP关注公司内部产業链之间的交易定价。确保合理的定价和考核的公平性、税务的合规性。财务BP对内部产业链各关键环节进行深入分析，通过对市场需求和竞争优势的准确把握，财务BP为内部交易提供合理的定价建议，确保公司内部资源的有效配置和全产业链价值最大化。

3.资金层面

（1）资金安全性

①为产业链中每个业务主体测算资金需求，并配置相应融资额度、外汇产品额度等。

②为确保资金交易安全性，实施资金集中管控，每日系统自动上收。

③针对新客户及信用风险等级较高的客户，要求其开立信用证结算，降低资金的不可收回性。

（2）资金运营效率

①融资利率方面，寻找最优的金融机构，合理适配金融产品或金融衍生品，根据境内外利率差异及掉期点数影响，配置境内外融资额度及美元、人民币融资额度；结合资产结构进行考量，配置长、短期融资结构。

②外汇汇率方面，充分利用境内外价差和时机，配置美元对境内、境外人民币结汇额度；做好风险管控，严格执行对已接订单锁汇至少50%，出运后锁汇100%的锁汇制度，同时监控事业部和公司整体两级持仓规模和敞口风险。

4.税务层面

在税务层面上，财务BP专注于政策法规的研究及其在国际化经营业务场景中的实际应用，充分发挥税收筹划的前瞻性价值，优化国际化经营中企业自身的税务结构，合理降低综合税负，为业务发展赋能。

（1）所得税管理

财务BP通过对海外税收政策及国家间税收协定的研究，为S公司海外投资战略的架构设计和收益测算提供决策支持。以S公司的美国公司和香港公司为例，中美之间签订了税收协定，但美国与香港未签订税收协定，这意味着美国公司向香港分红需按30%的税率缴纳预提所得税，而向中国公司分红的预提所得税税率仅为10%，因此S公司在设立美国公司时，须将税收差异纳入投资路径选择的重点考虑因素之一。

（2）关税策略

作为涵盖实业、贸易、海外三大板块的跨国长产业链企业，S公司的纵向一体化程度较高，内部关联交易占比较大，合理的交易定价是各国税务机关关注的重点。例如，国内贸易板块出口美国商品，报关价格提高，导致关税提高，从关税角度来看，整体税负水平提高；但报关价格的提高，增加了国内贸易板块的利润，而中国（所得税25%）和美国（联邦税21%、州税8%左右）存在实质上4%左右的税差，同时美国子公司分红回国内需要缴纳10%的预提所得税，因此，从所得税角度来看，整体税负水平反而降低。财务BP需要在两者之间取得效益上的平衡以及税务上的合规。

（二）建设符合业务特征的财务BP队伍

S公司在财务BP队伍建设方面，匹配公司“海外营销平台+贸易+实业”的垂直穿透式一体化模式，搭建长产业链纵向穿透的财务BP队伍，对应海外BP、业务BP、实业BP。

各板块BP以各板块业务特征为主导，服务于各自板块业务。海外BP以改善重点指标为抓手，通过内部定价管理、备货模型设定、纵向阿米巴考核等方式，帮助海外营销平台有效控制费用；业务BP通过协助业务管控原料、汇率、产能搭配等核心生产要素，管理客户、供应商、信用险等核心资源，把控战略方向、资产质量、负债结构等，帮助贸易板块进行全产业链整合；实业BP制定了7项核心指标，将百万工缴模型、实业投资模型纳入财务预算和分析全过程，帮助工厂加强成本管理。

（三）跨国长产业链穿透式分析与管理

随着S公司产业链不断拉长，各业务板块独立核算，且特征不一，对S公司而言，难以从全产业链分析客户订单的利润贡献。财务BP引入穿透式分析，对订单从公司全产业链层面进行剖析，完善了全产业链利润贡献分析。

随着数字化信息系统的建设，S公司与客户、供应商之间的数据共享性进一步增强。往上游方向，加强实业与业务板块间的协同排产、进度共享，利用订单集成数据实现数字化穿透管理；往下游方向，推进中美团队之间的全方位对接，在研发到订单的集成基础上，通过订单生命周期管理平台完成全面的数据整合，实现贯穿上下游的数字化驱动产业链。

财务BP在传统“各自为营”的管理模式基础上，以全产业链视角为切入点，从实业工厂生产到海外平台的前端营销，分析产品全产业链的成本构成及个关键节点的利润加成，通过优化流程、资源整合等方式，降低产业链整体成本，以实现产业链优化升级，提升产业链整体竞争实力。

随着海外平台与S公司信息化建设的逐步完善，双边实现数据对接，在订单、样品等信息实时互通、数据共享的基础上，财务BP从产业链整体运营角度，以客户订单为维度落实损益责任，对客户订单盈利能力进行分析，降低了订单对产业链单一环节利润率的影响，对客户订单质量从全产业链进行穿透式管理。

