海外中资矿企人力资源属地化管理的探索与实践

韩博｜文

本文针对海外中资矿企人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出了解决建议，有利于加快推动海外中资矿企人力资源属地化建设，从而提升中资矿企海外项目经营管理能力和水平。

随着“一带一路”倡议的深入推进，中资矿企业越来越多的“走出去”，与“一带一路”沿线各国之间的经济合作和交往越来越密切。推动人力资源属地化管理是海外中资矿企在实现国际化的过程中必须面对的问题之一，也是企业在海外发展战略中非常重要的一环，为海外中资矿企扩大海外市场和增强竞争力提供了基础和保障。

海外中资矿企人力资源属地化管理的重要意义

人力资源属地化建设已成为所有企业和海外项目常态化管理的重要部分，对于中企矿山拓展海外业务，提升企业经济效益和经济实力，实现高质量发展具有重要意义。

有助于加强合规经营，减少企业境外运营管理风险。海外中资矿业必须严格遵守项目驻在国的法律法规，通过聘用经验丰富的当地员工，加强人力资源属地化经营，有利于企业熟悉属地政治、经济、文化，有效规避市场营销和项目执行过程中的法律、财税、汇率、政治及安全等风险，还可以发挥属地员工熟悉本国文化与思维的优势，处理好项目建设中的公共关系问题，减少企业境外运营管理风险。

有助于降低人力成本，提升企业境外生产经营经济效益。近年来，国内人力资源成本不断上升，中方员工外派海外项目不再具备优势。特别是中方管理人员和劳务人员的出境机票、签证、境外薪酬、各类保险、探亲休假等各项费用和待遇开支水涨船高，造成海外项目实施成本日益增加，项目利润一再压缩。而中资矿企的海外项目主要集中“一带一路”沿线国家，当地劳动力成本普遍较低，可以根据项目建设的需要，有计划聘用当地雇员来满足工作要求，控制项目支出，提升企业经济效益。

有助于融入当地社会，树立中资矿企海外形象。中资矿企在海外发展时，面临着社会文化、政治体制、经济体制、法律体制、生活习惯、思维方式、自然环境等方面存在的差异所带来的挑战，加强人力资源属地化管理，有利于帮助中资企业更好融入当地社会，树立负责任的中资企业良好形象，推动企业在海外长期稳定发展。

有助于带动属地经济发展，推动“一带一路”倡议深入落实。“一带一路”沿线国家，经济发展落后，当地人民生活水平较低，海外中资矿企通过实施人力资源属地化，聘用大量的当地劳动力，极大促进了当地就业，提高了当地人民的生活水平，增强了当地员工的归属感、幸福感、责任感。此外，海外中资矿企，无论是生产资料还是生活资料，都有着庞大的需求，还带动了当地上下游产业的联动发展，有助于促进“一带一路”倡议落实落地，深化与项目驻在国人民友谊，推动“一带一路”建设进入高质量发展新阶段。

海外中资矿企人力资源属地化管理存在的问题

由于文化差距、法律差异、营商环境差异等问题，海外中资矿企在人力资源属地化管理上仍然存在着很多不容忽视的问题。

人力资源属地化管理存在文化冲突。不同国别之间存在巨大的文化差异，海外中资矿企与所在国文化的学习、认知、理解上都存在较大区别，尤其是社会观念、语言和文化差异，使得双方之间出现交流和融合的困难局面，开展工作也会受到较大阻碍，甚至会产生双方之间的不和谐关系，沟通难度增加。

收入分配机制不够完善。一些海外中资矿企对所在国员工与中方外派员工的薪酬采取不同的分配机制，可比性和公平性得不到充分显示，使员工心理上产生不满情绪，甚至会出现人才流失的情况。随着世界经济开放度的不断加大，海外中资矿企的收入分配越来越受到国际因素的影响，但有的企业未充分考虑到经济的开放性和国际因素的影响，员工收入差距扩大的广度仍有欠缺。

发展前景与培训机制结合不够紧密。海外中资矿企在企业发展前景与员工培训机制的有效融合方面存在不足。部分企业对员工新知识和新技能方面的培训力度不够，导致员工对新的突发事件不能及时采取有效措施来解决。主要通过观看视频、PPT或由员工简单领读有关理论知识等形式，使得员工对培训内容不感兴趣甚至无法有效运用于工作实践，对主动参与培训的积极性产生较大影响。

缺乏有效的个体激励机制。部分海外中资矿企在属地员工激励手段的运用上没有真正考虑员工的精神需求，在员工收入实现稳步增长的同时，精神文化生活得不到满足。此外，绩效管理制度仍然存在“吃大锅饭”的问题。很多企业虽制定了绩效考核办法，但并未完全按照员工的贡献程度进行考核分配，考核办法未形成“贡献优先、兼顾公平”的原则，未体现出“差异化”特点。

加强海外中资矿业人力资源属地化管理的对策与建议

加强人力资源属地化管理，关系到海外中资矿企构建可持续发展能力的长久大计，更是海外中资矿企应对当前严峻国际形势、实现快速发展的迫切要求。

要强化人才属地化认识，细化岗位分类管理。要充分认识到储备和培养一批合格的本土化人才，是逐步提高属地化管理的水平、有效解决文化冲突、降低生产及管理成本以及增强企业市场竞争实力的直接方法，同时也是真正实现与当地社会的融合发展的有力途径。在具体项目时，可根据所在国实情、项目特点及岗位性质分类选用，健全属地化用工的渠道管理、培训考核、风险管理等体系，编制属地化用工业务流程，细化用工管理工作，严控用工风险。

要加强属地化用工管理，提高人员使用效率。要充分考虑项目所在国整体劳动力文化水平和技能水平较低的情况，在招聘当地雇员时，严把招聘入口，规范用工管理。同时要坚持做好当地雇员的教育培训，针对工作中出现的问题及时制定培训计划、组织培训、培训考核等流程，通过导师带徒、技能竞赛等方式，培养出具有当地特色的属地化管理团队，提高培训效果的实效性。要积极探索属地员工绩效管理办法，开展月度、季度、年度考核，以考核结果为属地化员工调薪、晋升提供依据，从而激发属地化员工自身内生驱动力和主动性，不断提高工作效率和工作质量。

要健全属地化管理规章制度，规范员工行为准则。推进实施人力资源属地化管理，健全的规章制度是根本。中资矿企海外项目要在当地律师事务所等专业机构的协助下，对项目所在国投资、贸易、税收、劳工、合同、保险、仲裁等相关法律法规和政策制度进行详细研究，系统性掌握项目所在国相关法律法规，结合项目自身行业类别，制定符合所在国法律法规要求的人员招聘、薪酬福利、养老保险、考勤休假、退休离职、培训考核等各项人力资源属地化管理制度，保证属地化管理各项工作有据可依，奖罚分明，降低项目的用工风险，确保属地化管理的制度化、程序化、规范化、标准化。

要建设适应属地化管理的企业文化，积极构建内外和谐的环境。要秉承“求同存异，共同发展”原则，在注重和强调中外员工之间差异的同时，求同存异，尊重各自国家和人民的宗教信仰、生活习惯和思维方式，积极努力搭建互帮互助、和谐共处的工作氛围。要适应和融入当地工作生活环境，以中外传统节日为突破口，组织丰富多彩的文体活动，积极搭建中外员工交流合作平台，助力跨文化融合。积极加强与当地政府部门的联系，积极履行社会责任，在当地国树立起一个负责任、可信赖的跨国企业形象。