管理方面，穿透式分析对产业链各环节成本进行了分析，从整体考虑，优化产业链成本。以库存备货为例，穿透式分析呈现各类产品在不同环节的仓储成本，通过比较，确定成本最优、效益最高的生产、存储和出运模式。例如S公司将跨境电商业务成品存放至境内仓库，按交货时间分批出运至海外。相比于一次性发货至海外仓库，境内仓储成本具有明显优势。穿透式分析有助于业务发现不利的单一环节，但利于提升产业链价值的活动。协助业务优化产业链成本，提升整体竞争力。

（四）信息化建设及BI系统的建设与应用

数字化管理作为国际化产业链高效运营的根本保障，不但作用于效率提高，更有利于生态建设。基础建设方面，线上管理已经覆盖S公司各个板块，推动了数据的对接共享和实时交互，形成了S公司自有的业务数据体系；数据治理方面，全员数字意识的提升和BI数据分析系统的建设，为公司开展经营决策提供了更有力的保障；产业生态方面，越来越多的供应商引入S公司自建的“供享云”（SRM）系统，标准结算模式的应用，更是提高了全链协同效率。

1.信息化建设

海外板块的信息化从最开始与客户的EDI对接，发展成为逐步建立起自己的ERP系统，将订单管理、财务管理、款式设计管理全部囊括进来，除业财系统外，均进行在线管理。

在业务板块，财务数字化转型已经覆盖了公共管理、研发设计、贸易管理、品牌业务等多方面，并形成了S公司自身的业务数据体系。其中，在贸易管理部分应用了ITS业务和财务系统，在ITS中借助平台公司的架构，以体现产业链真实利润为目的、以还原业务真实操作为本质，设计了覆盖平台公司、贸易公司、海外公司的关联交易结构，用信息化的手段实现清晰的交易结构。

在实业板块，实施了用友U8系统，实现了财务管理的线上化，完成了实业板块信息化基础架构的搭建。

此外，S公司上线供享云SRM平台（如图2）。作為一个连接产业链上下游的服务平台，其集合了电子合同签约、生产节点监控、货物流转、发票流转、支付结算等功能，通过数字化提高产业链整体效率。

S公司在SRM平台应用标准结算模式，免去了发票录入、付款申请、单据提交等环节，不但降低了沟通成本、提升了运营效率，也让供应商直接感受到合同在线管理、物权线上转移、开票记录可查、到期自动回款等非常便利的体验。对于自有实业工厂，对接工厂U8系统，直连开票，进一步提高全链协同效率。

2. BI系统建设与应用

（1）BI系统的建设目的

基于S公司跨国长产业链性质的贸易模式及阿米巴经营管理模式的运用，产业链各环节独立核算，系统众多且数据规范性不足，各系统之间存在数据孤立，没有形成充分整合。每月出具的财务报表，更偏向事后分析，尽管严谨性更强，但适用性不足，且维度受限于会计处理的精炼特性，虽然符合对外披露的要求，却难以满足对内管理和服务业务决策的需求。因此，S公司需要建立符合各个板块业务特征的、跨长产业链的管报体系，即BI系统。以BI系统作为数据中台，汇总各系统数据并进行整合分析，为经营决策提供数据支撑。

（2）BI系统的建设过程

在收集数据方面，BI系统对内收集传统贸易业财系统ITS、财务系统、海波龙系统、共享云SRM平台系统等；对外接入海关系统回传报关单数据，税务系统对接发票数据。数据来源众多，标准不一，质量参差不齐。

对于数据准确性不高的问题，S公司对内部系统数据进行数据清洗，限时进行原始数据准确性治理，提升数据质量。

在确认数据准确性并对标准进行统一后，财务BP参与BI系统建模工作，明确重点分析指标的取数来源与计算逻辑后，按照指标重要性优先排序，确定系统模块上线计划。同时，每月按业务需求更新2～3组模块，对BI系统内容进行更新迭代。

（3）BI系统的分析应用

在BI系统分析方面，通过收集财务系统账务数据，定期反映业务实际经营情况，借助财务数字化自动取数，大幅减少了财务BP分析、整理、制表、制图等工作强度，流程效率得到大幅提升，使财务BP从数据收集、整理等基础工作中得到解脱，做到从财务后端向业务前端的转换，加强业财融合，保持对业务数据的敏感度。

BI系统不仅对已发生的事实进行取数，对历史财务数据进行分析，更将数据源延伸至业务数据、实时数据，基于S公司重点关注的接单、出运、应收账款、库存等数据，实时更新，快速呈现。财务BP运用财务人员的专业知识，解读BI数据变动原因，挖掘影响其变动因素背后的原因，并为决策层提供更加及时、有效的财务建议。

五、结束语

经济全球化的发展促进了外贸企业向跨国长产业链商业模式的发展，企业经营业态呈现多元化趋势，财务应建立符合企业多样化业务特征的财务管理体系，由传统财务向财务BP转型，深度参与业务，运用财务技能为业务出谋划策，让业务活动与财务管理实现双向融通。同时，在数字化的大背景下，深度参与企业数字化建设，借助大数据、人工智能等技术，结合自身财务专业知识，对大量数据进行高效分析，为企业经营决策提供财务建议，为企业创造价值。

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责编：杨雪